Manažérska mriežka 1

Rôzne pozície na mriežke predstavujú rôzne typické vzory správania. Mriežka naznačuje, že je možná zmena smerom k vysokému záujmu o výrobu (9 bodov) a súčastne aj zmena smerom k vysokému záujmu o ľudí (takisto 9 bodov, t.j. spôsob „tímového riadenia“ (9,9). Mriežka ukazuje, že sú možné všetky stupne záujmov o výrobu a o ľudí, ale kvôli jednoduchosti na ilustráciu bolo vybraných len päť spôsobov riadenia (Pugh, D. S., Hickson, D. J., 1992).
Riadenie 9,1 alebo „riadenie úlohou“ sa sústreďuje predovšetkým na výrobu. Manažér 9,1 je prísny, náročný, zadáva úlohy, očakáva, že sa budú plniť príkazy a ľudia urobia to, čo sa im povie, nič viac, nič menej. Všetko, čo sa nevydarí, treba chápať ako chybu niekoho, musí sa nájsť vinník a určiť zodpovednosť. Nadriadení rozhodujú. Podriadení ich rozhodnutia vykonávajú. manažér má moc a nesúhlas sa bude pravdepodobne chápať ako prejav neposlušnosti. Riadenia 9,1 môže priniesť vysokú úroveň výroby, prinajmenej v krátkodobom horizonte, ale má mnoho nedostatkov. Všetka tvorivá energia podriadených sa vynakladá skôr na oklamanie systému než na jeho zlepšenie. Nesúhlas je skôr vylúčený a potláčaný než vyriešený. Podriadení robia to, čo sa od nich žiada, ale nič viac, a sú, samozrejme, ľahostajní a apatickí. Myslenie v kategóriách zisk – strata sa nakoniec prejaví v rozvoji odborov a v boji medzi odbormi a manažmentom.
Spôsob riadenia 1,9 alebo „riadenie vidieckeho klubu“ zdôrazňuje predovšetkým záujem o ľudí. Ľudia sú povzbudzovaní a podporovaní a ich chyby sa prehliadajú, pretože robia najlepšie, ako vedia. Kľúčovým slovom je spolupatričnosť a neformálna konverzácia, spoločná káva a napokon vtip pomáha posúvať veci dopredu. Ale aj „riadenie vidieckeho klubu“ má nedostatky. Ľudia sa pokúšajú vyhnúť sa priamemu nesúhlasu alebo vzájomnej kritike a výrobné problémy sa zakrývajú. Nikoho nevzruší dokonca ani to, keď sa práca nerobí tak, ako by sa mala. Nové nápady, ktoré by mohli vyvolať problémy, alebo ciele, ktoré by prípadne spôsobili napätie, sa nechajú tak. Spôsob riadenia 1,9 ľahko vzniká v kvázi monopolnej situácii alebo vtedy, keď sa pracuje na základe zakalkulovania primeraného zisku do ceny výrobkov. Definitívnym koncom tohto spôsobu riadenia môže byť úplné zatvorenie jednotky neschopnej konkurencie.
Malý záujem tak o výrobu, ako aj o ľudí sa prejavuje v nedostatočnom riadení typu 1,1. Je ťažké si predstaviť, že organizácia ako celok s týmto druhom riadenia prežije, ale je dosť častý u jednotlivých manažérov a nadriadených. Pre riadenie 1,1 je charakteristické vyhýbanie sa osobnej zodpovednosti, ľuďom sa ponecháva voľnosť, aby pracovali podľa svojho. Títo riadiaci pracovníci robia práve toľko, aby v prípade, že sa niečo nevydarí, mohli povedať: „Povedal som im, čo robiť – to nie je moja vina“. Minimalizujú styky so všetkými a príliš sa nezaťažujú žiadnymi problémami, na ktoré narazia. Prístup 1,1 ukazuje typické frustrácie niekoho, koho minulo povýšenie, bol odsunutý na vedľajšiu koľaj, alebo roky vykonával rutinnú prácu.
Manažéri často striedajú spôsob „riadenie vidieckeho klubu“ (1,9) a spôsob „riadenie úloh“ (9,1). Keď im ide o zvýšenie výroby, používajú spôsob 9,1 ale keď sa začínajú narúšať medziľudské vzťahy, kyvadlo sa vráti opäť k spôsobu 1,9. Stred riadiacej mriežky ukazuje spôsob „tlmeného kyvadla“ (5,5), ktorý predstavuje neveľký posun kyvadla okolo zlatej strednej cesty. Tento stredný spôsob je dostatočne pevný na zabezpečenie prijateľnej výroby, ale aj dostatočne pružný na udržanie prijateľnej morálky. Snažiť sa úplne o obe je príliš idealistické. Takí manažéri sa snažia o umiernenú politiku „cukru a biča“, spravodlivú, ale prísnu, a majú dôveru v schopnosti svojich podriadených pri splnení plánovaných úloh. Riadenie 5,5 tak prináša „dohodu kompromisu“ o problémoch a pokúša sa skôr o vyvážené než o primerané riešenia.
Na rozdiel od riadenia 5,5 a od všetkých ostatných spôsobov „tímové riadenie“ (9,9) sa vyznačuje veľkým dôrazom na výrobu a veľkou starostlivosťou o ľudí a nepovažuje tieto dva aspekty za nezlučiteľné. Tímový manažér sa snaží zjednotiť ľudí vo výrobe. Morálka je spojená s úlohami. Na rozdiel od spôsobu 5,5 spôsob 9,9 sa pokúša nájsť najlepšie a najefektívnejšie rozhodnutia a usiluje sa o najvyššiu dosiahnuteľnú produkciu, ku ktorej prispievajú všetci zainteresovaní a nachádzajú v nej vlastné uspokojenie z výsledkov. Ľudia uspokojujú svoje potreby prácou a spoluprácou s ostatnými, nie spoločenskosťou v zmysle spôsobu „riadenia vidieckeho klubu“. Manažér 9,9 predpokladá, že zamestnanci, ktorí vedia, čo riskujú oni a čo ostatní, nepotrebujú riadenie a usmerňovanie od predstaveného. Povinnosťou manažéra je zabezpečiť, aby si prácu plánovali a organizovali tí, ktorí sa na nej podieľajú, a aby tak nemuseli robiť osobne. Ciele by mali byť jasné všetkým, a hoci by aj boli náročné, mali by byť realistické. Pochopiteľne, že sa konflikt vyskytne, ale problémom možno čeliť priamo a otvorene, a nie osobnými spormi. Povzbudzuje to tvorivosť. Trvalé zlepšenie formy organizácie a rozvoj jej členov – to sú ciele a pravdepodobne aj výsledky spôsobu 9,9. Väčšina autorov v teórii manažérskej mriežky zhodne uvádza týchto 5 základných štýlov vedenia. V teste manažérskeho štýlu podľa tejto teórie zostavenom Blake a Moutonovou však figuruje ešte jeden typ vedúceho a to „paternalista“. Dá sa charakterizovať ako manažér striedajúci záujem o ľudí a orientáciu na úlohu, ak sú podriadení poslušní stará sa o ich potreby, ak sa však nepodriaďujú jeho autorite tvrdo ich postihuje.
Stručná charakteristika hlavných jednotlivých typov (Čihovský, J., Koudelka, F., 1992):
Tímový alebo efektívny typ (9,9)
 maximálny záujem o ľudí a výrobu,
 najdôležitejšia je efektívnosť výroby pomocou účasti ľudí a tímov vedúcich,
 schopnosť vytvoriť z podriadených pracovný kolektív,
 okamžité riešenie konfliktov,
 pripúšťanie názorových diferenciácií a z nich vyplývajúce konfliktné situácie,
 vedenie systémom spolupôsobenia a spolu myslenia.

Autorita alebo úlohový typ (9,1)
 sám plánuje,
 sám celú prácu kontroluje, potreby organizácie stoja na prvom mieste,
 vyžaduje obetovanie osobných záujmov na udržanie vysokej kvality výroby,
 preberá celkovú zodpovednosť, myslí sám, podriadený je tu na to, aby vykonával jeho príkazy,
 málo komunikuje s okolím,
 vedie autokratickým spôsobom.

Kompromisný typ(5,5)
 rešpektuje „zlatú strednú cestu“,
 prácu povzbudzuje natoľko, aby dosiahol slušný výkon a nebola pri tom podlomená morálka
 ľahko presadzuje osobné záujmy,
 má sklony k liberálnemu spôsobu riadenia.

Vedúci spolku záhradkárova alebo sociálny typ(1,9)
 maximálna snaha o harmonické vzťahy medzi ľuďmi,
 snaha o bezpečné pracovné prostredie, o pocit kľudu,
 výrobu chápe ako dôsledok dobrých medziľudských vzťahov,
 riadi za predpokladu, že len spokojní ľudia robia svoju prácu dobre,
 veľmi často komunikuje so skupinou,
 riadi demokraticky až liberálne.

Voľný priebeh alebo ľahostajný typ (1,1)
 malý dôraz na výrobu aj na medziľudské vzťahy,
 ignorovanie a neriešenie konfliktov,
 o výrobu a medziľudské vzťahy sa stará len do takej miery, do akej mu ide o jeho záujmy,
 riadi spravidla liberálne.