V súčasnosti vzniká potreba integrovať modely vedenia ľudí. Integrovaný model má ukázať, ako rozličné faktory môžu na seba navzájom pôsobiť pri situačnom vedení. (schéma 3)
Obr.11..: Integrovaný model vedenia ľudí
Model ukazuje, že vlastnosti vedúceho ovplyvňujú jeho správanie, na ktoré pôsobia situačné faktory a reakcie
Zhrnutie k štýlom vedenia. Starší bádatelia sa sústreďovali na skúmanie osobnostných charakteristík vedúcich a došli k záveru, že presná sústava charakteristík neexistuje. Jednako však za dôležité pokladali inteligenciu, iniciatívu, sebaistotu a „helikoptérovú črtu“. John Hunt skúmal spoločné charakteristiky špičkových manažérov a dospel k niekoľkým zaujímavým záverom. Neskorší výskum, zahŕňajúci diela Lewina, Likerta, Blakea a Mountonovej, Tannenbauma a Schmidta i Freda E. Fiedlera
Potreby- produkty Potreby jednotlivých subjektov firma môže naplňovať poskytovanými produktmi. Pokiaľ sa týka potrieb, existuje tzv. Maslowova hierarchia (pyramída) potrieb. Na jej spodnom konci sú potreby fyzické, súvisiace s elementárnym prežitím. Smerom nahor sa dostávame k vyšším potrebám.
V zásade sa tvorba tímov realizuje preto, že ľudia v skupine dosiahnu viac ako individuálne. Premenou indivíduí v tým sa dosiahne špecifická vlastnosť, ktorá sa nazýva SYNERGIA. Synergia súvisí s medziľudskými vzťahmi. Výsledný efekt skupiny sa nesčítava, ale platí: 1 + 1 = 2 + x, pričom x je kvalita vzťahov medzi ľuďmi. Pôsobí ako opravný parameter, ktorý algebraicky súčet znižuje alebo zvyšuje. Ďalší charakteristický znak skupín je dualita. Znamená, že pri
Predchádzanie deštrukcií Deštrukcia hraničí na jednej strane s rýdzou deštrukciou a rýdzim útlakom. Predstavuje pocit vzdoru a vzbury proti existujúcim podmienkam. /Ak nemôžem získať ja, nemôžeš ani ty/.
Spúšťače deštrukcie môžu byť nasledujúce: • pocit nespravodlivosti, • dôsledok nesprávneho oceňovania a hodnotenia, • nedostatok pozornosti, • vzťah manažéra k podriadeným, • zaznávanie, • pocit neistoty a dezorientácie
Konflikty v skupine Konflikty v skupine sú: • prirodzené, • nemá zmysel ich prehliadať, ani násilne odstraňovať, • je potrebné zvládať ich riešením, • vnášajú do systému nerovnováhu, • nebol by bez nich možný vývoj (obr. 52) V závislosti od toho, či existujú alebo neexistujú konflikty v skupine je možný nasledujúci vývoj: • Konflikty neexistujú – stagnácia • Konflikty existujú a neriešia sa – revolúcia • Konflikty existujú
Jednotlivec môže firme ponúknuť to čím disponuje. Ide o nasledujúce: SCHOPNOSTI – ide o znalosti človeka. Ide o potenciál človeka s ktorým môže pracovať, ktorý sa dá rozvíjať. Dajú sa ovplyvňovať. POSTOJE – vyjadrujú celkovú mieru ochoty a loaylity konkrétneho človeka, úzko súvisí s jeho motiváciou. Dajú sa ovplyvňovať. VLASTNOSTI – súbor tých ľudských zdrojov, ktoré s ohľadom na konkrétne podmienky nie je možné ..... ani účel
Ak chceme realizovať zmenu postojov treba si uvedomiť voči čomu majú byť ľudia lojalní: - k myšlienkam - k firme - k jej ľuďom (nadriadeným)
Preto je najprv potrebné: 1. definovať myšlienky (víziu, poslanie, podnikové krédo) 2. ak je definovaná myšlienka – zabezpečiť jej komunikáciu 3. ak je už komunikovania – zabezpečiť jej podporu
Preto je dobré ak sa zamestnanci už od začiatku podieľajú na tvorbe vízie (myšl
Úlohy môžu byť zadávané : d) ako všeobecné predpisy (zákonník práce, daňové a účtovné predpisy a pod.) e) ako podnikové predpisy (kolektívna zmluva, popisy práce, prac. postupy) f) ako jednorázové príkazy (písomné, ústne)
Zadávaná úloha by mala obsahovať: - čo samá vykonať - kto to má vykonať - termín do kedy má byť splnená - spôsob ako sa má vykonať (ak je to potrebné) - kritéria podľa ktorých bude ho
Metódy riešenia konfliktov (vzťah manažér - jednotlivec)
Prvým krokom je analýza konfliktného chovania Musím zistiť v čom je problém. Môže byť: a) u mňa b) v systéme c) u konfliktného človeka
V prípade že je to u konfliktného jednotlivca musíme určiť príčiny pre ktoré to robí. Následne navrhnúť riešenie, niektorou z metód uvedených v ďalšom (obr. 38)
Príčiny pre ktoré jednotlivec robí ťažkosti môžu byť nasledovne: - chce na seba u
Predchádzanie konfliktu: 1. vytvorenie atmosféry spolupráce Nepripustiť politikárčenie. Podporovať otvorený dialóg, akcentovať spoločné záujmy. 2. Pohotová reakcia na problém kultúry a štruktúry Konfliktu sa dá predísť alebo ho aspoň redukovať pohotovým prispôsobením štruktúry, jej presným vymedzením v organizačných normách firmy. 3. Meranie nezdravej konkurencie Ide najmä a súťaž o nedostatkové zdroje. Treba sa snažiť dopracovať ku konsenzu, pritom akcentovať s
1. pozvánky s programom rozoslať včas 2. závažnejšie dokumenty, ktoré sú predmetom rokovania dajte účastníkom v predstihu 3. nezvolajte zbytočne veľa ľudí – rokovanie je ťažkopádne
 rokovanie začnite vždy včas, ukončite ho hneď ako je program vyčerpaný. Neprechádzajte k iným témam.  držte sa predmetu diskusie;  nedopustite aby sa porada stala miestom osobných urážok; &
Dôvody k delegovaniu (prenášaniu úloh): - nie je možné aby ste stihli všetko; - vašou úlohou(ako líniového manažéra) je dohliadať a nie výkonne plniť úlohy; - prenášaním sa podriadení učia, dostávajú príležitosť; - zvyšuje sa pocit spokojnosti u zamestnancov; - pomôže vám to lepšie zhodnotiť zamestnanca; - lepšie je keď zamestnancom pomáhate a nie riešite úlohy za nich; Prečo sa manažéri vyhýbajú prenášaniu úloh:
Komunikácia je základom každodenného kontaktu ľudí. Človek komunikuje v každej situácii. Komunikáciou je zdvihnutie ruky naznačujúce pozdrav, písanie úradného listu, štúdium a čítanie vedeckých textov, obhajoba svojich názorov pred nadriadeným, telefonovanie, práca s internetom, komunikácia sa realizuje dokonca aj vtedy, keď jeden z účastníkov mlčí. Nie je totiž možné nekomunikovať. Slovo komunikácia sa vyvinulo z latinského „communicare“, ktorého význam
Voľba komunikačného média Zakódovaná správa sa prenáša cez príslušné médium, ktoré spája odosielateľa s príjemcom. Pri voľbe komunikačného média je potrebné brať do úvahy množstvo dôležitých faktorov, napr. náklady (kuriérna služba je drahá); rýchlosť (e-mail a fax sú rýchle); presnosť (písomná komunikácia je presnejšia než ústna); charakter podania (fax vždy nemožno považovať za dostatočne dôveryhodný spôsob komunikácie); charakter príjemcu (telefonický rozhovor môže byť príjemco
Konkrétne spôsoby komunikovania sú značne ovplyvnené osobnými vlastnosťami jednotlivých vedúcich a s nimi súvisiacim štýlom, ktorý uprednostňuje príslušný vedúci pre vedenie ľudí. Najčastejšie sa odborná literatúra zhoduje na 4 základných spôsoboch (metódach) komunikácie vedúceho pracovníka – písomne, telefonicky, poradou a individuálnym rozhovorom. Písomná komunikácia umožňuje adresátovi dôkladné a podrobné štúdium, jednou z v
V starších modeloch alebo teóriách sa na komunikáciu hľadelo ako na niečo, čo prebieha jednosmerne, priamou cestou od hovoriaceho k poslucháčovi. V tomto lineárnom pohľade na komunikáciu rečník komunikoval a poslucháč vnímal rečníka. Odosielanie a prijímanie správy sa považovalo za deje prebiehajúce v rôznych časoch. Lineárne pojatie bolo nahradené interakčným, podľa ktorého hovorca a poslucháč súčasne striedajú svoje pozície. Napríklad A odosiela správu, B prijíma správ
Horizontálna komunikačná sieť zahŕňa spoluprácu medzi organizáciami, útvarmi a jednotlivcami na rovnakej úrovni, ako aj vzájomnú koordináciu. Týka sa to dodávateľsko-odberateľských vzťahov, medzipodnikového porovnávania, koordinačných porád,, koordinačných plánov, výmeny skúseností, patronátov a iné.
5.3.3Diagonálna komunikácia
Do diagonálnej komunikačnej siete v „šikmých vzťahoch“ patrí napríklad metodické riadenie iným než pria
V súčasnosti sa podniky čoraz častejšie potýkajú s problémom efektívne zvládať obrovské množstvo informácií, inštrukcií, príkazov, postrehov a nápadov, ktoré nevyhnutne prúdia interným aj externým podnikovým prostredím. Ako uvádza Vymětal a kol. (2005) spoločnosť sa na začiatku tretieho tisícročia nachádza vo vývojovej fáze nazvanej „informačná“ spoločnosť. Obvykle sa tým chápe „spoločnosť, kde kvalita života i perspektivita sociálnych zmien a ekono
Komunikačný manažment v zjednodušenej forme definujeme ako „proces riadenia komunikačných tokov prebiehajúcich v podniku“ a v širšom ponímaní ako „proces ovplyvňovania komunikačného systému podniku takým spôsobom, aby priebeh, prostriedky, smerovanie i formy komunikácie spoločne napomáhali úspešnému naplneniu vytýčených cieľov. Taktiež, aby vytvárali také prostredie, v ktorom sa úsilie o stanovenie podnikových cieľov stane prirodzenou doménou všetkých