ODPORÚČANIA K VYKONÁVANIU KONTROLNEJ ČINNOSTI

. ODPORÚČANIA K VYKONÁVANIU KONTROLNEJ ČINNOSTI

Z radu odporúčaní k efektívnemu vykonávaniu kontroly je možné upozorniť predovšetkým na účelnosť:
- koncipovať a plánovať postup kontroly v súlade s povahou obsahovej náplne hodnotených manažérskych procesov, čo však obvykle nevylučuje použitie rovnakých či metodicky podobných nástrojov ( napr. rozpočtov, techník nákladových rozborov, pyramidových rozkladov vplyvov, sieťových grafov),
- dbať o primeranú hospodárnosť kontrolných procesov, resp. ich účelnú mieru a spôsob zaistenia z hľadiska kritických miest kontroly a času,
- zaistiť primeranú kvalitu kontroly, aby splnila svoje poslanie a nevznikali pochybnosti o jej úrovni (napr. aby nemusela byť opakovaná),
- dbať o správne načasovanie kontrol a zachytiť významné odchýlky od plánovaných zámerov čím skôr, resp. kontrolnými procesmi ich predikovať skôr, než nastanú (preventivný charakter kontroly),
- rešpektovať odlišnosti vyplávajúce z organizačných parametrov kontrolovanej jednotky (veľkosť, počet pracovníkov, systém riadenia),
- pokiaľ možno vytvárať predom organizačné a personálne predpoklady pre to, aby kontrola mohla byť adresná a jednoznačná (napr. tvorba nákladových stredísk, stanovenie osobnej zodpovednosti za určité procesy),
- vychádzať zo spôsobu deklarácie právomoci a zodpovednosti kontrolovaných pracovníkov i kolektívov, miery ich autonómnosti a významu cieľov ich činnosti pre podnikateľskú prosperitu firmy,
- pri dodržaní nárokov na potrebnú hĺbku a spoľahlivosť záverov, pokiaľ možno, voliť jednoduché kontrolné postupy, a to nie len z časových a nákladových dôvodov, ale i pre zrozumiteľnosť kontrolovaným spolupracovníkom a možnosť prejednania výsledkov s tými, ktorých sa týkajú,
- dodržiavať požiadavky legality kontrolných procesov a etické postupy ich vykonávania tak, aby nemali negativný efekt na motiváciu hodnotených jednotlivcov, či kolektívov,
- navrhovať reálne a hospodárne postupy nápravných opatrení, resp. vytvárať také postupy manažérskej práce, ktoré ich svojou pružnosťou uľahčujú,
- zabezpečiť včasné rešpektovanie výsledkov kontrolnej činnosti, resp. včasné prejednanie a prijatie záverov tak, aby mal princíp spätnej kontrolnej väzby maximálnu účinnosť.

Niektoré kontrolné procesy bývajú nepopulárne. Je nutné počítať aj s prípadným odporom voči kontrole („resistance to control“) práce zo strany niektorých spolupracovníkov. Považujú ju za prejav nedôvery a niekedy i za prejav diskriminácie. Je preto vhodné uvážiť, či vykonávaná kontrola nie je v rozpore s právomocou či autonómiou kontrolovaných (tzv. „overcontrol“) Preto sa v managemente nie len doporučuje ako taktne a v akej miere kontroly vykonávať, ale aj ako sa pripraviť na prípadné problémy, ktoré môžu vzniknúť. Naopak by bolo chybou kontrolu nevykonávať či vykonávať ju v malej miere tam, kde vzniká jej potreba (nebezpečie tzv. „undercontrol“).
Odpor voči kontrole čiastočne zmierňuje včasné vysvetlenie jej účelu, inokedy participácia zamestnancov a neformálnych riadiacich štruktúr, niekedy využitie výsledkov v prospech kontrolovaného kolektívu či jeho práce (napr. odmeny za dobré výsledky). Dôležité je uviesť, že kontrola nemá zďaleka len reštriktivný charakter, ale je predovšetkým systémovým opatrením k zaisteniu poriadku, spoľahlivosti, stability a včasnej adaptácie na zmeny.
Častým odporúčaním je nerozptyľovať kontrolnú činnosť na značný počet významovo odlišných kontrolných akcií. Podstatné je vedieť si vybrať to, čo je z hľadiska riadených procesov závažné, a to obvykle z hľadiska nebezpečia vysokých strát z negatívneho rizika či vysokého stupňa neistoty. Význam kontrolovaných procesov, pravdepodobnosť nedostatkov, ktoré majú byť objektom kontrolnej činnosti, nebezpečie zo strát spojených s pravdepodobnými nedostatkami, riziká spojené s absenciou kontroly – to sú hlavné obecné kritéria pre voľbu čo a kedy kontrolovať.
V súčasnej dobe moderný management venuje značnú pozornosť kontrolnej práci vrcholových vedúcich pracovníkov. Využíva sa v značnej miere sústava finančných ukazovateľov, ktorá je ako integrovaný systém spracovaná pomocou počítačovej techniky. Naväzuje na finančné a manažérske rozpočtovníctvo, účtovníctvo a audit. Sústavy používaných rozborových ukazovateľov majú obvykle špecifický charakter „šitý na mieru konkrétnych potrieb“. ***

Kontrola v USA často znamená meranie výkonnosti vzhľadom k presne stanoveným štandardom. Manažment podľa cieľov vyžaduje určenie verifikovateľných cieľov, voči ktorým je možné merať individuálnu výkonnosť. Manažéri môžu od týchto štandardov vyhľadávať odchýlky a určovať ich vinníkov. Hlavný dôraz je kladený na individuálnu výkonnosť. Relatívnu novinku predstavujú programy riadenia akosti. Mnoho programov akosti vyvinutých v USA pre zvýšenie akosti a produktivity bolo neskôr využívaných v Japonsku.

Kontrola v Číne

Kontrolu v Číne vykonávajú predovšetkým vedúci pracovných skupín. Pozornosť kontroly je zameraná na skupiny aj jednotlivcov. Čínske kontrolné praktiky sú kombináciu amerických a japonských prístupov ku kontrole. Pri zistení odchýlky od plánu je snaha neobviňovať zodpovedných pracovníkov, aby si mohli zachovať tvár (podobne ako je tomu v Japonsku). Krúžky kvality nie sú v Číne príliš používané.


POROVNANIE KONTROLY V JAPONSKU, USA A ČÍNE

Japonský manažment Manažment v USA Čínsky manažment

1. Kontrola spolupracovníkmi. 1. Kontrola manažérmi. 1. Kontrola predákmi.
2. Kontrola zameraná na 2. Kontrola zameraná na 2. Kontrola zameraná na
skupinovú výkonnosť. individuálnu výkonnosť. skupiny aj jednotlivcov.
3. Zachovanie tváre. 3. Obvinenie z chyby. 3. Snaha o zachovanie
4. Značné rozšírenie krúžkov 4. Obmedzené využívanie tváre.
kvality. krúžkov kvality. 4. Obmedzené využívanie
krúžkov kvality.