Problémy spojené s aplikáciou koncepcie MĽZ

Problémy spojené s aplikáciou koncepcie MĽZ
Zhodnotenie skúseností s praktickou aplikáciou MĽZ neprinieslo jednoznačne pozitívne závery. Výhrady: MĽZ sa neprejavil ani ako uznávaná teória, ani ako alternatívna a lepšia forma personálnej práce. Obsah je poňatý optimisticky, s nadnesene, rétoricky. Vytýka sa i neprijateľná miera zjednodušenia, ktorá odporúča riadiť súvislosti, podceňuje obsah a metódy. Najvážnejšie výhrady sa týkajú poňatiu vzťahov medzi zamestnancami a vedením firmy. Identifikácia zamestnancov s cieľmi sa predpokladá automaticky, nešpecifikujú sa formy jej utvárania. Skutočnosťou ostáva, že moc zostáva v rukách zamestnávateľa. Politika „vzájomnosti“ je ale založená na vedomí záväzku, ale ekvivalent za oddanosť, flexibilitu a kvalitu zamestnanec dostatočne nepociťuje. Na druhej strane zamestnávateľ môže vzájomný vzťah prakticky kedykoľvek zrušiť rozhodnutím o likvidácii, prevode, predaji, znížení počtu pracovníkov a pod. Týmto je vlastne porušený princíp dôvery a partnerstva. Do popredia sa dostáva významný prvok dôveryhodnosti hesiel a princípov pre širší okruh zamestnancov – aby sa vyhlásenia stali presvedčením väčšiny. Ďalej sa poukazuje na skutočnosť, že v realizovanom systéme decentralizovaného riadenia sa ťažko presadzujú dlhodobé aspekty MĽZ, skôr prevládajú krátkodobé aspekty a potreby. Okrem toho aj silná podniková kultúra môže byť za určitých okolností prekážkou presadzovania väčších zmien v systéme riadenia firmy a vo vnímaní firemných hodnôt.
Ak sa ale koncepcia MĽZ prijme, potom je možné sa zbaviť mýtu o univerzálnom návode na riešenie všetkých problémov firmy a MĽZ vidieť ako formu personálnej práce, ktorá zodpovedá súčasným potrebám. Pozitívne prínosy, ktoré pretrvávajú, sú komplexnejší pohľad na človeka a jeho postavenie ako ľudského zdroja, strategické prístupy k vytváraniu predpokladu pre rozvoj a efektívne fungovanie ľudských zdrojov, prepojenie rozvoja ľudských zdrojov s podnikateľskými cieľmi a prepojenie aktivít líniových manažérov a špecialistov na personálnu prácu so spoločným cieľom, t.j. zvýšenie výkonnosti a sociálna stabilita organizácie.



PRÍSTUPY K PERSONÁLNEJ PRÁCI

Vo všeobecnosti existujú tri rôzne prístupy k personálnej práci – tie vyjadrujú kultúrne, historické, politické a ekonomické aspekty.
Ide o americký, japonský a európsky prístup.

Základným princípom personálnej práce v JAPONSKU je:
- celoživotné zamestnanie,
- odmeňovanie a povyšovanie podľa veku a zásluh, je teda založené na báze seniority,
- identifikácia zamestnancov s organizáciou,
- zamestnávatelia pri výbere pracovníkov uprednostňujú ľudí, ktorí nemajú pedchádzajúce skúsenosti s iným pracovným miestom, pritom absolvovanie prestížnej univerzity pokladajú za licenciu na vstup do firmy,
- pracovná náplň sa stanovuje až po prijatí do firmy,
- v priebehu kariéry sa pracovná náplň zamestnanca môže niekoľkokrát meniť,
- dominantná je kolektívna práca a vysoká motivácia súvisiaca s povýšením a osobnostným rozvojom.

V AMERICKOM a EURÓPSKOM prístupe k personálnej práci prevláda:
- individuálny prístup k zamestnancom, ich schopnostiam a zručnostiam,
- zmena pracovného miesta a zamestnávateľa je prirodzený krok vo vývoji kariéry človeka,
- výber zamestnancov sa robí na konkrétne pracovné miesto.



Kým v americkom prístupe je vyššia flexibilita a otvorenosť zmenám,
v európskom prístupe pretrváva opatrnejší, skôr konzervatívny prístup k postaveniu pracovnej sily v pracovnom procese.




FUNKCIE (činnosti, aktivity) MĽZ
V odbornej literatúre je zvyčajne uvádzaný rôzny výpočet personálnych funkcií (napríklad Armstrong, 1999, Bajzíková (In: Rudy, Piškanin, 2002), Cole, 1997, Kachaňáková, 2001, Koubek, 2001 a pod). Na základe ich komparácie možno základné funkcie manažmentu ľudských zdrojov rozdeliť do väčších oblastí (obr. 1):

 plánovanie – personálne strategické, taktické a operatívne plánovanie potreby (kvantity a kvality) pracovníkov, plánovanie zdrojov na obsadenie pracovných pozícií a plánovanie rozvoja pracovníkov v súlade s podnikovými plánmi, plánovanie personálnych aktivít),
 analýza a tvorba pracovných miest – design pracovných miest, t.j. štruktúra úloh (popis práce) a požiadaviek na držiteľa pracovného miesta, vymedzenie právomocí a zodpovedností a zaradenie pracovného miesta do organizačnej štruktúry,
 obsadzovanie pracovných miest – vonkajšia a vnútorná mobilita pracovníkov (získavanie, výber, adaptácia, rozmiestňovanie a ukončenie pracovného pomeru),
 riadenie výkonu a výkonnosti pracovníkov – hodnotenie výkonu a výkonnosti pracovníkov, vzdelávanie a rozvoj pracovníkov, problematika pracovného prostredia,
 odmeňovanie pracovníkov – tvorba systémov odmeňovania (finančné a nefinančné) a štruktúry individuálnej mzdy,
 sociálna starostlivosť a služby pre pracovníkov, pracovné vzťahy (zamestnanci, zamestnávateľ, odbory, ostatné inštitúcie z vonkajšieho prostredia organizácie).

Za prierezové funkcie a funkcie so špecifickým postavením možno považovať:
 motiváciu a komunikáciu,
 informačné činnosti – metodická, výskumná a evidenčná činnosť o pracovníkoch (personálny informačný systém).