Strategický manažment
Obsah:
1. Strategický manažment
2. Vývoj teórie a praxe strategického manažmentu
3. Súčasné názorové koncepcie na riadenie
4. Osobnosť strategického manažéra
5. Štruktúra strategického manažmentu
6. Formulovanie cieľov a stratégie
6.1. Externá analýza
6.2. Interná analýza
6.3. Tvorba stratégie
6.4 Hodnotenie portfólia podnikaní
7. Implementácia stratégie
8. Záver
Strategický manažment
Strategický manažment vznikol v prostredí veľkých podnikov vo vyspelých krajinách ako reakcia na nové a prekvapujúce zmeny v podnikateľskom prostredí. Procedúry strategického manažmentu nezaručujú rýchly a ľahký úspech. Sú to zväčša návody a odporúčania, ktorých výsledkom je viacero možných riešení, ktoré je nutné ďalej tvorivo domyslieť.
Stratégia rieši základné otázky existencie a rozvoja podniku. Strategické rozhodnutia sú mimoriadne dôležité až kritické. Spravidla sú dlhodobého charakteru.
Názory na definíciu stratégie sú rôzne a je ich mnoho. Niektoré tvrdia, že stratégia je súbor cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie a iné tvrdia, že stratégia je spôsob, ako dosahovať ciele a mnohé ďalšie.
Napr.: - definícia od A.Chandlera, ktorý stratégiu definuje ako ,, určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov“.
- definícia od W.F.Gluecka, ktorý stratégiu vníma ako ,, jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý , aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku “.
- definícia od H.Mintzberga, ktorý definuje stratégiu ako ,, zaužívaný model, podľa ktorého sa podnik rozhoduje, alebo prakticky koná “.
Z uvedeného vyplýva, že nejestvuje jednotný názor na to, čo je stratégia. Pri praktických úvahách je vhodné oddeľovať ciele od prostriedkov a nezamieňať ich poradie.
Strategický manažment sa zaoberá stratégiou a taktikou. Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii. Zmyslom taktiky je aktuálne reagovať na vznikajúce problémy. Taktika je založená na podrobných a konkrétnych informáciách, o ktorých spoľahlivosti sú len malé pochybnosti. Strategické rozhodnutia sa prijímajú spravidla v podmienkach neistoty a sú zaťažené rizikom. Informačné zdroje pre stratégiu sú všeobecné a neúplné.
Taktické rozhodnutia sú krátkodobé s možnosťou opravy. Rozhodovacie kritéria sú prevažne kvantitatívne, preferuje sa zisk a okamžitá spotreba.
Strategické rozhodnutia sú spravidla dlhodobé a nezvratné. Rozhodovacie kritéria sú prevažne kvalitatívne, dôležité je upevňovanie budúcej pozície podniku. Charakteristickou črtou stratégie je jedinečnosť a neopakovateľnosť.
Medzi stratégiu a taktiku nemožno vložiť presnú deliacu čiaru a preto sa často tieto pojmy vzájomne prepletajú. To, čo je pre nižšiu riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu riadiacu úroveň taktikou, To, čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže v budúcnosti ukázať ako strategické.
Vývoj teórie a praxe strategického manažmentu
Uplynulých päťdesiat rokov teórie a praxe strategického riadenia prinieslo množstvo názorov, koncepcií a praktík. Na základe toho môžeme identifikovať štyri vývojové etapy, ktorých vznik spôsobovala rastúca dynamika a zložitosť podnikateľského prostredia.
1.fáza – začala sa v 50. rokoch a pokračovala v 6O. rokoch
Bolo pre ňu príznačné používanie metód dlhodobého plánovania. Toto obdobie sa vyznačovalo pomerne stabilnými vonkajšími podmienkami a dostatkom zdrojov.
2.fáza – koniec 60. a začiatok 70. rokov
Táto fáza dostala pomenovanie strategické plánovanie. Je dôsledkom meniacich sa vonkajších podmienok, napr. vznik energetických kríz, nástup osobných počítačov, hrozba ekologických katastrof a pod. Strategické plánovanie je založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia.
3.fáza – vznikla v druhej polovici 70. rokov a pretrvala až do konca 80. rokov
Táto fáza predstavuje široko založený systém strategického riadenia. V období predchádzajúcom tejto fáze bolo vypracovaných množstvo zložitých plánovacích postupov, od ktorých sa očakávalo, že budú zárukou úspešnej existencie podnikov. Malá pozornosť sa venovala skúmaniu spoľahlivosti a realizovateľnosti stratégie. Strategické riadenie doplnilo strategické plánovanie o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie.
4.fáza – objavila sa začiatkom 90. rokov a nemá zatiaľ ustálené jednotné pomenovanie.
Toto obdobie ja príznačné strategickým riadením založeným na zmene. Vzniká v dôsledku zložitého prostredia. Prechod od jednoduchého a stabilného k zložitému a dynamickému prostrediu sa stal pre mnohé podniky vážnou hrozbou, ktorej museli čeliť na konci 20. storočia. Podstatou takto chápanej stratégie je schopnosť neustáleho prispôsobovania sa meniacemu prostrediu.
Spolupracujúce stratégie sa prejavujú v zakladaní strategických aliancií, partnerstiev a sietí. Podniky sa spájajú preto, aby obstáli v prostredí rýchlych zmien, vzájomne sa podporujú a spolu znášajú zvýšené podnikateľské riziko. Podniky spolupracujú, aby zvýšili svoju konkurenčnú silu, čo však na druhej strane intenzitu konkurenčných súbojov ešte zvyšuje.
Takzvaná superkonkurencia je založená na výraznej konkurenčnej výhode, ktorá podniku umožní dosiahnuť poprednú pozíciu v odvetví a od nej sa odvíjajúci mimoriadny zisk. V superkonkurencii sa zápasí o superzisk. Konkurenčná výhoda je spravidla nestabilná a dlhodobo neudržateľná. Výnosy z nej sa preto musia zinkasovať rýchlo a intenzívne.
Súčasné názorové koncepcie na riadenie
Súčasné názorové koncepcie na strategické riadenie môžeme rozdeliť do štyroch okruhov alebo myšlienkových škôl, a to :
1. Plánovacia koncepcia
2. Učiaca sa koncepcia
3. Pozičná koncepcia
4. Zdrojovo založená koncepcia
1.Plánovacia koncepcia
-predstavuje systematické a detailne prepracované modely procesu strategického riadenia. Tieto modely sa v súčasnosti už považujú za mechanické a opisné, keďže sa viac orientujú na plánovanie ako na samotnú stratégiu. Príťažlivé na tejto koncepcii, ktorá patrí medzi najstaršie, je to, že poskytuje množstvo formálnych metód a techník.
2.Učiaca sa koncepcia
-táto koncepcia sa podobá na model prirodzeného výberu
Podniky sú nútené prispôsobiť sa, alebo, zjednodušene povedané, „vynájsť sa“, ak chcú prežiť.
3.Pozičná koncepcia
-predstavuje úspešnú aplikáciu mikroekonomickej teórie do moderného strategického riadenia. Porter odhalil podstatu konkurenčnej stratégie v tom, aké sú väzby medzi podnikom a jeho prostredím. Podnik sa snaží v odvetví zaujať takú pozíciu, v ktorej sa môže najlepšie brániť, alebo výhodne využívať vplyv konkurenčných síl. Stratégia sa formuluje v zmysle prístupu zvonku dovnútra. Okolie sa považuje za kľúčový determinant výkonu.
4.Zdrojovo založená koncepcia
-objavila sa v 80. rokoch 20. storočia, keď viaceré výskumy potvrdili, že výkonové rozdiely medzi podnikmi v tom istom odvetví spôsobujú ich výnimočné schopnosti.
Stratégia sa tu formuluje v zmysle prístupu znútra von. Táto koncepcia preferuje akumuláciu vzácnych zdrojov, ktoré sú zviazané zručnosťami a dokonalým poznaním. Do centra strategickej analýzy kladie skúmaný podnik a nie jeho konkurentov.
Osobnosť strategického manažéra
Strategickým riadením podniku sa zaoberajú tri skupiny ľudí. Sú to majitelia podniku sústredený v predstavenstve alebo dozornej rade (orgán akcionárov, majiteľov), vrcholné vedenie podniku a útvar strategického riadenia. Medzi nimi existuje určitá deľba práce. Hlavný diel zodpovednosti za tvorbu a realizáciu stratégie nesie vrcholné vedenie podniku. Vrcholné vedenie ako skupina najvyšších vedúcich pracovníkov ovláda najväčší riadiaci priestor, môže čerpať poznatky a skúsenosti z najväčšieho okruhu , má najviac stykov a svojim mocenským vplyvom môže najviac pôsobiť na strategické správanie celého podniku.
Hoci orgán akcionárov sa zaoberá úlohami strategickej povahy, len zriedkavo zohráva úlohu pri formulovaní stratégie. Orgán akcionárov hodnotí a schvaľuje predložené stratégie, ktoré vypracovalo vrcholné vedenie a nesie za ne plnú zodpovednosť. Nevhodné návrhy zamieta, alebo ich vracia na prepracovanie. Pravidelnou úlohou orgánu akcionárov je hodnotiť schopnosti a zručnosti vedúcich pracovníkov, čiže manažérov pri tvorbe a implementácii stratégie.
Úlohou špecialistov v štábnom útvare je podieľať sa na procese tvorby stratégie viac zvonku ako zvnútra. Mali by vypracúvať formálne analýzy, budovať databázy a povzbudzovať strategické myslenie manažérov. Zároveň by mali byť aj programátormi, ktorí špecifikujú sériu konkrétnych krokov potrebných na uskutočnenie vízie.
Požiadavky na prácu strategického manažéra sú mimoriadne náročné, rozsiahle a zložité. Je vlastne tvorca a zároveň aj realizátor stratégie. Predkladá vzdialené vízie a súčasne sa pevne drží reality, ktorú podrobne analyzuje a vyhodnocuje. Vedie svojich podriadených k dosahovaniu cieľov, podnecuje ich nadšenie a súčasne riadi každodenný chod podniku.
Vizionár kladie dôraz na súhrnné a zovšeobecňujúce myslenie. Nevyhýba sa emóciám a prikladá veľký význam predtuche, domnienkam a postojom. Sústreďuje sa na budúcnosť.
Analytik sa sústreďuje na minulosť a prítomnosť.
Medzi vizionárom a analytikom existuje vzájomný vzťah. Analytik sa nemôže odosobniť od vizionára, pretože jeho závery by sa za krátky čas znehodnotili. Na strane druhej sa ani vizionár nemôže odtrhnúť od analytika, pretože jeho predstavy by boli len výplodom jeho fantázie, túžob a snov.
Strategický manažér zastáva mnoho vodcovských rolí. Niekedy musí byť autoritatívny, inokedy vnímavý poslucháč.
Musí mať strategické myslenie. Strategické myslenie je reakciou na nepredvídateľné sa meniace vonkajšie prostredie podniku. Namiesto analýzy a odhadu sa zdôrazňuje tvorivosť a dôvtip. Najdôležitejšie, čo sa očakáva od manažéra je originálna myšlienka a nápad.
Názory sa spôsoby myslenia vrcholných manažérov sú rôzne.
Napr. K.Ohmae identifikoval tri druhy procesu myslenia:
Mechanické myslenie
Intuitívne myslenie
Strategické myslenie
Mechanické myslenie – vyznačuje sa priamočiarym uvažovaním. Je typické pre racionalizačné analýzy, ktorých cieľom je zdokonaliť súčasný stav zmenou vnútornej štruktúry, pričom celok i jednotlivé prvky zostávajú zachované. Tento druh riešenia nevedie k originálnym, alebo prevratným riešeniam.
Intuitívne myslenie – celok sa posudzuje na základe vybraného prvku, ktorý sa považuje za centrálny a rozhodujúci. Prijímajú sa rýchle a jednoznačné riešenia, je tu však riziko, či bol odhalený skutočný strategický problém.
Strategické myslenie – je kombináciou racionálnej analýzy a dôvtipnej syntézy.
J.M.Liedtka identifikoval myslenie strategického manažéra piatimi prvkami
- systémová perspektíva
- strategický zámer
- inteligentný oportunizmus
- myslenie v čase
- vytváranie hypotéz
Systémová perspektíva – znamená uvedomovať a rozmýšľať vo vertikálnych a horizontálnych rozmeroch zložitého súboru vzťahov vo vnútornom aj vonkajšom prostredí podniku
Strategický zámer - strategické myslenie je podnecované psychickou energiou strategického zámeru, ktorý udáva smer.
Inteligentný oportunizmus – nie len domýšľa zacielenú stratégiu, ale ponecháva otvorený priestor aj na spontánne stratégie.
Myslenie v čase – spája minulosť, prítomnosť a budúcnosť. Rozmýšľa o tom, čo z minulosti prevziať a čo zamietnuť, čo vytvoriť v súčasnosti, aby sa dostalo do budúcnosti.
Vytváranie hypotéz – znamená klásť si tvorivé otázky typu „Čo sa stane?“ a potom ich testovať kritickými otázkami typu „Aké to bude mať dôsledky?“.
Štruktúra strategického manažmentu
Na manažment môžeme nazerať z dvoch hľadísk, z horizontálneho a vertikálneho.
Horizontálne hľadisko sleduje proces strategického manažmentu od východísk stratégie až po jej realizáciu.
Vertikálne hľadisko sleduje členenie podniku na riadiace úrovne a vyjadruje deľbu právomoci a zodpovednosti.
Proces strategického riadenia sa skladá :
z formulovania vízie,
poslania a cieľov podniku,
analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku,
tvorby variantov stratégie,
voľby vhodnej stratégie (na podnikateľskej a podnikovej úrovni),
návrhu organizačných zmien,
administratívnych opatrení
a kontrolného systému na realizáciu stratégie.
Pričom formulovanie vízie, poslania a cieľov podniku sa označuje ako formulovanie cieľov.
Analýza externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa označuje ako formulovanie stratégie.
Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementáciou stratégie.
Podnik potrebuje stratégiu preto, aby vedel, ako dosiahne svoje stanovené ciele. Základnou otázkou tvorby stratégie je otázka „Ako?“. –ako dosiahnuť požadované výsledky, ako si vytvoriť a udržať konkurenčnú výhodu, ako posilniť pozíciu podniku na trhu atď.
Stratégia, ktorá sa rozpracúva na úrovni vrcholného vedenia podniku sa nazýva podnikovou stratégiou.
Na úrovni podnikateľských jednotiek sa nazýva podnikateľskou stratégiou a na úrovni funkčných oblastí sa nazýva funkčnou stratégiou.
Podniková stratégia
– Je formulovaná na najvyššej úrovni podnikového riadenia. Odpovedá na otázku, ako usporiadať súbor podnikaní (v ktorých podnik pôsobí), aby sa dosiahli ciele za podnik ako celok.
- Rieši čiastkové úlohy ako napr.: zrušenie málo výnosných resp. stratových podnikaní, posilnenie konkurenčných pozícií, utváranie konkurenčnej výhody a pod
Podnikateľská stratégia
- odpovedá na otázku, ako vytvoriť a posilňovať dlhodobú konkurenčnú pozíciu na trhu
- rieši čiastkové úlohy, ako napr.: formulovanie reakcií na zmenu v odvetví, formulovanie konkurenčných opatrení, riešenie špecifických problémov, ktoré sú typické len pre danú podnikateľskú jednotku (napr. rozšírenie výrobnej kapacity)
- zodpovednosť za formulovanie takéhoto druhu stratégie nesie vedúci podnikateľskej jednotky
Konkurenčná stratégia
- je to užší pojem ako podnikateľská stratégia, ale je jej súčasťou
- odpovedá na otázku: „Ako konkurovať?“
- stanovuje metódy a techniky konkurovania
Funkčná stratégia
- hlavnou úlohou je podporovať podnikateľskú stratégiu a metódy konkurovania a navrhnúť metódy ako splniť ciele funkčných oblastí
Funkčné stratégie sa vypracúvajú pre všetky dôležité funkčné oblasti, ako sú napr. marketing, výroba, výskum a vývoj, ľudské zdroje a mnohé ďalšie.
Formulovanie cieľov a stratégie
Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania a cieľov podniku.
Vízia je vlastne obraz budúcnosti podniku a vyjadruje métu, kam až sa podnik môže rozvinúť. Účinná vízia inšpiruje, aktivizuje a motivuje. Väčšina vízií je zameraná na rozvinutie konkurenčnej schopnosti na trhu. Vízia neodpovedá len na otázku: „Čo podnik môže urobiť?“, ale najmä na otázku „Čo by mal robiť?“. Vízia je orientovaná do vzdialenej budúcnosti, a preto pre potreby strednodobé a dlhodobé je konkretizovaná v poslaní.
Poslanie odpovedá na otázku, kde sa podnik nachádza a aký má jeho existencia zmysel. Poslanie spolu s víziou by malo podniku poskytnúť oporu a stabilitu.
Prostredníctvom cieľov sa poslanie transformuje do konkrétnych budúcich výsledkov. Ciele predstavujú záväzok dosiahnuť konkrétne výsledky v konkrétnom čase. Vyjadrujú množstvo, druh a termín splnenia požadovaného výsledku. Zostavenie cieľov sa vyžaduje od všetkých manažérov.
Externá analýza
Slúži na určenie strategických hrozieb a príležitostí v odvetvovom prostredí (a tiež v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu).
Proces analýzy vonkajšieho prostredia sa skladá z týchto krokov:
1. Všeobecná charakteristika prostredia
Zaoberá sa stanovením miery zložitosti a dynamiky prostredia.
Pretože toto prostredie sťažuje orientáciu podniku v prítomnosti, ale najmä v budúcnosti.
2. Skúmanie vplyvu externých trendov
Najdôležitejšie faktory, ktoré ovplyvňujú vývoj okolia podniku sú obsiahnuté napr. v analýze PEST.
Analýza PEST sa skladá zo štyroch faktorov:
ekonomické faktory (vývoj úrokových mier, vývoj menových kurzov, miera inflácie, daňové zaťaženie a mnohé iné)
politicko-právne faktory (stabilita vlády, stabilita zákonov, regulačné opatrenia, medzinárodná politická situácia ...)
sociálno-kultúrne faktory (demografický vývoj, vývoj životnej úrovne, vzdelanosť obyvateľstva, trendy životného štýlu ...)
technologické faktory (trendy v základnom a aplikovanom výskume, rýchlosť zastarávania technológií, vládna podpora výskumu a vývoja ... )
3.Odvetvová analýza
Jej hlavnou súčasťou je skúmanie štruktúry odvetvia a povahy a intenzity konkurenčných síl. (existuje mnoho metód, napr. PORTEROV MODEL PIATICH SÍL – potenciálny konkurenti, konkurenti v odvetví, dodávatelia, kupujúci a substitúcie)
4.Identifikovanie konkurenčnej pozície
Odvetvie sa člení na strategické skupiny podnikov (ktoré vykazujú vyššiu mieru podobnosti) a na trhové segmenty. Skúma sa pozícia podniku v niektorej zo skupín a prítomnosť podniku v jednom alebo viacerých segmentoch.
5.Klasifikácia výsledkov
Výsledky externej analýzy sa rozčlenia na hrozby a príležitosti, ďalej sa zoradia podľa veľkosti vplyvu a stanoví sa aj ich pravdepodobný vývoj v budúcnosti.
Interná analýza
Skúma a interpretuje vnútorné schopnosti podniku. Výsledky analýzy sa označujú ako sily a slabosti, alebo ako silné a slabé stránky (alebo aj prednosti a nedostatky).
Významnou úlohou tejto internej analýzy je vyhľadať z pomedzi silných stránok tie, ktoré sú na mimoriadnej úrovni. Sú to tie schopnosti, ktorými sa podnik výrazne odlišuje od svojich konkurentov. Zároveň sú základom podnikateľskej stratégie.
Proces analýzy vnútorného prostredia sa skladá z týchto krokov:
1. Inventarizácia zdrojov
Pre potreby internej analýzy sú zdroje chápané oveľa širšie, ako ich vymedzuje ekonómia. (práca, pôda a kapitál). Sú to hmotné, nehmotné, ľudské a finančné zdroje.
2.Skúmanie vzťahov medzi zdrojmi
Zdroje sami osebe sú nečinné. Oživuje ich až vzájomná spolupráca a koordinácia.
Úlohou vzťahov medzi zdrojmi zastáva napr. organizačná štruktúra, systém kontroly, motivácia a iné.
3.Porovnávacia analýza
Skutočná kvalita a kvantita vnútorného prostredia sa zistí až v porovnaní s predchádzajúcim obdobím a najlepšími podnikmi v odvetví.
4.Proporcionálna analýza
Aby zdroje a vzťahy vyústili do vysokého výkonu, musia byť v správnom pomere. Nadbytok rovnako ako nedostatok znižuje konkurencieschopnosť.
5.Klasifikácia výsledkov
Spomedzi silných stránok sa vyberú tie, ktoré sú výrazne lepšie v porovnaní s konkurentmi, označia sa ako výnimočné (kmeňové) a stanú sa základom stratégie. Potom tie slabé stránky, v ktorých podnik výrazne zaostáva za konkurentmi, sa označia ako kľúčové zraniteľnosti. Podnik by ich mal urýchlene odstrániť.
Tvorba stratégie
Znamená zostavovať strategické varianty, ktoré sú vymedzené cieľmi podniku. Na spracovanie a interpretáciu stratégie sa používajú rôzne metódy. Najčastejšie sa používa metóda SWOT. V tabuľkovej forme porovnáva silné a slabé stránky podniku s príležitosťami a hrozbami z vonkajšieho prostredia. Výber vhodného variantu sa uskutočňuje vzájomným porovnávaním variantov. Úlohou je vybrať stratégiu, ktorá zabezpečí najlepší súlad medzi vonkajším a vnútorným prostredím podniku.
Stratégia na podnikateľskej úrovni
Je to stratégia podniku, ktorý pôsobí len v jednom odvetví. Existuje väčšie množstvo koncepcií podnikateľských stratégií. Najznámejšou sú PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE.. Tvoria ju:
Stratégia nákladového vodcovstva
Je založená na prekonávaní konkurentov prostredníctvom nízkych nákladov
Diferenciačná stratégia
Podnik dosahuje konkurenčnú výhodu vytvorením výrobku (alebo služby), ktorý sa pre spotrebiteľov javí ako zvláštny a výnimočný.
Špecializačná stratégia
Od predchádzajúcich dvoch stratégií sa líši tým, že je cielená na uspokojovanie potrieb vymedzenej skupiny zákazníkov (alebo vybraného segmentu). Tiež tu podnik konkuruje nízkymi nákladmi alebo odlišnosťou.
Stratégia na podnikovej úrovni
Je to stratégia podniku, ktorý pôsobí v rôznych odvetviach.
Stratégie tohto druhu sú: rastová, stabilizačná, revitalizačná a útlmová.
Rastová stratégia– realizuje sa prienikom na nové trhy a vstupom do nového odvetvia.
Stabilizačná stratégia – môže mať podobu pomalého rastu, alebo ide o obdobie prechodnej stability, počas ktorej sa podnik pripravuje na obdobie rýchleho rastu.
Revitalizačná stratégia – ide o odvrátenie negatívnych trendov alebo o prekonanie krízy. Pri tejto stratégie dochádza k výraznej zmene podnikového portfólia.
Útlmová stratégia – používa sa vtedy, keď príčiny neefektívnosti trvajú dlhší čas a majú neodvratný charakter. Málo výnosné alebo stratové podnikania sa potom vyradia z portfólia.
Hodnotenie portfólia podnikaní
Hodnotenie portfólia je súčasťou podnikovej stratégie. Portfóliová analýza ukazuje, či daný podnik má opustiť niektoré pôvodné podnikania, alebo vstúpiť do nových.
Metódy portfóliovej analýzy sú zobrazované v dvojrozmernom grafe. Pričom na jednej osi sa zobrazuje parameter vonkajšieho prostredia napr. miera rastu odvetvia alebo atraktívnosť odvetvia a na druhej osi sa zobrazuje parameter vnútorného prostredia napr. relatívny podiel na trhu alebo konkurenčná sila podniku.
Priesečník súradníc nám potom ukáže polohu podnikania. Na základe polohy podniku sa prijme patričné strategické rozhodnutie, či sa dané podnikanie bude investične dotovať, alebo bude zdrojom zisku, prípadne ho treba z portfólia vyradiť.
Implementácia stratégie
Proces strategického riadenia podniku sa skladá z dvoch základných častí, a to formulovanie stratégie a realizácia stratégie.
Realizácia stratégie sa v odbornej literatúre nazýva implementácia.
Tvorba stratégie je prevažne podnikateľská aktivita, ktorá je orientovaná von z podniku, zatiaľ čo implementácia je zväčša administratívna aktivita orientovaná dovnútra podniku.
Implementácia sa uskutočňuje nástrojmi, ktoré označujeme ako: Tvrdé a Mäkké nástroje.
Tvrdé nástroje
Sú adresné a priamo ovplyvňujú každého účastníka implementácie Patrí sem napr. komunikácia, administratívna agenda (plány, rozpočty, pravidlá . . . ), kontrola a odmeňovanie.
Mäkké nástroje
Sú nepriame a pôsobia súhrnne na celé skupiny alebo všetkých zamestnancov. Patrí sem podniková kultúra a vedenie ľudí.
Zmyslom všetkých nástrojov implementácie stratégie je usmerniť konanie realizátorov v súlade s novou či zmenenou stratégiou, alebo zabrániť, aby konali nevhodným spôsobom.
Záver
Strategický manažment je dôležitý a zároveň veľmi náročný, preto pozícia manažéra nie je ľahká. Vyžaduje si okrem vynikajúcich zručností, vzdelania a praxe aj dávku trpezlivosti a odhodlanosti. Pretože len podnik, ktorý má správne zvolenú a realizovanú stratégiu, môže dosahovať zaumienené ciele, úspechy, uplatňovať konkurenčnú výhodu a upevňovať si svoje postavenie na trhu.