URČOVANIE POČTU PRACOVNÍKOV PODRIADENÝCH JEDNÉMU VEDÚCEMU

URČOVANIE POČTU PRACOVNÍKOV PODRIADENÝCH JEDNÉMU VEDÚCEMU
Názory na počet podriadených jednému vedúcemu možno zhrnúť do dvoch skupín (Sedlák, 2000, str. 249):
1. empirický prístup:
- počet sa určuje na základe získaných skúseností pre jednotlivé typy vedúcich jednotné konkrétne počty podriadených pracovníkov;
- najčastejšie sa určuje maximálny prípustný počet podriadených jednému vedúcemu, ktorý ešte zabezpečuje účinné riadenie ich práce; inokedy sa navrhuje minimálny, resp. súčasne minimálny a maximálny počet, resp. uvádza sa priemerný počet podriadených na jedného vedúceho;
- pokusy určiť vedúcim rovnaký počet podriadených pracovníkov nepriniesli, ako to konštatujú mnohí autori a potvrdzuje prax, želateľné výsledky; v dôsledku toho sa celý rad odborníkov vyslovil za pružnú normu meniacu sa podľa odlišných okolností;

2. analytický prístup:
- počet pracovníkov podriadených jednotlivým vedúcim je výsledkom pôsobenia rôznych premenných veličín;
- faktory podmieňujúce počet pracovníkov podriadených jednému vedúcemu: charakter práce podriadených a nadriadených pracovníkov; plánovitosť vykonávania práce, jasnosť vymedzenia plánov, stabilita, resp. dynamika plánov; jednoznačnosť a trvácnosť rozdelenia úloh a povinností, ako aj vymedzenia vzťahov; deľba rozhodovacej právomoci medzi vyššími a nižšími vedúcimi, čiže miera samostatnosti podriadených pracovníkov; priestorové rozmiestnenie riadeného kolektívu organizácie; druhy a kvality používaných komunikačných prostriedkov; technické vybavenie práce jednak vo výrobe, jednak v riadení; podiel času potrebného , resp. vynakladaného vedúcim na iné práce a povinnosti ako na priame riadenie podriadených; schopnosti a osobnostné vlastnosti vedúceho; kvalifikácia a osobnostné vlastnosti podriadených; veľkosť a rast organizácie;



Najdôležitejšie tendencie v modernom západnom managemente:

- vyvážene vymedziť poslanie a úlohu štruktúry ako jedného z podstatných faktorov
realizácie manažérskych procesov, hlavne v komplexe s podnikateľskou stratégiou,
profesnou a kvalifikačnou štruktúrou vedúcich pracovníkov a ich spolupracovníkov
používanými informačnými systémami, používaným štýlom riadiacej práce,
zdieľanými hodnotami a kultúrou firmy,
- podporovať jednoduchosť, pružnosť metód i foriem organizovania vzhľadom k nutnosti rýchlej adaptácie na meniace sa príležitosti i hrozby podnikateľských aktivít,
- vo väčšej miere využívať reengineeringové prístupy integrovaného procesného riadenia, ktoré hlavne s pomocou prostriedkov informačných technológií redukujú či priamo negujú potrebu klasických organizačných foriem,
- podporovať autonómnosť správania organizačných jednotiek s cieľom rozvoja vnútornej i vonkajšej podnikateľskej činnosti (hlavne iniciatívy, aktivity a inovačného správania, a to i za cenu robiť „rozumný“ počet chýb),
- redukovať organizačné formy, ktoré len pripravujú rozhodovanie či prácu pre iné útvary a sami necítia priamu zodpovednosť za ich kvalitu a prevoditeľnosť,
- zabezpečovať „štíhlosť“ štábnych útvarov a ich obsadzovanie profesne i kvalifikačne
vhodnými ľuďmi,
- zvyšovať váhu i prestíž líniových vedúcich zaoberajúcich sa produktívnou činnosťou
i nimi vedených organizačných jednotiek, a to spravidla nie počtami, ale kvalitou
a aktivitou profesne dobre pripravených pracovníkov,
- spájať metódy a formy organizovania ľudí s motivačnými systémami participácie na
dobrých a zlých výsledkoch práce i práce dielčieho kolektívu,
- nahrádzať rigidné (nehybné, strnulé) pravidlá, normy, organizačné formy rozvojom
priamej a neformálnej komunikácie medzi vedúcimi a spolupracovníkmi
i organizačnými stupňami,
- využívať neformálne štruktúry.