vedenie ludi

Vedenie ľudí
Vedenie ľudí patrí medzi základné manažérske funkcie. Manažér má využiť svoju moc a viesť ľudí tak, aby pracovali s nadšením v záujme celku. Za spoločnú dominantu každého vedenia je možné považovať ovplyvňovanie, pôsobenie nositeľa funkcie vedenia. Ide o to, aby činnosť ovplyvňovaných smerovala k dosahovaniu skupinových cieľov a cieľov celej organizácie. Pretože ľudia majú isté potreby a ciele, vedenie im má pomôcť, aby poznali, že uspokojovanie vlastných potrieb sa môže dosiahnuť len využívaním ich potenciálu a prispievaním k plneniu spoločných cieľov.
Vedenie sa simultánne orientuje na úlohy a na osoby. Pri orientácii na úlohy ide o špecifikovanie pracovných aktivít a cieľov skupiny alebo celku a každého jej člena, ktoré treba vykonať v záujme dosiahnutia efektívneho výkonu. Orientácia vedenia na osobu znamená snahu udržiavať skupinové procesy a podporovať plnenie potrieb a očakávaní jednotlivcov.
Vedenie možno definovať ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa vedúci s využitím svojej moci usiluje o dobrovoľnú, ochotnú účasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov, a tým o uspokojovanie svojich potrieb. Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc. Moc je schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo ovplyvňovať názory alebo správanie ostatných členov alebo skupín. Má pôvod v legislatívnej moci, odbornosti, dôvere, možnosti odmeňovania a pod.
Právomoc predstavuje právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených.
V čom vlastne spočíva vedenie?
Vedenie v sebe zahŕňa sústredenie úsilia skupiny na spoločný cieľ a umožňuje im pracovať ako tím.
Viesť ľudí znamená podnecovať ich a inšpirovať, dostávať ich do stavu, v ktorom sa budú so záujmom angažovať za dosiahnutie spoločných cieľov.
Vodcom (lídrom) je ten, kto dokáže v diskusii slovami aj počúvaním jasne vyjadriť svoju víziu a potom podnecovať napĺňanie a dotiahnutie tejto vízie do úspešného konca.
Viesť znamená aj ovplyvňovať všeobecné princípy myslenia a konania ľudí.
V rámci vedenia sú dôležité tri okruhy otázok:
1. prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho
2. komunikácia
3. motivácia ľudí
3 prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho
1. prístup na základe vlastností vedúceho;
2. prístup zameraný na správanie sa vedúceho a s ním súvisiace štýly správania sa;
3. situačný prístup.

Prvý prístup je založený na názore, že manažér má určité vrodené vlastnosti, ktoré ho predurčujú na vedenie ľudí alebo mu ho výrazne uľahčujú. Niektoré z typických čŕt lídra sú síce vrodené (energia, čiastočne inteligencia, asertivita a správanie), ale buď sa musia nadväzne rozvinúť, alebo iné sa môžu úplne vypestovať. Prevažná väčšina výskumných prác sa zameriavala na skúmanie a odkrývanie vlastností, ktorými sa najefektívnejší manažéri odlišujú od menej efektívnych.
Vytvorilo sa šesť kategórií čŕt, pričom každá z nich sa ešte špecifikuje:
fyzické- vek, výška, váha...
príprava človeka- výchova, skúsenosti, status...
inteligencia- schopnosť, úsudok, znalosť...
osobnostné vlastnosti- rozhodnosť, nezávislosť, sebadôvera...
črty charakterizujúce vzťah k úlohám- zodpovednosť, vytrvalosť, iniciatíva...
sociálne črty- prestíž, taktnosť, diplomacia...
Nedostatkom tohto prístupu je to, že sa nedá presne určiť, ktoré vlastnosti a aké vzťahy medzi nimi sú pre vedúcich rozhodujúce.
Druhý prístup je založený na skúmaní správania sa vedúcich, z čoho vznikajú rôzne štýly vedenia. Štýl vedenia je vertikálny vzťah vedúceho k podriadeným jednotlivcom alebo ku kolektívu. Podľa využívania právomocí poznáme tri štýly vedenia: autokratický, demokratický a liberálny štýl vedenia.
Autokratický štýl vedenia sa vyznačuje uplatňovaním vôle vedúcich bez ohľadu na názory podriadených, pričom sa využívajú mocenské prostriedky. Ide vlastne o jednostrannú komunikáciu zhora nadol. Motivácia je postavená na diferencovanom odmeňovaní a postihoch spolupracovníkov.
Demokratický (participatívny) štýl vedenia je charakterizovaný obojstrannou komunikáciou medzi vedúcim a podriadenými. Vedúci sa s nimi radí o navrhovaných úlohách a rozhodnutiach, ako aj o postupoch na ich zvládnutie. Okrem toho koordinuje priebeh plnenia prác, pomáha pri plnení povinností a dosiahnuté výsledky prerokúva s podriadenými.
Liberálny štýl vedenia: vedúci zriedkakedy využíva svoju moc a spolupracovníci majú veľkú voľnosť v konaní a sú značne nezávislí. Spolieha sa na to, že podriadení si stanovia alebo vo veľkej miere rozpracujú ciele svojej činnosti a prostriedky na ich dosiahnutie a zvolia tiež postup ich realizácie. Vedúci pomáha svojim podriadeným zaobstarať potrebné informácie a zabezpečiť styk s vonkajším prostredím. Teda má úlohu reprezentanta.
Tretí prístup je situačná teória vedenia, ktorá je založená na predpoklade, že vedúci sú produktom situácie a štýl ich práce sa môže podľa povahy situácie meniť. Nedostatkom tohoto prístupu je to, že sa môže zakladať na dvoch odlišných chápaniach flexibility vedenia. V jednom prípade vedúci môžu a musia meniť svoje správanie tak, aby zodpovedalo situácii. Tým prispôsobujú štýl vedenia úrovni podriadených. V druhom prípade vedúci nemôžu meniť svoje správanie, a preto sa musí zmeniť situácia.
Z týchto troch prístupov vznikol integrovaný model, ktorý berie do úvahy všetky predchádzajúce modely. Model ukazuje, že vlastnosti vedúceho ovplyvňujú jeho správanie, na ktoré pôsobia situačné faktory a predchádzajúce reakcie podriadených.
Trojica autorov (Ivancevich, Donnelly, Gibson) špecifikovala tri osobné kvality, ktoré prispievajú k schopnosti vedúceho ovplyvniť iných:
1. vedúci by si mal byť vedomý vplyvu svojho správania na tých, ktorých vedie
2. každý vedúci musí vedieť komunikovať s podriadenými
3. dôležitou schopnosťou efektívnych vedúcich je, aby rozumeli sebe, svojim podriadeným a ich situáciám
Likertove štýly vedenia
Veľmi populárna je klasifikácia štýlov vedenia ľudí, ktorú vypracoval Rensis Likert. Predpokladal existenciu 4 štýlov vedenia ľudí:
1) Exploatačno-autoritatívny štýl vedenia: vedúci sú vysoko autoritatívni a málo dôverujú podriadeným. Vyžaduje sa tvrdá disciplína pri plnení príkazov, nie je záujem o iniciatívu a názory podriadených a motivácia sa podnecuje pomocou strachu a trestov, len výnimočne pomocou odmien.
2) Benevolentne-autoritatívny štýl vedenia: prevahu má autoritatívna zložka, ale niektoré právomoci rozhodovania sa už delegujú. Vedúci má záujem o niektoré nápady a názory podriadených, teda ich čiastočne toleruje. Je tu silná kontrola a motivuje sa pomocou odmien, ale aj pomocou strachu s trestov.
3) Konzultatívny štýl vedenia: vedúci dôverujú podriadeným do značnej miery, no nie celkom. Zvyčajne sa snažia ich myšlienky a nápady vyzžiť. Uplatňuje sa obojstranná komunikácia, na motivovanie sa používajú odmeny, príp. tresty, ako aj určitá spoluúčasť. Kontrla je výberová.
4) Participatívno-skupinový štýl vedenia: vedúci plne alebo vo veľkej miere dôveruje podriadeným. Podporuje sa obojstranná komunikácia, ktorá sa často využíva na spoločnú prípravu dôležitých rozhodnutí. Motivácia je na základe spoluúčasti na spoločnej činnosti, t.j. na stanovovaní cieľov a na ich plnení. Kontrola je výberová.
Podľa Likerta manažéri, ktorí používajú systém 4, dosahujú najväčšie úspechy.
Je manažér lídrom a líder manažérom?
Ani jedno, ani druhé sa nevylučuje. Manažér má medzi svojimi funkciami aj vedenie ľudí a lídri (vodcovia) bývajú dobrými manažérmi na strednom, resp. výkonnom stupni manažmentu. Ak sa v organizácii osvedčia, nie je ojedinelé, že sa dostanú na vrcholovú úroveň. Nadobudnuté vodcovské zručnosti sú ich výhodou.
Existuje množstvo príručiek o vedení a manažovaní ľudí, ktoré vedú k zlepšovaniu know-how, ale ani jedna nie je receptom na to, ako to robiť dobre. Neexistuje presný návod, ako viesť ľudí, ako zvýšiť ich výkonnosť, ako sa vyhnúť konfliktom, ako využiť čo najlepšie ľudský potenciál. Nejde o jednoduchý problém, pretože ľudia sú rôzni, lídri sú rôzni a rôzne sú aj situácie, v ktorých manažéri pracujú.
Dnes už nestačí ísť cestou tradičných manažérov, ktorí iba plánujú, organizujú, merajú, kontrolujú a pod., lebo tí sú v úspešných organizáciách nahrádzaní tými, ktorí sú schopní podnecovať zamestnancov k dosiahnutiu spoločného cieľa. Skutoční vodcovia dokážu využiť schopnosti a potenciál zamestnancov, vedia od nich dostať mnoho veľmi dobrých myšlienok a nápadov. Štýl vedenia, ktorý iba prikazuje, zakazuje, prípadne aj zastrašuje, pôsobí na zamestnancov demotivujúco.
Existujú ľudia, ktorí sú prirodzenými vodcami. Mnoho dobrých vodcov má vlohy na túto činnosť. Dá sa povedať, že vedenie je schopnosť alebo zručnosť, ktorá sa dá z väčšej časti naučiť, v praxi overiť a zdokonaľovať. Vedúci nepredstavuje určitý typ. Neexistuje ani žiadny štýl vedenia, ktorý by si “nasadil” na svoju osobnosť. Úspešní vedúci sú rozdielni. Všetci majú silu, osobnosť a charakter, ale tieto sa u každého prejavujú inak. Preto ak sa niekto chce stať dobrým lídrom, musí začať sám od seba. Musí poznať svoje silné a slabé stránky. Slabé stránky môžu kompenzovať členovia tímu. Preto by bolo chybou vyberať si spolupracovníkov, ktorí sú rovnakého typu. To sa ale často v organizáciách nedeje, pretože to by znamenalo pokoru vedúceho a uvedomenie si svojich slabých stránok, čo však podriadení v konečnom dôsledku prijímajú pozitívne.
Skutočným vodcom sa človek stáva až vtedy, keď ho začnú uznávať aj podriadení. Despotickí jedinci nie sú ostatnými ani volení, ani akceptovaní ako vedúci. Tam, kde je potrebná spolupráca, sa účinné vedenie zakladá na rešpekte a dôvere. Líder často aj prikazuje, ale mal by to robiť demokraticky. Výsledkom efektívneho vedenia je dobrý tím.
Manažmentom vo všeobecnosti je možné rozumieť cieľovú orientáciu podniku na značne samostatné, podnikateľsky orientované správanie sa vedúcich pracovníkov. V praxi vedenie predstavuje súhrn aktivít a postupov, ktoré využívajú vedúci v bezprostrednom styku s pracovníkmi v procese ich motivovania a ovplyvňovania.
Manažment na dosiahnutie svojich cieľov v organizáciách využíva rôzne zdroje. Všetky zdroje – suroviny, materiál, energie, informácie, financie, ľudia, know-how a pod. – sú veľmi dôležité pre existenciu organizácie firmy. Klasické zdroje úspechu firiem, ako sú technológie, produkt, financie, pozícia na trhu majú naďalej veľký význam, ale skúsenosti úspešných organizácií poukazujú na novú prioritu v získavaní a využívaní zdrojov, a tou sú ľudia. Organizačná kultúra a ľudský pracovný potenciál, schopnosti a zručnosti pracovníkov sú najcennejším kapitálom. Pozícia manažéra, ktorý riadi spomínané zdroje vo firme, nie je vždy spojená s vodcovstvom. Dá sa opísať niekoľko rozdielov medzi “iba” manažérom a skutočným vodcom.
MANAŽÉR LÍDER
prijíma zodpovednosť
vyžaduje rešpekt
plní ciele firmy/organizácie
plní požiadavky
presadzuje seba
prispôsobuje sa požiadavkám
manažérov na vyšších úrovniach
vyhľadáva zodpovednosť
získava si rešpekt svojimi výsledkami
snaží sa posúvať ciele vyššie
snaží sa požiadavky zvyšovať
presadzuje tím
prichádza s návrhmi
Dobrý líder:
musí byť vizionárom
musí mať charizmu
musí byť realista
Ako vizionár udáva smer, ukazuje ľuďom zmysel práce a podnecuje ich. Tu je však dôležité si zapamätať, že ak podriadení víziu nepoznajú, potom pre ňu nemôžu nič urobiť. Samozrejme, pritom je potrebné rešpektovať misiu (ciele) organizácie. Dobrá vízia často prináša konkurenčnú výhodu.
Charizmatický líder predstavuje osobný príklad pre členov tímu spôsobom komunikácie, prístupom k zmenám, inováciám a pod.
Rola realistu znamená, že si musí postaviť reálne ciele, vybrať si správnych spolupracovníkov a podporovať ich neustály osobný rozvoj.
Nové manažérske prístupy v úspešných organizáciách jasne ukazujú, že dobrí manažéri by mali byť aj dobrými lídrami. Dnes sú už vo veľkej miere prekonané také prístupy, akým bol “manažment od stola”, čo znamenalo, že manažéra zaujímali iba výsledky, ale nie jednotlivci, ktorí sa podieľali na ich dosiahnutí. Platí zásada, že manažér sa musí starať o blaho svojich podriadených presne tak ako o svoje. Dobrí lídri, ktorí vedia efektívne využiť zdroje organizácie, sú zároveň manažérmi. Pozície lídrov a manažérov sú v súčasnosti v období neustálych zmien veľmi dynamické a vyžadujú neustále učenie sa.
Vedenie ľudí a spôsob organizácie v spoločnosti Gore
Koncern Gore je rodinný podnik a založili ho v roku 1958 Bill a Vieve Gore a ich syn Bill. Je to vizionársky podnik s pružnými organizačnými štruktúrami a vysokým stupňom zaangažovanosti pracovníkov.
Po celom svete má Gore 48 podnikov s rôznou produkciou, ktoré si udržujú "štíhlu" líniu 150 až 200 zamestnancov. Pokiaľ majú spoločné stanoviská, združujú sa do tzv. clusterov so spoločným servisným strediskom. Vyrábajú lekárske, textilné, elektronické a priemyselné produkty, ktoré sa všetky zakladajú na polytetrafluoretylénových vláknach a membránach. Spoločný podnikový cieľ: to make money and have fun . Pričom špás znamená, že všetci robia niečo, čo považujú za dôležité a hodnotné.
Kto sa uchádza o miesto vo firme Gore, musí sa vzdať myšlienky na obvyklú kariéru. Tu totiž neexistujú pozície, ale len funkcie. Nepoužívajú sa tituly, ľudia nie sú "chlievikovaní". A nemajú popisy pracovného miesta. Kedy kto dosiahne akú pozíciu, to si nemožno ani naplánovať, ani vyslúžiť. U Gore má každý nejakú centrálnu úlohu a pôsobisko mimo tejto centrálnej úlohy si utvára sám. Aj keď niekto z firmy odíde alebo prejde na iné pole pôsobnosti, nie je automaticky nahradený niekým iným. Miesto toho sa urobia úpravy v organizačnom rámci tak, aby útvar bol aj naďalej funkčný.
Podnik sa pokúša s dostatočným predstihom identifikovať tých ľudí, ktorým vyhovuje životný postoj, aký sa presadil v Gore. Už pri obsadzovaní voľného miesta sa s uchádzačmi vedú dva až tri pohovory, pri ktorých sa veľa hovorí o podnikovej filozofii Gore. Ročne potom strávi každý zamestnanec priemerne 10 až 12 dní odborného vzdelávania, kde však zakaždým znova prichádza do styku s filozofiou "anti-organizácie". Každý zamestnanec sa súčasne stáva spolumajiteľom, tzv. associate. To sa robí čiastočne finančným podielom formou zamestnaneckých akcií, čiastočne však aj psychologickým zaangažovaním, čiže vnútorným prísľubom priniesť firme svojím individuálnym spôsobom dodatočný úžitok. Už samotné meno W.L.Gore&Associates je dokladom myšlienky zamestnanca ako spolupodnikateľa.
A čo sa deje s novými zamestnancami? Aj keď sú perspektívne vyberaní na riadiace pozície, nemajú spočiatku žiadnu zodpovednosť za vedenie ľudí. Na základe vzdelania alebo iných kompetencií je začlenený do niektorého projektového tímu a tam vykonáva svoju základnú úlohu (t.j. tú, ktorá stojí v pracovnej zmluve). Postupom času si môže získať uznanie ostatných členov tímu, či už svojou podnikavosťou, odbornou alebo sociálnou kompetenciou alebo ochotou preberať zodpovednosť. Potom si ho tím zvolí za svojho vedúceho. Gore to nazýva natural leadership zakladajúci sa na followship .
Túto cestu však nemusí absolvovať zamestnanec sám. Vždy má po boku sponzora, ktorý ho už od prvého dňa podporuje. Sponzor je jeho vzorom, pomáha mu rozvíjať jeho silné stránky, zasadzuje sa za jeho vec a objektívne posudzuje jeho pokroky. Stará sa o to, aby sa jeho zverenec umiestnil na takom mieste, ktoré mu umožňuje využívať všetky jeho silné stránky, a dohliada i na to, aby bol jeho zverenec patrične odmeňovaný. Teda kým líderstvo je orientované pracovne, sponzorstvo predstavuje vzťah nezávislý od postavenia, veku, miesta alebo projektu.
Líder s vysokou sociálnou kompetenciou sa postará o to, aby všetci členovia tímu mohli slobodne a voľne pracovať na projekte, aby s úlohou rástli a aby sa pri nej aj realizovali. Potenciál schopných a kompetentných pracovníkov vedie u Gore k tomu, že každý okrem svojej základnej úlohy môže a má preberať ešte aj doplnkové úlohy, tzv. commitments.
Kto vidí šance alebo problémy pre podnik, preberie za ne zodpovednosť, pokúsi sa pre ne nadchnúť aj ostatných a formou projektu v istom čase a s istým cieľom potom tieto úlohy rieši.
Ulrich Loth zo závodu Putzbrunn pri Mníchove napríklad videl vo Východnej Európe nový trh pre priemyselné filtre. Po prednáške o podnikateľských možnostiach a jeho plánovanej stratégii sa mu podarilo pre svoju myšlienku získať dvoch "spoločníkov" , ktorí si jeho myšlienku vzali za svoju doplnkovú úlohu. Iniciatíva vyšla z nich a nik im nemusel nič "prikazovať", ako to býva bežné v iných podnikoch.
Aby mohli vytvoriť silný tím, musia sa sami postarať o potrebné zdroje. Môžu osloviť spoločníkov zo všetkých úrovní a všetkých útvarov. Môžu sa pokúsiť zostaviť prierazný tím, v ktorom sa budú silné stránky rôznych spoločníkov dopĺňať, čím všetci dosiahnu väčšie potešenie z práce, budú sa učiť jeden od druhého, dosiahnu osobný i finančný úspech.
Ten, kto projekt vymyslel, zaň aj plne zodpovedá. V prípade úspechu projektu sa mu dostane celopodnikového uznania a úspech sa mu odrazí aj na plate. Neúspech je akceptovateľný len vtedy, keď nešťastník "nenavŕtal diery pod čiarou ponoru", čiže keď sa ním nepoškodil imidž alebo likvidita firmy. Ulrich Loth vysvetľuje princíp čiary ponoru nasledovne: "Každá akcia, ktorá by mohla poškodiť úspech, chýr alebo prežitie podniku, sa musí vopred konzultovať so skúsenejšími spoločníkmi, ktorí môžu byť dokonca ochotní čiastočne za ňu prebrať zodpovednosť." Takýmto spoločníkom môže byť aj samotný sponzor. Ten však musí dávať pozor predovšetkým na to, aby si jeho zverenec nenabral toho na seba priveľa. Rozhodujúci totiž nie je počet doplnkových úloh, ale kvalita a spoľahlivosť riešenia.
Pretože v Gore každý pracuje vo viacerých projektových tímoch, môže sa stať, že človek je v tíme A podriadeným vedúceho tímu, ale v tíme B je jeho nadriadeným. Význam jednotlivca pre podnik sa teda nedefinuje symbolmi statusu, ale výlučne jeho sférou zodpovednosti, slobodou konania, výškou platu, firemnými podielmi, dôveryhodnosťou a úctou: "moc rastie s kompetenciou".
Základom tejto nehierarchickej organizačnej formy je mriežka, tzv. lattice. Každý komunikuje priamo s každým. Priestorové rozdiely sa preklenuli Internetom a videokonferenciami.
Raz ročne sú všetci pracovníci hodnotení. Pri príprave hodnotiaceho pohovoru sa zozbierajú názory kolegov na výkon a prínos toho-ktorého pracovníka. Týchto kolegov si čiastočne môže hodnotený zvoliť sám, čiastočne ich vyberá hodnotiaci. Aby sa však úloha dala zvládnuť, nemal by hodnotiť jeden pracovník nikdy viac než 10 ľudí.
Podniková filozofia priťahuje istý typ človeka, ktorého baví preberanie zodpovednosti za vlastnú prácu. Výkonnosť a nasadenie týchto ľudí je extrémne vysoké. "V Gore sa všetci samostatne zhromažďujeme okolo šancí a úloh. Kto robí veci dobrovoľne, robí ich s nadšením," hovorí zakladateľ Bill Gore. "My neriadime ľudí - oni sa riadia sami."
Najdôležitejšie schopnosti a vlastnosti, ktoré by mal manažér mať pri práci s ľuďmi :
Mať úctu k podriadeným, s rešpektom a dôstojnosťou ich viesť a motivovať na dosahovanie čo najlepších výsledkov. Každý pracovník musí vedieť, že ho beriete vážne, že oceňujete jeho prínos pre firmu, že je dôležitý, že s ním komunikujete ako s partnerom, ako s človekom, ktorého si vážite.
Od ľudí, ktorých riadite, očakávať čo najviac. Prejavíte to najlepšie tým, že svojim ľuďom budete dávať stále náročnejšie úlohy, že ich budete posmeľovať k zvládnutiu aj veľmi náročných cieľov, že im vytvoríte priestor na inovatívne prístupy, na nové a objavné riešenia úloh.
Pracovníkom dôverovať a poverovať ich zodpovednosťou. Kompetenciami ich poverujete aj zodpovednosťou – a to predsa chcete – mať v tíme samostatných a zodpovedných ľudí.
Poskytovať im dôležité informácie. Ak sa pracovníkmi hovoríme ako s dospelými ľuďmi, ktorých si vážime, potom im dovoľme prijímať aj samostatné rozhodnutia. Tieto však nemôžu urobiť, ak im nedáme aj dostatok informácií.
Pravidelne sa pýtať na ich názor. Toto pravidlo je mimoriadne účinný motivátor. ľudia si povedia: „ Aj nás sa opýtali. Asi to myslia naozaj dobre.“
Zaobchádzať s podriadenými tak, akoby to boli zákazníci. Vo firme orientovanej na zákazníka je vážnou chybou, ak rovnakú úctu a starostlivosť neposkytujeme aj pracovníkom firmy. Čím vyššiu úroveň má starostlivosť o zákazníkov, tým vypuklejšie sa prejaví nezáujem o pracovníkov, Okrem toho, kde majú hľadať vzory, ako vyzerá korektný, seriózny vzťah, ak na pracovisku vládne úplne iná atmosféra?
Za dobre vykonanú prácu prejaviť ľuďom uznanie. Každý človek potrebuje uznanie. Za pocit uznania sú ľudia ochotnejší urobiť aj ťažšie úlohy, cítia sa dobre, dôverujú si. Navyše slovíčko „ďakujem“ nespôsobuje firme zvýšené náklady.
Vyjadrovať sa presne a jasne pokiaľ ide o očakávania manažéra. Nedá sa spoliehať, že ľuďom stačí úlohy len naznačiť alebo povedať čo najstručnejšie. Naopak, okrem presného vysvetlenia úlohy treba vytvoriť vždy aj priestor na doplňujúce otázky. Úlohy vždy formulujte čo najpresnejšie, s termínom dokončenia úlohy a uvedením zodpovedného pracovníka. Z nepresnej komunikácie vznikajú vážne nedorozumenia, ale aj škody.
Ciele stanoviť s ľuďmi, nie pre ľudí. Najefektívnejšie splnenie úlohy môžeme očakávať vtedy, ak ju definujeme spolu s pracovným tímom. Dohodnite metódy postupu, upozornite na slabé miesta, kritické body a spoločne formulujte cieľ.
Poskytovať pracovníkom spätnú väzbu. Dlhodobo ponechať ľudí na samostatnú prácu orientovanú na výsledok, bez poskytovania spätnej väzby v nepriateľných intervaloch, môže viesť k výraznému zníženiu výkonnosti, k nedostatkom v práci, k vážnym chybám. Intervaly spätnej väzby musia byť o to kratšie, čím je vyššia náročnosť práce.
Dovoliť im realizovať rozhodnutia. Dovoliť ľuďom robiť rozhodnutia znamená tiež nechať ich pracovať bez toho, aby ste ich podrobne kontrolovali.
Akceptovať chyby ľudí a učiť sa z nich. Na chyby v práci treba nazerať ako na možnosť učiť sa z chýb tak, že ich pracovníci môžu odstraňovať. Aj tento prístup zvyšuje pocit dôvery.
Nechať ľudí pracovať. Nieje dobré priveľmi sa okolo ľudí “motať “. Iba ich znervóznite a podkopete ich sebadôveru. Treba ich nechať pracovať, aby sa mohli pochváliť dosiahnutými výsledkami po dokončení práce.
Zaobchádzať s pracovníkmi ako s individualitami. Pre vysokovýkonný tím sú neprijateľný štandardní pracovníci. Vyžadujte individuality, a tak sa k ním aj správajte. Zaujímajte sa aj o ich mimopracovný život.
Nedopustiť, aby jedno zlyhanie zničilo sebadôveru pracovníka. V prípade zlyhania v prvom rade hľadajte dôvody, ktoré k zlyhaniu viedli. V žiadnom prípade nerobte pri prvom zlyhaní definitívne závery. Každý človek musí dostať príležitosť na nápravu. Ukážte mu, že má aj naďalej vašu dôveru.
Nikdy nezradiť dôveru ľudí. Vážte si dôveru vašich pracovníkov, ale svoje súkromné záležitosti si nechávajte pre seba.
Stimulovať ľudí náročnosťou a rastúcim počtom úloh. Pracovné tímy, aj ľudia v nich, sa môžu rozvíjať len vďaka čoraz náročnejším úlohám. Je povinnosťou manažéra, aby tento trend zabezpečil.
Stretávať sa s ľuďmi denne. Každodenný kontakt s ľuďmi nenahradia pravidelné porady, aj keď veľmi dobre pripravené. Ide o poskytnutie pocitu informovanosti, istoty, ubezpečenia, že priority sa nezmenili, tím postupuje správnou cestou. Ak k zmene dôjde, treba pracovníkov neodkladne informovať prečo a určiť nové ciele.
Rešpektovať čas ľudí. Nechajte ľudí každú úlohu dokončiť, nežiadajte od nich prácu nadčas, keď to nie je nevyhnutné, rešpektujte ich právo na odpočinok a súkromie.
Zoznámiť ľudí s kľúčovými spolupracovníkmi. Zabezpečte, aby aj v mimoútvarovej komunikácii boli vaši ľudia samostatní a mohli plniť úlohy aj v prípade vašej neprítomnosti.
Informovať podriadených, kde nájdu v prípade nutnosti manažéra. Vaši ľudia by vždy mali vedieť, kde vás môžu nájsť, s dôrazom, že ste v prípade potreby zastihnuteľný aj mimo pracoviska.
Nerobiť z pracovníkov obetných baránkov. Ak sa vám niečo nedarí, nehľadajte vinu v každom prípade vo vašich podriadených. Schopnosť priznať si vlastnú chybu je väčším víťazstvom.
Umožniť ľuďom obnovovať a získavať nové vedomosti a skúsenosti. Dlhodobú dôveru voči vašim ľuďom najlepšie prejavíte ochotou poskytnúť im čas a prostriedky na obnovu a rozširovanie vlastných vedomostí a zručností. Takáto investícia sa vám určite vráti.
10 zásad, podľa ktorých môže vedúci vybudovať dobre fungujúci tím
(podľa Catherine Bradyovej)
Spoločný cieľ
Povzbudzovanie tímu
Motivovať a odmeňovať
Vyhýbať sa diskriminácii
Poskytovať potrebné informácie a právomoci
Otvorená komunikácia vnútri tímu
Organizovať skupinové aktivity
Umožniť podiel na rozhodovaní
Byť vhodným vzorom na zastávanie úlohy
Vyjadrenie ocenenia a dôvery svojmu tímu:
Šesť najdôležitejších slov – Uznávam, že tu som urobil chybu.
Päť najdôležitejších slov – Odviedli ste naozaj dobrú prácu.
Štyri najdôležitejšie slová – Aký je váš názor?
Tri najdôležitejšie slová – Urobme to spoločne.
Dve najdôležitejšie slová – Ďakujem vám!
Najdôležitejšie slovo – MY.