OBSAH:
1)Řídící cyklus
2)Plánování
3)Řízení a kontrola
4)Manažerské účetnictví
Podle nejnovějších přístupů lze v managementu najít
určitý řídící cyklus, který je vlastně podkladem pro řízení.
Takovýto řídící cyklus má čtyři základní fáze, které na sebe
navazují. Jsou to: plánování, organizování, vlastní řízení
a kontrola.
Jakákoli podnikatelská činnost musí být plánována.
Přestože všechna vedení kterékoli firmy plánují, existují
podstatné rozdíly ve způsobu a rozsahu plánování. Manažer
malého podniku může nosit všechny své plány v hlavě včetně
veškerých detailů, jiní mohou propočítávat kalkulace na
zadní staně použitých dopisních obálek. Tím, jak podnik
roste co do velikosti a složitosti je nutno jednotlivé linie
řízení oddělit. Člověk ve vrcholové řídící funkci nemá už
vše ve svých rukou a podobně žádný specialista-manažer
nemůže obsáhnout všechny detaily práce svých
spolupracovníků. Za těchto okolností vzniká silná potřeba
formalizace plánování a řídících technik. Taková formalizace
vyžaduje přenesení plánů a postupů na papír, přičemž plány
pro všechny různé činnosti mají stejnou formu a stejný
postup vzniku. Plánování a řízení má tyto aspekty:
1)Dlouhodobé plánování - dívá se na firmu, trh a okolí na
několik let dopředu, stanoví strategii dlouhodobého růstu
2)Projekční plánování - předpovídá jak budoucí peněžní toky
(Cash flow) budou ovlivněny připravovanými projekty
3)Krátkodobé plánování (rozpočetnictví) - dává dohromady
první část dlouhodobého plánu s prováděnými projekty
4)Zjišťování skutečných výsledků - porovnání s plánem
5)Řízení - běžné řízení každodenních detailních činností,
zajištění souladu skutečných výsledků s krátkodobým plánem
Nyní blíže k jednotlivým činnostem plánování. Dlouhodobý
plán je obvykle sestavován ve všeobecných údajích, aby
poskytl povšechný směr pro řadu let dopředu. Dále je pak
dělen na kratší plánovací období. Detailní rozpočty se
připravují také pro každou oblast činností tak, aby byly
podkladem pro sestavení celkového rozpočtu. Rozpočet je
sestavený plán vyjádřený v kvantitativních údajích. Je to
vlastně výkaz budoucích operací ve vybraném časovém období.
Ke krátkodobým rozpočtům patří rozpočet tržeb, výroby,
požadavků na pracovní síly a materiál, rozpočet nákupů,
výrobního zařízení, režijních nákladů apod. Celkový hlavní
rozpočet pak obsahuje předpovědi výsledovky, rozvahy a
požadavků na výši hotovosti resp. platební schopnosti v
průběhu plánovaného období. Sestavení hlavního rozpočtu je
nejdůležitější etapou plánování, neboť je nutno předpokládat
a zajistit takové vstupní podmínky, aby bylo možno dosáhnout
kvalitních výsledků.
Jestliže byl vybrán vhodný plán je nutno jej
kontrolovat a určovat odchylky popř. změnit plán. V oblasti
řízení plánem se porovnávají krátkodobé rozpočty se
skutečnými výsledky a podobně se srovnává i hlavní plán se
skutečnou rozvahou a výsledovkou. Hlavní význam je v tom, že
nejen porovnávají, ale také hledají příčiny rozdílů.
Pozornost manažerů je směrována k odlišnostem od rozpočtu s
cílem změnit situaci, dokud je ještě čas. Tento důležitý
aspekt řízení dává vznik termínům účetnictví podle
odpovědnosti a řízení pomocí odchylek. Řízení pomocí
odchylek má tyto výhody:
1)Je stanovena odpovědnost za každou položku výdajů a
kontrola vychází ze skutečných údajů
2)Vedoucí mohou okamžitě reagovat na odchylky a vývoj
usměrnit
3)Podporuje disciplínu, stimuluje efektivnost a
zeefektivňuje využití všech zdrojů
V praxi bohužel tyto výhody nejsou vždy realizovány v
důsledku způsobu, jakým je řízení rozpočtem prováděno.
Dalším - psychologickým - problémem je, že někteřří manažeři
se mohou vzdát své řídící zodpovědnosti tím, že svedou
odpovědnost na systém. Efektivní řízení má také určité
zásady jako např. plán nesmí být uložen ze "zhora"; vše je
někým kontrolovatelné; řízení musí rozpoznávat změny
podmínek; řídit se dá jen budoucnost. Finanční kontrola je
pak prováděna pomocí určitých metod jako analýza bodu
zvratu, standardní kalkulace (srovnávání výrobních nákladů
se skutečností, operace po operaci), přírustková analýza
(izoluje vliv určitého rozhodnutí na zisk, rentabilitu či
peněžní toky), srovnávací kalkulace (zabývá se návratností
prostředků) a rozpočtování nulové základny (zejména pro
nevýrobní a obslužné útvary).
Dobrý systém manažerského účetnictví musí zajistit
provozní výnosnost vloženého kapitálu. Nelze však říci, že
manažerské účetnictví nahradí manažerům jejich iniciativu,
zkušenosti a kompetentnost, avšak ekonomické informace
plynoucí z manažerského účetnictví mohou usnadnit
rozhodování a zvýšit výkonnost.