Vedúci subjekt - nadriadený, riadiaci pracovník so svojimi osobnostnými a kvalifikačnými predpokladmi a zodpovednosťou. Manažér musí byť predovšetkým na vedenie ľudí dobre pripravený, musí si vždy vybudovať autoritu, ktorá mu uľahčuje ľudí získať, pochopiť a efektívne ovplyvňovať ich správanie a konanie. Bez patričnej autority a právomoci nemôže vedúci – manažér – riadiť, ani dlhodobo viesť svojich podriadených spolupracovníkov.
„Autorita v zásade upravuje vzťah nadriadenosti a pod
Každá profesia pre výkon požadovaných činností si vyžaduje istý objem vedomostí, osobnostných vlastností, zručností, ale aj sociálno-psychologických vlastností. Manažérske činnosti vyžadujú odbornú profesiu, ktorá sa výrazne odlišuje od ostatných profesií. Aj na odbornú profesiu manažérov – vedúcich pracovníkov na rôznych úrovniach riadenia, je potrebný celý rad spoločenských osobnostných vlastností. Manažéri, ktorí maj
Žijeme v 21. storočí, čo by nás všetkých, ale zvlášť ľudí zodpovedných za ďalší vývoj spoločnosti a jednotlivých organizačných celkov, teda manažérov, malo viesť k stále vyššej spoločenskej zodpovednosti za ich osud, cestou neustáleho zvyšovania kultúry a etiky práce všetkých ľudí a manažérov na všetkých stupňoch riadenia osobitne.
Kultúra všeobecne zahŕňa zložité vplyvy prostredia, vrátane vedomostí, zručností, hodnotovej orientác
Teórie, ktoré skúmajú vlastnosti vedúcich, sa všeobecne pokladajú za „charakterové“, keďže veľká časť doterajších výskumov sa sústreďovala na vnútorné kvality, alebo charakteristiky vedúcich.
1.3.1.1.Staršie charakteristiky vedúcich
Staršie teórie tvrdili, že kľúčovým faktorom je indivíduum so svojou osobnosťou a talentom. Vychádzali z názoru, že vedúcich nemožno vychovať, že vedúci sa rodia. Z toho by však vyplývalo, že úlohou o
John Hunt z London Business School dospel k týmto záverom o bežných charakteristikách špičkových manažérov, ktorí viedli organizácie vo verejnom a súkromnom sektore:
 Princíp prvého dieťaťa : proporcionálne viac prvorodených ako druhorodených alebo treťorodených detí dosahuje vrcholné pozície,  Ambicióznosť: vysoká motivácia vedúca k úspechu, súťaživosť, seriózny prístup ku kariére,  Energickos
Do začiatku päťdesiatych rokov prevládali názory, že „lídrom“ sa manažér rodí, má teda určité vrodené vlastnosti, ktoré ho predurčujú k tomu, aby kolektív viedol. Tento prístup má svoje historické korene ešte v staroveku a stredoveku. Vytušenie tesnej súvislosti medzi úspešnosťou organizácie a kvalitou vedúcich pracovníkov bolo hlavným stimulom rozvoja metód personálneho výberu v dobe medzi svetovými vojnami. Veľmi skoro bol spochybnený názor, že na identifikáciu dobrého
Prístup podľa vlastností a zdôrazňovanie vrodených individuálnych charakteristík neustále narážali pri praktických aplikáciách na realitu, ktorá bola pravdepodobne podstatne zložitejšia. Koncom štyridsiatych rokov ustupuje teória znakov do pozadia a presadzuje sa nový prístup, ktorý zdôrazňuje spôsob správania sa vedúceho. Behaviorálne teórie sú založené na predpoklade, že schopnosť viesť ľudí, teda schopnosť byť lídrom je trénovateľná. Tieto teórie sa zamer
. Dvojdimenzionálna teória Od roku 1945 sa zaoberal interdisciplinárny tím výskumníkov Štátnej Univerzity v Ohio vývojom inštrumentária na popísanie správania sa vedúceho. Prvým výsledkom tejto snahy bol katalóg nových kategórií správania sa pri vedení. Bolo ich celkom 150 a tvorili základ pre vznik Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). Na základe faktorovej analýzy sa dospelo k zúženiu na tri rozhodujúce faktory (Vružek, Š., 1999): - sociálne integrované správania, - orie
Ďalšia značne populárna klasifikácia štýlov riadenia ľudí do štyroch systémov je v manažérskej literatúre označovaná ako „Systém 4“. Jej autorom bol profesor Michiganskej univerzity Rensis Likert a dodnes je rozvíjaná jeho žiakmi. Na základe svojej analýzy vysoko produktívnych manažérov Likert zistil, že pre ich činnosť bola charakteristická identifikácia s organizáciou, s jej cieľmi a vysoká miera angažovanosti pre dosiahnutie týchto cieľov. Táto situácia
Vo všeobecnosti vysoko produktívni manažéri sú tí, ktorí ľudí vo svojich oddeleniach spojili do efektívnych skupín, kde členovia chcú spolupracovať a sú veľmi spokojní s prácou, čo sa dohodne prostredníctvom 4. systému manažmentu. Existujú však aj výnimky. Aj technicky kompetentné vedenie zamerané na prácu môže dosiahnuť vysokú produktivitu (najmä ak je podporované pevnými systémami riadiacich metód). Ale členovia pracovných skupín, ktorých riadiaci pracovníci používajú veľmi nátlakové metódy, bu
Manažérska mriežka Blake a Mounton sa opierali o obidva hlavné faktory školy Ohio, (orientáciu na vzťahy) a (orientáciu na úlohy) a zároveň prevzali aj téru o nezávislosti obidvoch dimenzií. Podľa ich názoru dichotómia (delenie celku na dve časti – buď na orientáciu na osoby alebo na úlohy) ovláda nesprávnym smerom myslenie manažéra a mala by sa nahradiť integrovaným zvažovaním obidvoch dimenzií. Za týmto účelom vytvorili na základe kvadrantu „Ohio State Leadership“ dvojdimenzionálnu „mriežku s
Rôzne pozície na mriežke predstavujú rôzne typické vzory správania. Mriežka naznačuje, že je možná zmena smerom k vysokému záujmu o výrobu (9 bodov) a súčastne aj zmena smerom k vysokému záujmu o ľudí (takisto 9 bodov, t.j. spôsob „tímového riadenia“ (9,9). Mriežka ukazuje, že sú možné všetky stupne záujmov o výrobu a o ľudí, ale kvôli jednoduchosti na ilustráciu bolo vybraných len päť spôsobov riadenia (Pugh, D. S., Hickson, D. J., 1992). Riadenie 9,1 alebo „riadenie úlohou“ sa sústreďu
Robert Tnnenbaum a Warren Schmidt sa domnievajú, že manažéri majú často problémy s rozhodnutím, ako najlepšie k určitému problému pristupovať. Váhajú, či sa majú rozhodnúť sami alebo či majú delegovať rozhodovacie právomoci na podriadených. Tnnenbaum a Schmidt navrhli tzv. kontinuum správania pri vedení (obr. 5), ktoré poskytuje možnosti porozumieť správaniu pri vedení ľudí v súvislosti s rozhodovaním.
Akcie spojené s vedením sú viazané s mierou autority uplat
Vroom sa vo svojej práci venoval rozhodovacím procesom a účasti na rozhodovaní. Jeho dizertácia potvrdila, že účasť na rozhodovaní pozitívne ovplyvňuje postoje a motiváciu. Na dôvažok ukázal, že rozsah týchto účinkov závisí od istých osobnostných charakterových čŕt účastníkov. Autoritatívne typy a ľudia s málo rozvinutými potrebami nezávislosti nie sú ovplyvnení príležitosťou spolurozhodovať; na druhej strane rovnostárov a ľudí so silne rozvinutými
Najpozoruhodnejší prínos Vrooma a jeho spolupracovníkov spočíva v ich odpovedi na prvú otázku. Vyvinuli detailný normatívny model rozhodovacích procesov založených na racionálnych princípoch zhodných s existujúcou evidenciou o dôsledkoch participácie na efektívnosť organizácie. Začínajú rozlíšením troch typov dôsledkov, ktoré ovplyvňujú efektívnosť rozhodnutia:
1. Kvalita alebo racionálnosť rozhodnutia. Postup, ktorý ju naruší, bude zrejme neefektívny. 2. Súhlas alebo ochota podriade
Vo svojom štúdiu riadenia sa Fiedler sústreďuje skôr na pracovné skupiny než na organizáciu, ktorej súčasťou je skupina. Predpokladá, že tí, ktorí boli poverení riadením, budú mať pre túto prácu nevyhnutnú kvalifikáciu. Preto si kladie otázku, ako sa vlastne správ a vedenie, ktoré vedie k efektívnej skupinovej práci. Efektívnosť je veľmi presne definovaná tým, do akej miery plní skupina svoju základnú úlohu. Fiedler sa zameriava na správanie vedúceho a identi
Aký druh vedenia (vzťahovo motivovaný alebo úlohovo motivovaný) si teda každá z týchto osmín vyžaduje? Graf znázorňuje výsledky Fiedlerových rozsiahlych štúdií, ktoré sa zakladajú na výskume stoviek skupín a pokrývajú celú škálu osmín. Medzi skupinami boli posádky bombardérov a tankov, rady riaditeľov, basketbalové družstvá tvorivé tímy. Pre každú osminu, znázornenú na horizontálnej osi, vyjadruje vertikálna os vzťahy medzi štýlom vedúceho a činnosťou skupiny. Mediánová korelácia nad strednou č
Mnoho ľud í má ešte stále zúžené chápanie toho, čo vlastne vodcovstvo je. Keď poviete „vodcovská osobnosť“, oni si predstavia generálneho riaditeľa, ministerského predsedu alebo predsedu správnej rady. Zjavne sa očakáva, že ľudia na takto exponovaných pozíciách ostatných povedú, pričom ale toto očakávanie napĺňajú len so striedavým úspechom. Ale jadro problému spočíva v tom, že vodcovstvo nezačína ani nekončí na úplnom vrchole hierarchie. Je dôležité
 Komunikovať: 1. považujte komunikáciu za jednu z najdôležitejších vecí 2. buďte k druhým otvorení, 3. vytvorte okolo seba vnímavé prostredie pre komunikáciu
 Motivovať: 1. Zamestnanci musia byť zapojení do všetkých častí procesu, krok po kroku. Kľúčová je tu tímová práca a nie princíp podnikovej hierarchie. 2. K ľuďom sa musí pristupovať ako k individualitám. V
Medzi manažérom a lídrom je skutočný rozdiel. Dobrý manažér robí veci správne. Líder robí správne veci. Mnoho stratových organizácií bolo buď premanažovaných, alebo nedostatočne vedených. Ich manažéri dosahovali nesprávne veci nádherne a pohotovo. Liezli rýchlo po rebríku, ale ten bol opretý o zlú stenu. (Bennis, W.,Golsmith, J. 1997, str. 4)