Systém 4 Rensisa Likerta 1

Vo všeobecnosti vysoko produktívni manažéri sú tí, ktorí ľudí vo svojich oddeleniach spojili do efektívnych skupín, kde členovia chcú spolupracovať a sú veľmi spokojní s prácou, čo sa dohodne prostredníctvom 4. systému manažmentu. Existujú však aj výnimky. Aj technicky kompetentné vedenie zamerané na prácu môže dosiahnuť vysokú produktivitu (najmä ak je podporované pevnými systémami riadiacich metód). Ale členovia pracovných skupín, ktorých riadiaci pracovníci používajú veľmi nátlakové metódy, budú mať pravdepodobne nepriaznivý postoj k práci a k riadeniu a neprimerane veľa odpadu a nepodarkov. Vykazujú tiež vyššiu fluktuáciu, väčšie pracovno-riadiace konflikty, mierou ktorých sú prestávky v práci, sťažnosti a pod. (Pugh, D. S., Hickson, D. J., 1992).
Existuje silná pozitívna korelácia medzi profesijnou a kvalifikačnou úrovňou spolupracovníkov na strane jednej a Likertovými skupinami štýlov riadenia na strane druhej. Nekvalifikovaní pracovníci sú viac „držaní skrátka“, tvoriví a intelektuálne vyspelí spolupracovníci „ na voľnom vodítku“ , autonómne, s výraznou participáciou na príprave aj výsledkoch rozhodovacích procesov. Likert a jeho spolupracovníci došli k zaujímavému záveru, že rutinní manažéri majú tendenciu k využívaniu systému 1 a 2, zatiaľ čo ich tvoriví kolegovia skôr preferujú vyššie systémy. Menej tvoriví manažéri sa skôr zameriavajú na kontrolu prác („job-centred“, „production-centred“), tvoriví manažéri na pozitívnu motiváciu a aktívne jednanie spolupracovníkov („employee-centred“, „human-centred“). Potvrdzuje to názor, že tvoriví vedúci pracovníci sú orientovaní najmä na prácu s ľuďmi (Vodáček, L., Vodáčková, O., 2001).
Manažment je podľa Likerta vždy relatívnym procesom. Vedúci, aby boli objektívni a aby dokázali komunikovať, musia vždy prispôsobiť svoje správanie ľuďom, ktorých vedú. Neexistujú žiadne špecifické pravidlá, ktoré treba interpretovať s prihliadnutím na očakávania, hodnoty a schopnosti tých, s ktorými je manažér v interakcii. Orientácia na tieto hodnoty a očakávania predstavuje rozhodujúcu riadiacu schopnosť. Organizácie musia vytvoriť takú atmosféru a podmienky, v ktorej by všetci manažéri, čo prichádzajú do styku s ľuďmi, zaobchádzali s nimi v súlade s ich hodnotami a očakávaniami (Pugh, D. S., Hickson, D. J., 1992).

Obr. č.6.– Hľadiská a výsledky štyroch manažérskych systémov podľa Likerta (Vružek, Š., 1999, s. 257)

Autoritatívne systémy Participatívne systémy
Systém 1 Systém 2 Systém 3 Systém 4
Motivácia Hospodárska istota Fyziologické a osobné problémy Fyziologické, osobné a iné potreby Celá škála ľudských potrieb
Komunikácia Vertikálna smerom dole Vertikálna prevažne smerom dole Vertikálna Laterálna
Interakcia Malá Malá Rozsiahla Intenzívna
Rozhodovanie Špička hierarchie Strategické rozhodovanie na špici, značné delegovanie Strategické rozhodovanie na špici, silné delegovanie Na všetkých úrovniach prevažne v tímoch
Určenie cieľa Príkaz Príkaz s možnosťou diskusie Určenie cieľa po diskusii s podriadenými Určenie cieľa ako výsledok skupinovej diskusie
Kontrola Centralizácia, odpor voči neformálnej organizácii Koncentrovaná, prevažne na špici, neformálna organizácia v protikl. K formálnej Prevažne na špici, neformálna organizácia za alebo proti formálnej Decentralizovaná, neformálna a formálna organizácia sú identické
Výsledky
Produktivita Skromná Vyššia Vysoká Veľmi vysoká
Náklady Vysoké Nižšie Mierne Nízke
Fluktuácia Vysoká Nižšia Mierna Nízka
Nepodarky Vysoké Menšie Mierne Nízke

Neskôr Likert a Likertová rozširujú klasifikáciu systémov 1 až 4 o identifikáciu „celkového modelu organizácie systému 4“ (systém 4T). Označenie sa vzťahuje na organizácie, ktoré nie sú obsiahnuté v systéme 4. Zahrňujú:
- Vysokú úroveň výkonnostných cieľov udržiavanú vedúcim a prenášanú na podriadených
- vysokú úroveň vedomostí a schopností vedúceho v technických aspektoch, v administratíve a v riešení problémov
- schopnosť vedúceho poskytovať plány, zdroje, zariadenie, vzdelávanie a pomoc podriadeným

Pre systém 4T je tiež charakteristická optimálna štruktúra diferenciácie a spojovacích článkov a stabilné skupinové pracovné vzťahy.
Systém 4T je v súčasnosti najlepšou metódou na riešenie konfliktov vzhľadom na to, že sa sústreďuje na získavanie údajov o skupinových potrebách (odstraňujú sa tak interpersonálne konflikty) a na zaangažovanosť do skupinového rozhodovania s cieľom vyriešiť rozdiely v záujme celej organizácie. ak členovia jednej alebo obidvoch týchto skupín prejavia neschopnosť dostatočne dobre používať techniku skupinového rozhodovania, potom nadriadené zložky musia poskytnúť ďalšie vzdelávanie v skupinových procesoch. Systém založený na vzájomných väzbách a vplyvoch zlepší schopnosť sebakorekcie, pretože nadriadení rozpoznajú tie skupiny, ktoré nevykonávajú efektívne svoje spájacie a problémy riešiace funkcie a môžu zabezpečiť školenie. Korekcia je však možná, pretože nedostatky sa nezistia až na základe konečných údajov, keď je už neskoro(t. j. klesajúca výrob, stúpajúce náklad, zníženie miezd), ale skôr, než sa prejaví slabý výkon a vznikne konflikt.
Likert argumentuje, že čím je organizácia bližšie k systému 4T, tým viac sa približuje k vyššej produktivite, zisky sa zvýšia a konflikt sa redukuje. Likert tiež navrhuje systém 5 – organizáciu budúcnosti, v ktorej autorita hierarchie úplne zanikne. Autorita jednotlivcov bude vyplývať iba z ich pozície v rámci prekrývajúcich sa skupín, ktorých sú členmi, a z ich spojovacích rolí (Pugh, D. S., Hickson, D. J., 1992).