Subjekty manažmentu ĽZ - pripravená prac.sila, ktorá podá dobrý výkon
Za úspech MĽZ sú zodpovední: - personálni manažér (tvoria metodiky, plány) - línioví manažéri (riadia ľudí na základe metodiky) – získava pracovníkov, zúčastňuje sa na výbere prac., odmeňovanie
Outsorcing – znížiť personálny náklady, snaha o redukciu administratívnych činností: 1. operatívne úlohy personalistov sú presúvané na líniových manažérov 2. príležitostne
Spolupráca personálneho útvaru s externými a internými inštitúciami podniku
Interné prostredie: odborová organizácia Externé: úrad práce, školy, sídelná jednotka obec Spolupráca je vzájomná, partnerská pri všetkých inštitúciách, ide o partnerský vzťah.
Pri odborovej organizácii – OO zastupuje zamestnancov, PU zastupuje zamestnávateľa. Kolektívna zmluva spravidla trvá jeden rok. PM pripravuje a vyjednáva podmienky kolektívnej zmluvy. Odborová organizáci
Personálny plán - je dokument, ktorý môže byť členený do rôznych oblastí napr.: Oblasť zamestnávania Rozvoja Odmeňovania (môže to byť ale nemusí) - Pers.plán odpovedá na niekoľko otázok: koľko, akých, odkiaľ, kedy, za koľko
Kategórie pracovníkov, ktorých sa tá oblasť týka: - noví zamestnanci a plán sa sústreďuje na tieto aspekty: Metódy získavania Proces zamestnávania Adaptácia - potenciálni zamestnanci: Ako
Dizajn pracovného miesta, redizajn prac.miesta, analýza pracovného miesta
Schopnosť organizácie obsadiť prac.miesto a byť efektívny tak, aby plnila stanovené ciele závisí aj od toho, ako sú projektované pracovné miesta. Definícia prac.miesta: - je najmenší prvok organiz.štruktúry a vymedzuje miesto jednotlivca v organizácii. Prac.miesto sa skladá z: - pracovných úloh, ktoré sú si dostatočne podobné natoľko, že môžu byť spojené a priradené jednému pracovnému miestu.
Prístupy, ktoré sa uplatňujú pri tvorbe prac.miesta: 1. mechanický – vychádza z Taylorovej koncepcie manažmentu, jeho cieľom tak ako cieľom každého iného prístupu je produktivita práce, ale ten ciel sa odlišuje v prístupe, ako produktivitu práce dosiahnuť. Kladieme dôraz na jednoduchosť a na špecializáciu (znižovať náklady, využívať zdroje). Tento prístup je možné využiť všade tam, kde sa organizácia zameriava na dôsledné využívanie zdrojov, kde sa práca opakuje, kde sa môžu vyskytnúť časté
Výhody a nevýhody motivačného prístupu Vyšší nárok na zamestnanca, vyššie výdaje, vyťaženosť
3. biologický (ergonomický) - Ergonomia je veda, ktorá skúma interakciu medzi fyziológiou človeka, medzi jeho prácou a medzi prac.podmienkami, v ktorých je práca vykonávaná. Predpokladom je základná potreba človeka: potreba pohodlia a potreba bezpečia. Cieľom je vysoká prod.práce ale pri maximálnom dodržiavaní BOZP. Nevýhoda: počiatočné vysoké náklady spojené s p
1. POSLANIE, CHARAKTERISTICKÉ ČRTY, PREDMET KONTROLY, KLASIFIKÁCIA A FÁZY KONTROLNÝCH PROCESOV
1.1. POSLANIE
Poslaním kontroly („managerial control“) je včasné a hospodárne zistenie, rozbor a prijatie záverov k odchylkám, ktoré v riadenom procese charakterizujú rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou. Na rozdiel od niektorých interpretacií kontroly, ako boli v našej ekonomike obvyklé, je kontrola ako manažérska funkcia chápaná širšie. Nemá iba charak
Existuje rad účelových klasifikácií kontrolných procesov. Obvykle ide o členenia podľa:
a) obsahovej náplne, b) úrovne riadenia c) charakteru vykonávania d} designu kontrolných systémov e) typu spätnej väzby ad a) Podľa obsahovej náplne ide o kontrolné procesy, ktoré sa zameriavajú na zhodnotenie úrovne kvality vykonávania rôznych činností organizácie (správnosti, účelnosti, porovnávania s plánom a pod.), ktoré vo s
Kontrola z hľadiska designu kontrolných procesov Z hľadiska dizajnu kontrolných systémov boli identifikované 3 prístupy: - tržný - byrokratický - klanový
Typ kontroly Charakteristika 1. Tržná Využíva externý tržný mechanizmus (ako napríklad konkurenčné ceny a podiel na trhu), pomocou ktorého formuluje štandardy, používané pri kontrole. Typický pre organizácie, ktoré majú presne definované výrobky a služby a ktoré sa stretávajú so závažnou tržnou konkurenciou
Plány môžu byť stanovené, štruktúra organizácie môže účinne napomáhať k dosiahnutiu cieľov, zamestnanci môžu byť motivovaní na základe efektívneho vodcovstva, ale stále nebude isté, že činnosti prebiehajú podľa plánu a že budú dosiahnuté predpokladané ciele. Kontrola je dôležitá, pretože obsahuje konečné prepojenie manažérskych funkcií. Je to jediný spôsob, ako môžu manažéri zistiť, či boli ciele naplnené a keď k naplneniu nedošlo, tak prečo. Špec
STANOVENIE ŠTANDARDOV Pretože sú plány merítkom, ktorého pomocou manažéri kontrolujú, je logické, že prvým krokom kontrolného procesu by malo byť stanovenie plánu. Pretože zložitosť a podrobnosť plánu môže byť rôzna a pretože manažéri nie sú schopní všetko „ustrážiť“, sú pre potrebu kontroly často vytvárané špeciálne štandardy. Štandardy sú kritéria vykonanej práce. Predstavujú určité body z celkových plánov, pomocou ktorých sa vyhodnocuje vykonaná práca tak, že je manažér schopn
TYPY ŠTANDARDOV KRITICKÝCH BODOV Všetky úlohy, ciele mnohých plánovacích programov, všetky činnosti týchto programov, taktiky, postupy a rozpočty môžu slúžiť ako štandardy. Voči ním je možné vyhodnocovať skutočne vykonanú alebo očakávanú prácu. V praxi sa obvykle používajú tieto štandardy: 1) fyzické 2) nákladové 3) kapitálové 4) príjmové 5) programové 6) nekvantifikovateľné 7) ciele ako kontrolné body 8) strategické plány ako kontrolné
Z radu odporúčaní k efektívnemu vykonávaniu kontroly je možné upozorniť predovšetkým na účelnosť: - koncipovať a plánovať postup kontroly v súlade s povahou obsahovej náplne hodnotených manažérskych procesov, čo však obvykle nevylučuje použitie rovnakých či metodicky podobných nástrojov ( napr. rozpočtov, techník nákladových rozborov, pyramidových rozkladov vplyvov, sieťových grafov), - dbať o primeranú hospodárnosť kontrolný
Plánovanie 1. Definícia plánovania. Z celého radu definícií s ako najvhodnejšia ukazuje autorom skrípt korigovaná definícia autorov Koonza a Weihricha (1996). Plán predstavuje akýkoľvek postup budúcich činnosti vhodne zoskupených pre dosiahnutie stanoveného cieľa. Celý ďalší postup vychádza z tejto definície.
2. Účel plánovania Plánovanie predstavuje jednu z dominantných činnosti manažmentu V zásade stanovuje ciele a spôsoby ich dosiahnutia Spolu s kontrolou predstavuje
Plánovanie a výkonnosť Formalizované plánovanie je obvykle spojené s vyšším ziskom, návratnosťou aktív a ďalšími pozitívnymi finančnými výsledkami. Kvalita plánovacieho procesu a realizácia plánov pravdepodobne prispievajú k vyššej výkonnosti než rozsah plánovania. V týchto štúdiách, kde formalizované plánovanie neviedlo k vyššej výkonnosti, bola táto skutočnosť často spôsobená externými vplyvmi. Tieto vplyvy môžu byť napr. vládne obmedzenia, silné odbory a ďalšie kľúčové sily vo von
Typy plánov V závislosti od šírky záberu, t.j. v závislosti od toho akého rozsahu organizačnej jednotky sa týka, podľa časového horizontu, podľa funkcionálnej oblasti, podľa organizačne správneho hľadiska, a podľa charaktéru plánov, je možné vyšpecifikovať nasledujúce druhy plánov.
Podľa šírky záberu. .Podľa tohto kritéria rozoznávame: -Plány organizačnej jednoty ako celku. -Plány čiastkových jednotiek. -Plány čiastkových činnosti.
Prístupy k formulovaniu cieľov. Ako sme už skôr uviedli, ciele poskytujú manažérom pre všetky ich rozhodnutia a aktivity smer a formulujú kritéria, podľa ktorých vedia merať skutočné výsledky. Všetko čo zamestnanci firmy robia, by malo byť zamerané na dosahovanie cieľov ich skupiny a firmy. Tieto ciele môžu byť formulované na základe tradičného prístupu pre formulovanie cieľov alebo podľa postupu, známeho pod názvom manažment podľa cieľov.
Kroky pri stanovení cieľov – 5 krokov. 1. Posúdiť poslanie organizácie, ktoré je vlastne identifikáciou účelu organizácie. Toto široké prehlásenie o účele organizácie poskytuje všeobecný návod pre chápanie toho, čo je dôležité. Dôležité je posúdiť prehlásenie skôr, ako sa sformulujú ciele, pretože ciele by mali odrážať to čo je v poslaní uvedené. 2. Posúdenie dostupných zdrojov. Určite by sme nemali stanovovať ciele, ktoré nie je možné splniť v rámci existujúcich a dosiahnuteľný
2Vývoj predpokladov Plánovanie je v princípe zamerané na budúcnosť. Aby mohli byť plány reálne a realizovateľné, musia byť stanovené s ohľadom na predpokladaný vývoj v rozhodujúcich oblastiach. Musí sa predíkovať budúci vývoj na trhu, cenové pohyby, globalizačné trendy a ich dopady, demografický a personálny vývoj, a ďalšie trendy. Vzhľadom k tomu, že obraz budúceho vývoja je značne zložitý, berú sa z praktických dôvodov v úvahu len rozhodujúce faktory. Pre správne stanovenie budúcich predpokla
Kritické výhrady k plánovaniu Formalizované plánovanie sa stalo populárne v 60tych rokoch a pre mnohé organizácie sa v tomto ohľade nič nezmenilo. Organizácie potrebujú určité smernica. Kritici však napádajú samotné základy plánovania. Aké sú ich hlavné argumenty proti formalizovanému plánovaniu? 1. Plánovanie môže vytvoriť rigiditu. Formalizované plánovanie uzamyká organizáciu do konkrétnych cieľov, ktoré majú byť naplnené v určitom čase. Ak sú tieto ciele stanovené, predpokladá sa, že