Typy problémov a rozhodovania

2Typy problémov a rozhodovania

Manažéri sa pri svojej práci stretávajú s rôznymi typmi problémov a rozhodovania. V závislosti od charakteru problému používa manažér rôzne typy rozhodovania.
Dobre štrukturované problémy a programované rozhodovanie. Niektoré problémy sú priamočiare. Ciele rozhodovateľa sú zrejmé, problém je známy, informácie k danému problému sú ľahko definovateľné, dostupné a kompletné. Napríklad zákazník chce vrátiť zakúpený tovar, dodávateľ sa omeškal s dodávkou alebo univerzita rieši situáciu so študentmi, ktorí majú opustiť ročník. Takéto situácie sa nazývajú dobre štruktúrované problémy a sú priamočiare, známe a ľahko definovateľné. Napríklad čašník v reštaurácii rozleje nápoj na kabát zákazníka. Pretože sa to občas stáva, má reštaurácia k dispozícii štandardizovaný rutinný postup pre zvládnutie takéhoto problému. Manažér napríklad ponúkne vyčistenie na náklady reštaurácie. Pri riešení podobných problémov sa používa programované rozhodovanie.
Rozhodovanie je programované do taj miery, ako často sa opakuje, ako je rutinné a do akej miery sa už osvedčilo. Pretože problém je dobre štruktúrovaný, manažér nemusí prechádzať obtiažnou a nákladnou cestou rozhodovacieho procesu. Programované rozhodovanie je relatívne jednoduché a je založené na riešeniach v minulosti. Fáza „formulovania alternatív“ buď neexistuje, alebo jej nie je venovaná pozornosť. Prečo? Pretože ak je raz štruktúrovaný problém definovaný, riešenie je spravidla dané alebo redukované na niekoľko alternatív, ktoré sú známe a boli úspešné v minulosti. V mnohých prípadoch programované rozhodovanie predstavuje rozhodovanie podľa precedentov. Rozliaty nápoj na kabáte hosťa v reštaurácii nevyžaduje od manažéra, aby identifikoval a zvažoval rozhodovacie kritéria alebo vytvoril zoznam možných riešení. Manažér skôr použije systematický postup, pravidlá alebo politiku organizácie.
Postup je súbor na seba nadväzujúcich, vnútorne prepojených krokov, ktoré môže manažér použiť pre riešenie štruktúrovaných problémov. Obtiažne je identifikovať problém. Ako náhle je problém jasný, nasleduje postup. Napríklad manažér nákupu obdrží požiadavky z predajného útvaru na nákup 15 počítačov pre zástupcov firmy z oblasti služieb zákazníkom. Manažér nákupu vie, že pre takýto nákup je definovaný postup. Rozhodovanie je v takomto prípade prevedenie jednoduchého súboru popísaných krokov.
Pravidlo je publikované prehlásenie, ktoré hovorí manažérom, čo majú robiť. Manažéri často používajú pravidlá, keď sú postavení pred dobre štruktúrované problémy, pretože ich použitie je jednoduché a zaisťuje konzistentnosť. Napríklad pravidlá týkajúce sa neskorých príchodov do práce a absencie, vytvárajú možnosť, aby nadriadení prijali disciplinárne rozhodnutie rýchlo a s relatívne vysokou mierou spravodlivosti.
Tretím pomocníkom je politika. Poskytuje návod, a akom smere by mali manažéri premýšľať. Na rozdiel od pravidla stanoví politika pre rozhodovateľov skôr než konkrétny návod, čo by mal robiť, určité parametre. Politika obvykle obsahuje všeobecnejšie pojmy a je na rozhodovateľovi, ako ich bude interpretovať. Nižšie sú uvedené príklady firemnej politiky:

Zákazník je pre nás vždy na prvom mieste a mal by byť vždy spokojný.
Budeme podporovať xy, kedykoľvek je to možné.
Mzdy zamestnancov by mali byť konkurencieschopné v rámci okolia v ktorom firma pôsobí.

Všimnite si, že termíny ako „spokojnosť“, „kedykoľvek je to možné“, „konkurencieschopné“ sú pojmy, ktoré vyžadujú interpretáciu. Politika konkurencieschopných miezd totiž personálnemu riaditeľovi nehovorí, akú konkrétnu mzdu musí poskytovať, ale určuje smer, ktorým by sa jeho rozhodovanie malo uberať.
Nedostatočne štruktúrovaný problém a neprogramované rozhodovanie. Je zrejmé, že nie všetky problémy, ktoré manažéri riešia, sú dobre štruktúrované a riešiteľné v rámci programovaných postupov. Mnoho situácií a problémov ne nedostatočne štruktúrovaných, čo znamená, že sú to buď problémy nové, alebo neobvyklé a sú pre ne k dispozícii nepresné a nekompletné informácie. Napríklad výber architekta pre návrh novej výrobnej haly v Bangkoku je nedostatočne štruktúrovaný problém. Podobným problémom je, či investovať do novej a nie celkom vyskúšanej technológie alebo uzavrieť stratovú divíziu. Keď je problém nedostatočne štruktúrovaný, musia manažéri spoliehať na neprogramované rozhodovanie, pretože ide o výlučne unikátne riešenie. Neprogramované rozhodovanie je teda unikátne a neopakovateľné.
Integrácia. Pretože manažéri nižšej úrovne spravidla riešia známe a opakujúce sa problémy / dobre štruktúrované / väčšinou spoliehajú na programované rozhodovanie na základe postupov, pravidiel a politik organizácie. Manažéri spravidla riešia nedostatočne štruktúrované problémy a ich neštrukturovanosť sa zvyšuje , keď postupujeme nahor v hierarchii manažmentu. Prečo? Pretože nižší manažéri pracujú samostatne a riešia rutinné problémy, neobvyklé a obtiažné veci predávajú vyššie. Podobne dávajú nadriadení rutinné problémy k riešeniu podriadeným a sami sa zaoberajú tými zložitejšími.


Je potrebné na pamäti, že v skutočnosti žiadne manažérske rozhodnutie nie je v reálnom svete plne programované alebo plne neprogramované. Reálny život sa pohybuje medzi týmito dvoma extrémami. Niektoré rozhodnutia sú programované preto, aby sa kompletne eliminovalo stanovisko jednotlivca. Na druhej strane pre riešenie unikátnej situácie, vyžadujúci neprogramovaný prístup, môžu byť vhodné programované rutiny. Asi najlepšie je premýšľať o rozhodovaní ako o prevažne programovanom alebo prevažne neprogramovanom.
Ďalej je nutné mať na pamäti, že účinnosť je podporovaná predovšetkým programovaným rozhodovaním a to môže tiež vysvetliť jeho obľúbenosť. Kedykoľvek je to možné malo by byť rozhodovanie programované. Je zrejmé, že používanie programovaného rozhodovania nie je na úrovni vrcholných manažérov príliš obvyklé, pretože väčšina problémov o ktorých rozhodujú je neopakovateľná. Existujú však silné ekonomické podnety, motivujúce vrcholných manažérov k tomu, aby formulovali štandardné operačné postupy, pravidlá a politiky pre vedenie ostatných manažérov pri ich rozhodovaní.
Programované rozhodovanie minimalizuje nutnosť skúmať výstupy. To je veľmi dôležité, pretože to šetrí peniaze. Čím viac je manažér nútený rozhodovať neprogramovane, tým viac potrebuje vlastný úsudok. Uskutočňovanie takýchto rozhodnutí vyžaduje ďalšie náklady. Niektoré organizácie zamestnávajú manažérov s obmedzenými skúsenosťami v snahe obmedziť tento jav, ale neposkytujú im žiadne návody. To však môže byť tiež nákladné. Predstavme si napríklad malý obchod s dámskou konfekciou, jeho vlastník, pretože sa rozhodol platiť nízke mzdy, prijal vedúceho s malými skúsenosťami a obmedzenými schopnosťami úsudku. Samo o sebe to nemusí predstavovať problém. Problém spočíva v tom, že vlastník neposkytol tomuto manažérovi ani výcvik, ani postupy, pravidlá a politiku vedenia. Každý bude potom problémy zvládať odlišne. Výsledkom budú trvalé sťažnosti zákazníkov napríklad na zľavy, predaj na úver a zvládanie záruk.
Jednou z najviac vzrušujúcich úloh pre manažérov, keď o niečom rozhodli, či už programovanie alebo neprogramovane, je analýza alternatív / viď piaty krok rozhodovacieho procesu / .