Kritické výhrady k plánovaniu

Kritické výhrady k plánovaniu
Formalizované plánovanie sa stalo populárne v 60tych rokoch a pre mnohé organizácie sa v tomto ohľade nič nezmenilo. Organizácie potrebujú určité smernica. Kritici však napádajú samotné základy plánovania. Aké sú ich hlavné argumenty proti formalizovanému plánovaniu?
1. Plánovanie môže vytvoriť rigiditu. Formalizované plánovanie uzamyká organizáciu do konkrétnych cieľov, ktoré majú byť naplnené v určitom čase. Ak sú tieto ciele stanovené, predpokladá sa, že dôjde k zmenám vo vnútornom prostredí, aspoň do doby ich splnenia. Keď však tento predpoklad neplatí, manažéri a plány sa dostanú do problémov. Manažéri sa budú pokúšať skôr o flexibilnú reakciu alebo zmenu plánov ako o pokračovanie úsilia naplniť pôvodné ciele a v dôsledku tohto nebudú schopný reagovať na meniace sa podmienky. Taký prístup je cestou do „pekla“.
2. Plány nemôžu byť formulované pre dynamické prostredie. Väčšina organizácii je v súčasnosti postavená pred problémy vyplývajúce z dynamických zmien prostredia. Základný predpoklad pre plány a plánovanie, teda že sa prostredie nezmení, je chybný a preto nie je možné plánovať a tvoriť plány vôbec. Súčasný biznis je často chaotický až náhodný a nepredvídateľný. Riadenie za takých podmienok vyžaduje flexibilitu a nie zviazanosť plánov.
3. Formalizované plánovanie nemôže nahradiť intuíciu a tvorivosť. Pre úspešné organizácie je typické, že výsledky sú dané víziou nejakého jednotlivca. Ale i vízie majú tendenciu k formalizácii. Formalizované plánovanie typicky obsahuje skúmanie možností organizácie, príležitostné a mechanické analýzy, ktoré menia vízie do podoby programovanej rutiny. Taký prístup je pre organizáciu pohromou. Napríklad rýchli rast
4. Plánovanie zameriava manažérov na súčasnú konkurenciu a nie na prežitie v budúcnosti. Formalizované plánovanie má tendenciu sa zameriavať na zhodnocovanie najlepších súčasných príležitosti v rámci oboru. To často nedovoľuje manažérom vytvoriť alebo znovu obnoviť obor. Formalizované plány môžu tiež vyústiť v nákladovú slepotu a vysoké náklady na doženenie konkurencie. Tiež možno povedať, že firmy ako sú Intel, ABB a Sony boli úspešné preto, že vstúpili do nepreskúmaných vôd a formovali nové obory.
5. Formalizované plánovanie posilňuje úspech, ktorý môže viesť k chybám. Úspech rosí úspech. To je „americká tradícia“ Keď to nespochybníte, nebudete dobrí. Úspech môže skutočne porodiť za určitých okolností prepad. Je ťažké meniť alebo likvidovať predchádzajúce plány, ktoré boli úspešné – odhodiť to, čo bolo dobré, do prepadliska. Úspešné plány však môžu vyvolávať falošné pocity istoty a generovať oproti formalizovaným plánom viac dôvery, ako je vhodné. Veľa manažérov nebude riešiť niečo neznámeho, pokiaľ k tomuto nie sú donútení zmenami vnútorného prostredia. Ale potom môže byť neskoro.

Majú tieto kritické výhrady nejaký význam? Mali by manažéri zabudnúť na plánovanie? Nie, to by sa nemalo stať. Kritické výhrady majú určitú platnosť, poukazujú na rigiditu a nepružnosť Súčasní manažéri budú efektívny plánovači, pokiaľ porozumejú procesu plánovania v dynamickom a neistom prostredí.

Efektívne plánovanie v dynamickom prostredí
Ako teda môžu manažéri efektívne plánovať, keď sa vnútorné prostredie stále mení? Ak sme hovorili o neistote prostredia ako o jednom z podmieňujúcich faktorov, ktorý ovplyvňuje všetky typy plánov. Pretože dynamické prostredie je stále viac normou ako výnimkou, pozrime sa ako plánovať za takých okolností.
I v neistom prostredí chcú manažéri formulovať plány, ktoré sú konkrétne, ale flexibilné. To sa môže zdať samo o sebe ako rozpor. Aby plány boli použiteľné, musia byť do istej miery špecifické, ale nesmú byť nemenné. Manažéri si musia uvedomiť, že plánovanie je trvalý proces, plány slúžia ako automobilová mapa, kde sa môže smer trvale meniť podľa dynamicky sa meniacich podmienok. Musia byť ochotní meniť smer nie len pri procese formulovania plánov, ale i pri ich implementácii. Pritom je dôležité plánovanie formalizovať, dokonca i keď je prostredie vysoko neisté, aby mohli merať dopady na výkonnosť organizácie. Je to vytrvalosť plánovacieho úsilia, ktoré významne prispieva ku zlepšeniu výkonnosti. Prečo? Pretože ako vo väčšine činností, manažéri sa „učia plánovať“ a kvalita ich plánovania sa bude zvyšovať, pokiaľ to budú robiť trvalo.