Obsah
Obsah 2
Úvod 3
Henry Ford 4
Začiatky podnikania Henryho Forda 4
Začiatky hromadnej výroby 5
Ford a predajcovia 6
Ford a odbory 6
Tomáš Baťa 7
Baťova sústava riadenia 8
Samospráva dielní 9
Účasť zamestnancov na zisku 9
Zamestnanci 10
Mzdy 11
Firemné plánovanie 11
Organizácia výroby 11
Sociálna oblasť 12
Záver 13
Použitá literatúra 14
Úvod
Manažment vznikal ako praktická činnosť človeka, ktorá bola výsledkom uvedomovania si vlastnej existencie, stále rastúcich potrieb a cieľavedomého spôsobu ich uspokojovania. O rozvoj manažmentu sa zaslúžili aj dvaja praktici Američan HENRY FORD a Čech TOMÁŠ BAŤA. Preto som sa rozhodol pre tému ich prínosu k rozvoju manažmentu.
Henry Ford a Tomáš Baťa patria ku klasickej (tradičnej) škole manažmentu. Klasická škola manažmentu sa začala rozvíjať v druhej polovici 19. storočia ,keď dochádzalo aj k rýchlemu rozvoju priemyselnej výroby. Vhodné prírodné podmienky vyvolávali objektívnu potrebu ich ovládnuť . V dôsledku nedostatku pracovnej sily a nízkeho pracovného tempa vznikala potreba racionálneho riadenia výroby. Začali sa rozpracúvať teoretické a praktické otázky riadenia. Ich protagonistami boli praktici a výsledkom ich práce je suma poznatkov, ktorá bola neskoršie označená ako klasická, resp. tradičná škola manažmentu.
Vznik a vývoj klasickej školy ovplyvnili aj viaceré osobnosti, ktoré sú považované za hlavných predstaviteľov troch smerov klasického manažmentu:
· vedecký manažment (Frederik Wislow Taylor),
· administratívny manažment (Henry Fayol),
· byrokratický manažment (Max Weber).
Henry Ford
Henry Ford je predstaviteľom vedeckého manažmentu. Vedecký manažment býva niekedy označovaný aj ako operačný prístup k manažmentu. Vyznačuje sa snahou zvyšovať efektívnosť práce pomocou vedeckých metód na najnižších úrovniach podnikovej organizácie (prevádzka, dielňa, pracovné miesto). K hlavným predstaviteľom vedeckého manažmentu ďalej patria : F. W. TAYLOR, H. GANNT, F. B.GILBRETH, L. M.GILBRETHOVÁ, H. EMERSON a ďalší.
Henry Ford sa narodil 30. júla 1863 na farme v Greenfielde v štáte Michigan, asi 15 kilometrov od Detroidu. Bol najstarší zo šiestich detí – štyroch chlapcov a dvoch dievčat. Fordovi rodičia emigrovali do Spojených štátov z Írska približne dvadsať rokov predtým. Henry Ford vyrastatal na osamelej michiganskej farme, ale čoskoro sa začalo ukazovať, že patrí do k novej generácii Američanov, ktorých zaujíma viac priemyselná budúcnosť ako roľnícka minulosť. Jeho otec Wiliam rovnako ako väčšina roľníkov dúfal, že jeho najstarší syn zostane s ním na farme, pomôže ju rozšíriť a nakoniec ju prevezme. Ale Henry bol preňho sklamaním.
Henryho vzrušovali možnosti, ktoré sa otvárali vďaka rozvoju techniky a ktoré mohli oslobodiť farmárov, ako bol jeho otec, od dlhej a nudnej driny. Ale v dobe Henryho detstva sa tento pokrok farmárčenia nedotkol a roľníci robili ďalej všetko tak ako predtým.
Keď mal Henry trinásť rokov zomrela mu matka Mary. Nemal teda dôvod ostávať na farme a rozhodol sa odísť. O tri roky neskôr sa zamestnal ako mechanik v Detroide. Cez deň pracoval v dielni na parné stroje a v noci si privyrábal ako hodinár. Nasledujúce tri roky sa pohrával s myšlienkou, že si otvorí vlastnú živnosť ako výrobca hodín, ale keď si spočítal náklady a pravdepodobný trh, myšlienku zavrhol. Ale už v tomto období sa zaoberal myšlienkou, ktorá mu mala priniesť bohatstvo: „Keď človek dokáže nájsť spôsob, ako dostatočne lacno vyrábať niečo, čo každý potrebuje, má základ úspešného podniku“. Neskôr k tejto myšlienke dodal ešte jedno upresnenie : „ľudia niekedy nevedia, čo chcú, pokiaľ im to niekto nepovie“.
V roku 1884, keď mal Henry dvadsaťjeden rokov, mu jeho otec daroval šestnásť hektárov zalesnenej pôdy, chcel ho prilákal späť k vidieckemu životu. Henry ponuku prijal a vrhol sa do správy lesa, riadení píly a stavby domu. Henry stretáva miestne dievča Kláru Bryantovú, s ktorou sa 11. apríla 1888 oženil a mali jediného syna Edsela. Ako náhle sa usadili, Henryho začal farmársky život nudiť a tak sa v roku 1891 presťahovali do Detroidu.
Zamestnal sa v Detroidskej Edisonovej elektrickej spoločnosti (Detroid Electricity Company). Za štyri roky bol hlavným inžinierom v detroidskej elektrárni, ale jeho životu dominoval záujem o benzínové motory. Spojil sa s ďalším mechanikom Jimom Bishopom. Trvalo dva roky, kým sa im podarilo postaviť fungujúci automobil.
Začiatky podnikania Henryho Forda
Za pomoci investície malej skupiny miestnych podnikateľov v čele s obchodníkom s drevom Williamom Murphym bola v roku 1899 založená Detroidská automobilová spoločnosť (Detroid Automobile Company). Ford, ktorý mal v tom čase tridsaťšesť rokov, dal výpoveď v elektrárni a stal sa hlavným inžinierom novej spoločnosti. Spoločnosť sa dostáva do problémov. Vyrobila sa len hŕstka áut a spoločnosť bola zadlžená. V Novembri 1900 spoločnosť rozpustili, rozpredali materiál, súčiastky, zariadenia a prepustili Henryho Forda.
Ale Ford sa vrátil späť. Behom pár mesiacov presvedčil päť investorov z rozpustenej Detroidskej automobilovej spoločnosti, aby ho podporili v jeho podnikaní – v Spoločnosti Henryho Forda (Henry Ford Company) – pri návrhu a stavbe pretekárskeho auta. Spoločnosť Henryho Forda vydržala šestnásť mesiacov, pokiaľ sa Ford znovu nerozišiel so svojimi partnermi. Začalo sa o ňom hovoriť: „Je to možno vynikajúci mechanik, ale je s ním ten problém, že s nikým nenájde spoločnú reč“.
Začiatky hromadnej výroby
Henry Ford sa snažil zdokonaliť mechaniku výroby áut a začal formovať svoju víziu budúcej výroby automobilov a v roku 1903 už v tom mal oveľa jasnejšie. Keď sa autá budú vyrábať vo väčších množstvách, bude možné znížiť cenu na takú čiastku, ktorá bude všeobecne prijateľná. A pri hromadnej produkcii bude taktiež možné dosiahnuť Fordov cieľ, aby sa automobily mohli nakupovať „na pulte“. Ruka v ruke s myšlienkou hromadnej produkcie áut sa v Henrym Fordovi rodilo poznanie, že verejnosť je treba lákať, dokonca aj presvedčovať, aby nakúpila. Ako sa ukázalo na príklade iného hromadne vyrábaného tovaru, ceny sa výrazne znížia, a tým sa výrobok stane dostupným ešte väčšiemu množstvu zákazníkov.
Našťastie aj napriek nie veľmi dobrej povesti sa našiel človek, ktorý Henrymu ešte dôveroval. Bol to Alexander Malcolmson, najväčší obchodník s uhlím v meste. Fordove pretekárske automobily na Malcolmsona urobili dojem a v roku 1903 navrhol, aby spolu s niekoľkými Malcolmsonovými obchodnými partnermi zostavili spoločnosť, ktorá by vyrábala automobily pre „bežných motoristov“. A tak 16. júna 1903 vzniká Ford Motor Company. Najúspešnejším a najviac predávaným autom sa stáva Ford T, resp. „Plechová Líza“.
Problémom bola skutočnosť, že Ford T sa vyrábal veľmi pomaly. Prelom v riešení tohto problému sa stalo zostavovanie automobilov metódou hromadnej výroby. Henry Ford je často označovaný ako „otec“ hromadnej výroby. V skutočnosti bol len prvým kto ju využil pri stavbe automobilu, ale sama hromadná výroba bola priemyselnou metódou, ktorá sa rozrástala v Spojených štátoch už viac ako sto rokov. Začalo to v roku 1798 u výrobcu strelných zbraní Eliho Whitneyho v New Havene v štáte Connecticut. Ostatní výrobcovia zbraní rýchlo Whitneyho metódu prebrali a počas devätnásteho storočia sa rozšírila i do takých oblastí, ako bola výroba hodiniek, šijacích strojov, písacích strojov a bicyklov. V porovnaní s autom to ale boli pomerne jednoduché stroje a dali sa jednoducho prenášať z jedného pracoviska na druhé. Hromadná výroba v automobilovom priemysle bola oveľa väčšia úloha. Základným princípom hromadnej výroby, napísal Ford, je, že „práca musí prísť za človekom, nie človek za prácou“. To Ford dosiahol pohyblivou výrobnou linkou, ale nápad sám vznikol dávno predtým. Už v roku 1738 vymyslel americký mlynár Oliver Evans rannú formu montážnej linky – reťaz vedier, ktorá prenášala po jeho mlyne zrno od vstupu v prírodnom stave až do chvíle, kedy sa ako uzatvorené vrecia múky vynorilo na druhom konci reťaze.
Myšlienka presne načasovaných výrobných operácií – ďalší základný rys hromadnej výroby – pochádza od ďašieho amerického inžiniera, Fredericka Winslowa Taylora. Taylorova teória bola, že sa dá produktivita výrazne zvýšiť, pokiaľ sa do najmenších detailov preštuduje každá operácia, ktorú robotník vykoná. To môže viesť k zjednodušeniu operácie napríklad tak, že sa materiály a súčiastky umiestnia do najvyhovujúcejšej pozície a ušetrí sa tak námaha a čas. Taylorove myšlienky sa Fordovi veľmi páčili a začlenil ich do svojich plánov na hromadnú výrobu áut v novej továrni v Highland Parku.
Ford najal odborníka na produktivitu práce Waltera Flandersa, ktorý rozčlenil prácu na dvadsaťdeväť samostatných malých operácií. Flanders rozostavil skupinu nekvalifikovaných robotníkov, ktorí sa naučili vykonávať len svoje špecifické úlohy, okolo pohyblivého pásu. Tak sa ušetril čas. Potom Flanders postupoval z jedného oddelenia do druhého, skúmal jednotlivé úlohy, rozdeľoval a zakladal menšie montážne linky pre každú súčiastku. Medzitým sa experimentovalo aj na hlavnej montážnej linke. Najskôr ťahali karosériu Fordu T po továrni dvaja muži s lanom a po ceste sa k nemu pridávali súčiastky. Neskôr mužov nahradil kôň. Tak sa ušetrilo šesť hodín potrebných na vytvorenie jedného automobilu.
Ford popísal tri zásady hromadnej výroby ako plánovaný a usporiadaný pohyb výrobku po továrni, dodanie práce k robotníkovi a starostlivú analýzu výrobných operácií a ich rozloženie na jednotlivé časti. Dôležité bolo aj dodávať robotníkovi výrobok vo výške ich pasu, aby sa nemusel zbytočne skláňať alebo naťahovať, čo by ho pripravovalo o čas a energiu. Účinok zavedenia hromadnej linky v Highland Parku bol úctyhodný. Interval, v ktorom vychádzal z výrobnej linky nový Ford T, sa znížil na 93 sekúnd. Tým sa mu podarilo splniť sľub, ktorý dal v roku 1908, že ponúkne Američanom auto za 400 dolárov – najnižšia cena bola 260 dolárov. S rozsahom a rýchlosťou Fordovej výroby niektorí dodávatelia nedokázali udržať krok. Preto sa začína Henry Ford špecializovať aj na výrobu niektorých súčiastok. Fordova spoločnosť sa stala tým, čomu sa v dnešnom jazyku hovorí vertikálne integrovaný podnik.
Ford a predajcovia
Ford zamestnával inšpektorov, ktorí kontrolovali, či sú obchody predajcov čisté a upravené, či sú propagačné materiály správne vystavené.
V čase hospodárskej depresie začal záujem o Fordove automobily klesať. Ford si požičal peňažné prostriedky z banky, aby udržal podnik v plnom chode. Predajcovia sa dostali do zložitej situácie, pretože Ford neustále posielal automobily v obvyklom tempe. Keď predajcovia začali protestovať, spoločnosť im oznámila, že keď sa autá, ktoré nechceli nezaplatia hotovostne aj s poplatkami za dodanie, budú vyradení zo siete predajcov. To by znamenalo, že budú zničení, takže boli nútení vziať si od banky úver, aby mohli Fordovi zaplatiť. Tým Ford splácal vlastný bankový dlh.
Ford a odbory
Ford dokázal, že je rozhodný podnikateľ. Pre dosiahnutie jeho cieľov mu nič nesmelo stáť v ceste. Keď odbory hrozili, že mu rozbijú jeho pracovný kolektív, jednoducho ich pôsobenie vo svojich továrňach zakázal. I keď zákony Spojených štátov schvaľovali pôsobenie odborov v priemyselných závodoch, Henry Ford sa postavil proti nim. Fordovým robotníkom bola odopretá ochrana pred prílišným využívaním, ktorú potrebovali. Každý robotník ktorý nedokázal udržať tempo s pásom montážnej linky, bol okamžite prepustený. Rozprávanie, pokiaľ nebolo nutné pre prácu, bolo zakázané. Z toho, ako spoločnosť zachádzala s odborármi a svojimi robotníkmi, sa stal národný škandál, a vládna Národná komisia pre pracovné vzťahy Henryho Forda vážne varovala. Henry Ford nakoniec ustúpil a odbory do svojich továrni pustil.
Henry Ford odstúpil v roku 1945 a na jeho miesto zasadol jeho vnuk Henry Ford II. Neskôr, 7. apríla 1947, zomrel Henry Ford vo svojom dome v Dearborne.
Tomáš Baťa
Tomáš Baťa je predstaviteľom administratívneho manažmentu. Administratívny manažment je škola, ktorá založila koncept celostného riadenia podniku na rozdiel od vedeckého manažmentu, ktorý jednostranne akceptoval technické prístupy a prostriedky. Administratívny manažment kládol dôraz na úlohy manažérov a na organizáciu manažérskeho procesu. Je označovaný aj ako procesný prístup k manažmentu, pretože skúma objekt riadenia (transformačné procesy) a subjekt riadenia z hľadiska prebiehajúcich činností. Podstatou tohto prístupu je vypracovanie hlavných manažérskych funkcií, ktoré tvoria obsah manažmentu. K hlavným predstaviteľom administratívneho manažmentu ďalej patria : H. FAYOL, O. SHELDON, L. GULICK, J. D. MOONEY, R. C. DAVIS a iní.
Tomáš Baťa, známy český obuvník a zakladateľ rovnomennej obuvníckej firmy v Zlíne - firmy, ktorá v čase svojho najväčšieho rozkvetu mala 30 000 zamestnancov a vyrobila 50 000 000 párov topánok ročne. Tomáš Baťa sa narodil 3.apríla 1876 v Zlíne.
Záujem o obuvnícke remeslo prejavil už v detstve. Po absolvovaní základnej školy sa už v štrnástich stáva obuvníckym učňom. Po vyučení odišiel do zahraničia naberať skúsenosti. Po návrate pracoval istý čas aj v otcovej pracovnej dielni. Cestoval a ponúkal otcove výrobky po celých Čechách a Rakúsku. Roku 1894 prichádza do Zlína so svojimi staršími súrodencami Annou a Antonínom, aby si založili obuvnícku dielňu. Rozbiehali ju s kapitálom, ktoré zdedili po matke. Založili si obuvnícku živnosť ohlásenú na meno Antonína Baťu. Zamestnal 40 domácich robotníkov. V dielni zriadili pevnú pracovnú dobu i pravidelné týždenné vyplácanie mzdy, čo vtedy nebolo obvyklé.
Tento spôsob vedenia podniku bol efektívny len do roku 1895, kedy sa podnik dostal do finančných problémov. Antonín chcel vyhlásiť konkurz, ale Tomáš sa nechcel vzdať. Tomáš sa ujíma vedenia, snaží sa urobiť maximum preto, aby sa dlhov zbavil. Svoj boj o podnik popísal takto:
„ Brzy si mne práce podrobila celého. Všechno požehnání mého života počalo se tohoto dne. Pochopil jsem svoji pošetilost v napodobování lenošných lidí, ať pánů či nepánů. Vykonáváním všech dělníckých prací našel jsem cesty, které vedly k úspoře materiálu i zjednodušeni dělníkovy práce… Suroviny nosil jsem na zádech z otrokovického nádraží od půlnočního vlaku, deset kilometrů od Zlína. Do rána jsem s jedním dělníkem nakrájel materiál a ráno vydal dělníkům. Dělníci pracovali ve dne v noci, až bylo dílo hotovo. Pak zase dělníci vyspávali a já jel v noci odvézt zboží, dovézt novou surovinu a i peníze na výplatu…Sám jsem nakupoval materiál, sám jej pořezal nebo střihal, sám rozdělil mezi dělníky, sám přijal a prohlédl pár po páru, sám vyplatil dělníky, sám provedl všechno knihování a vyúčtování…“.
Do roku 1897 sa Tomáš Baťa všetkých dlhov zbavil. Po ochorení Antonína sa Tomáš dostáva na čelo firmy. Firma A. Baťa sa 1. septembra zmenila na verejnú spoločnosť T.&A.Baťa.
V roku 1904 ponechal Tomáš Baťa na čas vedenie firmy svojmu účtovníkovi a rozhodol sa odísť spolu s niekoľkými svojimi spoločníkmi do Ameriky, aby sa oboznámil s mechanizovanou výrobou. Strávil tam niečo vyše roka. So sebou si doniesol plány na nové továrne. Po tejto skutočnosti sa chystal uskutočniť mnoho zmien v továrni podľa amerického vzoru. Najviac ho zaujímala organizácia práce, výplaty ľudí, systém úloh a vzhľad skladu polotovarov. Po návrate postavil novú 3-poschodovú budovu a zreorganizoval výrobu.
V roku 1908 zomrel ťažko chorý Antonín Baťa. Tomáš už definitívne zakotvil včele firmy pod stálym názvom T.&A.Baťa, ktorej hlavným znakom sa stala výroba „ľahkých baťoviek“.
V roku 1910 dosiahla kapacita podniku asi 350 robotníkov, ktorí denne vyrobili viac ako 3000 párov topánok a firma sa objavila v popredí obuvníckeho priemyslu Rakúsko - Uhorska. Po roku 1910 už firma prenikla so svojimi výrobkami aj na zahraničné trhy (Balkán, Nemecko, Blízky východ).
V čase prvej svetovej vojny, počas ktorej pretrvávala kríza v obuvníckom priemysle, získal pre svoju a ďalšie fabriky v Zlíne vojenskú zákazku pre rakúsko – uhorskú armádu a postavil 5-poschodovú budovu strojárne stavebným oddelením jeho firmy. Už v roku 1917 zamestnával 4000 pracovníkov, ktorí vyrábali denne 10000 párov obuvi a 5000 párov drevákov za deň. Začal s výstavbou nového Zlína, čo zahrňovalo obytné byty, obchodné domy, výrobné haly, kultúrne strediská.
Kríza v Baťových závodoch vyvrcholila roku 1920, kedy počet zamestnancov klesol z pôvodných 4000-5000 na niečo nad 2000. V rokoch 1921-1923 zachvátila hospodárska kríza všetky odvetvia priemyslu v Československu. Prejavilo sa to aj na firme Tomáša Baťu. Závody vyrábali hlboko pod svoj výkon. Baťa sa však ako skvelý manažér a taktik: odvážnym rozhodnutím na jar 1922 znížil cenu svojej obuvi na polovicu. Lacnými výrobkami donútil ku krachu tie firmy, ktoré ešte ako tak fungovali a rázom ovládol trh. Od roku 1923 vyrástol na okraji Zlína rozsiahly areál s desiatkami moderných budov. Podnik prijímal tisíce nových zamestnancov a chrlil milióny párov obuvi. V tom istom roku sa stáva aj zlínskym starostom.
Tomáš Baťa nešťastne zahynul pri leteckom nešťastí neďaleko Otrokovíc 12. júla 1932.
Zásady, ktorými sa riadil Tomáš Baťa:
- podnikanie považoval za službu spoločnosti
- výroba musí slúžiť zákazníkovi a trhu
- dôraz kládol na nové poznatky a ich tvorivú aplikáciu
- premenil robotníka na spolupracovníka a potom na spolupodnikateľa
- podnik rozdelil na samostatné hospodárske jednotky
- ako prvý na svete zaviedol priemyselnú pásovú výrobu obuvi
- zaviedol vnútorný systém riadenia kvality výroby
- vybudoval vlastnú výrobu všetkých základných obuvníckych materiálov a pomocných prípravkov
- rešpektoval priame riadenie. Podporoval optimalizáciu centrálneho a decentralizovaného riadenia s prísnym a jednoznačným stanovením kompetencie a zodpovednosti
- zaviedol kontrolný systém akosti
Baťova sústava riadenia
Princípy, na ktorých Tomáš Baťa vybudoval svoju obuvnícku ríšu sa môžu javiť z hľadiska dnešných vedomostí a dnešného pohľadu za samozrejmé, ale v kontexte miesta a doby, v ktorej podnikal, išlo o ekonomickú revolúciu.
Myšlienka podnikania vo veľkom dozrela v Baťovi hlavne pod vplyvom amerických skúseností. Riadenie podnikov – manažment, vznikol práve v USA a návštevy amerického kontinentu poskytli Baťovi mnohé praktické inšpirácie a poznatky. Baťa, ako skúsený praktik, vybral a aplikoval pre svoju firmu poznatky, ktoré sa dali uplatniť v našom geografickom priestore.
Samospráva dielní
Samospráva dielní tvorí základný kameň Baťovho systému riadenia. Vychádza z predpokladu vzájomného súperenia medzi jednotlivými dielňami a oddeleniami podniku, ktorých zisk a odmena sú podmienené plnením vopred stanoveného plánu. Tento svoj systém postavil na umení šetriť. Pracovník, ktorý napríklad vyrezával z kože jednotlivé diely pre budúce topánky, bol zainteresovaný na tom, aby straty zo zlého využitia kože boli minimálne.
Samospráva dielní sa začala zavádzať v roku 1924 spolu s účasťou na zisku a strate. Princíp samosprávy spočíval v hospodárskej autonómii každého článku a výroby. Celý podnik sa rozčlenil na desiatky a stovky oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním. Každé oddelenie v Baťových závodoch nakupovalo od druhých oddelení potrebné materiály a po vykonaní práce svoj výrobok predávali ďalej. Oddelenia nakupovali a predávali za vnútropodnikové ceny. Teda v tomto systéme vystupovalo oddelenie ako samostatný podnikateľský subjekt. Viedlo to k súťaženiu medzi dielňami a kvalita odvedenej práce rástla.
Každá továrenská budova bola rozčlenená na jednotlivé dielne. Na čele budovy stál správca – skupinový vedúci, ktorý bol zodpovedný za bezporuchový chod dielní a za to, že predpísané množstvo obuvi bude vyrobené včas a v potrebnej kvalite. Na čelo dielní menoval vedúcich pracovníkov. Ich správnym výberom mohol ovplyvniť chod prevádzky. Majstri viedli dielne, ktoré pracovali nezávisle od seba. Majster bol vedúcim podniku v malom a v jednej dielni pracovalo 120 až 180 zamestnancov. V rozhodovaní bol samostatný a len od jeho schopností závisel úspech dielne. Jeho kvalitná práca a riadiace schopnosti mu mohli zabezpečiť postup v zamestnaní smerom hore, ale v prípade neúspechu aj smerom dole. Každá budova mala vlastného účtovníka a zamestnanca, ktorý mal na starosti výplaty miezd. Dielne boli zariadené najmodernejšou technológiou a na výrobu obuvi sa používali presné výrobné plány.
Hlavné zásady samosprávy dielní Tomaš Baťa zhrnul vo svojej brožúre „Zámožnosť všem“:
· každé oddelenie má jednu vedúcu osobnosť zodpovednú za prácu, zisk a stratu oddelenia
· každé oddelenie má svoj účet zisku a straty, ktorý sa týždenne verejne vyúčtuje
· majster a niektorí zamestnanci majú účasť na zisku dielne
· každý robotník v dielni je osobne zodpovedný za kvalitu svojej práce
· celé oddelenie sa snaží odviesť prácu čo najkvalitnejšie
Účasť zamestnancov na zisku
Baťa sa nesústredil len na zavádzanie moderných metód organizácie a riadenia výroby. Za rovnako dôležitú považoval aj schopnosť motivovať ľudí. Zorganizoval prehľadný systém odmeňovania zamestnancov, ktorých zárobok závisel od ich úsilia a kvality práce. Úplnou novinkou bol podiel na zisku, ktorý dostávali zamestnanci podľa hospodárskych výsledkov svojich dielní. Svoj systém založil na tom, aby si každý pracovník mohol okamžite vypočítať svoj podiel na zisku, čo bolo preňho priamym stimulom k vyššej osobnej iniciatíve.
Hoci bola účasť na zisku a strate zavedená v roku 1924, Baťa sa už v roku 1924 snažil vytvoriť obdobný spôsob odmeňovania. Nový spôsob odmeňovania bol zavedený skúšobne v jednom oddelení a potom sa rozšíril na celý podnik. Zo začiatku bol podiel na zisku, ale v roku 1924 aj podiel na strate. Aby firma chránila svoje záujmy, každý vedúci pracovník musel vložiť na svoje osobné konto vo firemnej banke stanovený obnos peňazí, ktorý slúžil ako záloha pre prípad straty. Týmto opatrením sa zvýšila zodpovednosť zúčastnených osôb a systém sa začal priaznivo prejavovať vo výsledkoch podniku.
Pri zavádzaní účasti na zisku a strate pomáhal Baťovi jeho blízky spolupracovník Dominik Čipera, ktorý Baťove myšlienky a nápady spracoval do prakticky využiteľného administratívneho systému. S jeho využitím bolo vedenie podniku priebežne informované o stave výroby v každom oddelení a dávalo prehľad zamestnancom, ktorí mohli okamžite skontrolovať výsledky svojej dielne. Riadenie sa stávalo operatívne a rýchla výmena informácií oboma smermi pomáhala promptne reagovať na vzniknuté problémy. Výroba musela byť plynulá, dynamická a bez výkyvov. Celkovo bolo na zisku a strate zainteresovaných približne 30 % pracovníkov. Ostatní dostávali pevný plat.
Názov „účasť na zisku“ zaviedol Baťa z propagačných dôvodov. Slogan mal budiť v zúčastnených pocit, že sú spolumajiteľmi firmy. Avšak v skutočnosti bol podnik vo vlastníctve Tomáša Baťu a jeho rodiny. Baťa zaviedol pre odmeňovanie tieto kritériá:
· Vyúčtovanie dosiahnutého zisku musí byť vykonané v čo najkratšej dobe – týždenne
· Účastník si môže vypočítať svoj podiel na zisku sám
· Účasť sa musí vzťahovať na malé oddelenia, aby sa každý zamestnanec mohol zúčastniť na správe dielne
Zavedenie účasti na zisku a strate sa veľmi osvedčilo a od roku 1924 došlo k najväčšiemu rozmachu Baťových závodov, ktoré sa v priebehu niekoľkých rokov stali najúspešnejším podnikom na výrobu obuvi na svete.
Zamestnanci
Filozofia Tomáša Baťu bola veľmi jednoduchá a účinná. Kto preukázal, že vie a chce pracovať a veciam rozumie, dostal možnosť a prostriedky na to, aby sa uplatnil. Na väčšinu dôležitých postov dosadzoval vlastných zamestnancov a odchovancov, ktorých si systematicky pripravoval už od učňovských rokov.
Pri prijímaní do zamestnania preferoval Baťa mladých ľudí, ktorých mohol formovať. Väčšina pochádzala z okolitých dedín a miest. Do Zlína ich prilákala vidina dobre ohodnotenej aj keď náročnej práce.
Zamestnanie v továrni, znamenalo okrem pracovnej príležitosti aj sociálnu istotu. Zamestnanci bývali vo firemných rodinných domoch za nízke nájomné a v podniku mali zabezpečené stravovanie a možnosti na osobný rast, štúdium, zdravotnú starostlivosť, športové a kultúrne vyžitie. Mzdové ohodnotenie bolo v porovnaní s celoštátnym priemerom skoro o 100% vyššie.
Pracovná morálka v Baťových závodoch bola na vysokej úrovni. Pravidlá ktorými sa museli riadiť pracovníci, platili aj pre vedúcich pracovníkov. Zastával názor, že ako majiteľ a šéf musí byť pre ostaných podriadených osobným príkladom.
Vrchol v zamestnanosti dosiahla firma Baťa v roku 1938, kedy zamestnávala v Československu a vo svete celkovo 65 064 zamestnancov. 41 814 z toho v ČSR, kde v podnikoch a spoločnostiach pracovalo 33 614 a v predajniach a opravovniach 8000 ľudí. V zahraničí pracovalo pre Baťu 23 250 ľudí. Z toho 14 909 v podnikoch a 8 341 v predajniach a opravovniach.
Mzdy
Základnou formou mzdového odmeňovania v Baťových závodoch bola pôvodne úkolová - akordná mzda. Po zavedení pásovej výroby a podávača v roku 1927, odkedy prebiehala práca v dielni v tzv. kruhu, sa vo väčšej časti koncernu odstránil dôvod pre akordnú mzdu jednotlivca. Zaviedla sa akordná mzda skupiny – t.j. dielne.
V priebehu tridsiatych rokov sa mzdový systém ustálil do týchto kategórií:
1. Pevná mzda. Dostávali ju administratívny pracovníci a pracovníci, ktorých výkon sa nedal merať akordne v pomere k vykonanej práci. Ako motiváciu k vyššej iniciatíve dostávali tí najschopnejší pracovníci trinásty plat, alebo podiel na zisku.
2. Individuálna úkolová mzda sa vyplácala časti pracovníkov v dielňach. Jej výška závisela od počtu vyrobených výrobkov.
3. Kolektívna úkolová mzda. Po zavedení prúdovej výroby pri bežiacom páse sa táto mzda vzťahovala na väčšinu zamestnancov.
4. Mzda s podielom na zisku sa vyplácala hlavne vedúcim zamestnancom. Mzdový základ bol pri nej pomerne malý a väčšiu časť tvorila pohyblivá zložka závislá od výsledkov zvereného pracoviska.
Okrem pravidelne vyplácaných miezd, sa vyplácali špeciálne odmeny a prémie najiniciatívnejším pracovníkom. Dostávali ich hlavne tí zamestnanci, ktorí prichádzali so zlepšeniami v úspore materiálu a práce.
Mzdy sa vyplácali týždenne. Termín výplaty bol určený na pondelok alebo utorok s cieľom, aby zamestnanci cez voľné dni neuvážene neutrácali.
Firemné plánovanie
Základom rozvoja podniku boli polročné plány, zostavené na zimnú a letnú sezónu. Sezóna jar – leto zahŕňa mesiace marec až august, jeseň – zima september až február. Výsledkom plánovania bolo prepojenie výroby a predaja, čím Baťa dosiahol, že všetko čo sa vyrobilo, bolo dopredu zabezpečené predajnými zmluvami.
Potom sa polročný plán rozpracoval na týždenné plány. Úlohou kalkulačného oddelenia bolo detailne vypracovať týždenné pracovné plány pre jednotlivé oddelenia až na úroveň dielní. Týždenný plán sa skladal z čiastkových denných plánov, ktoré predpisovali plánovaný denný objem výroby každej dielni. Pracovný rok Baťových závodov pozostával z 253 pracovných dní, pre ktoré spracovalo rozpočtové oddelenie 253 denných plánov.
Organizácia výroby
Riadenie – riadenie podniku malo rysy jednoduchosti s dôrazom na efektívnosť a dosahovanie zisku.
V hrubých črtách boli Baťove závody rozdelené do piatich hlavných skupín:
· nákupné oddelenie
· výroba obuvi
· pomocné závody
· predajné oddelenie
· osobné oddelenie
Základnými prvkami Baťovej organizácie boli:
· závodné plánovanie čo do množstva a čo do hodnoty
· samospráva práce v dielňach a oddeleniach
· účtovníctvo s týždennými výkazmi
· systém úkolových miezd
Riadenie spoločnosti vychádzalo z výrobnej stratégie, ktorej základom bola:
· výroba obuvi
· sústavné znižovanie nákladov a výrobných cien
· snaha byť stále „prvý a najlepší“ v technike, organizácií práce, systéme riadenia a všeobecne vo výkonnosti
Riadenie podniku bolo operatívne a každý člen najvyššieho vedenia mohol zasahovať do hociktorej činnosti, napriek tomu, že boli orientovaný na vedenie konkrétnych ucelených oblastí, akými bola napríklad: obuvnícka výroba, pomocná výroba, výstavba, zásobovanie a pod.
Sociálna oblasť
Sociálna starostlivosť o zamestnancov bola v jeho závodoch pravdepodobne najlepšia v Československu. Baťa staval pre svojich ľudí domy, pre študentov internáty, obchodné domy s lacným tovarom, kiná, hotely, športoviská, knižnicu, nemocnicu.
Väčšina zamestnancov podniku pochádzala z okolia Zlína, ale postupne prichádzali za prácou aj ľudia z ostatných častí republiky. V dvadsiatych rokoch začal Baťa s výstavbou rodinných domčekov na pozemkoch v blízkosti fabriky. Cena takéhoto ideálneho domu mala predstavovať maximálne jednoročný plat zamestnanca, ktorý mal záujem si dom sám postaviť.
Záver
Tomáš Baťa a Henry Ford neboli len prínosom pre manažment a podnikanie, ale aj ľudstvo ako celok. Zavedením nových technológií a metód do svojej výroby prispeli k rozvoju podnikania, ktoré je základom podnikania aj dnešnej doby. Títo celosvetovo cenení a uznávaní muži zaujali aj mňa najmä rozhodnosťou použiť nové metódy do výrobného procesu svojich spoločností a presvedčením nevzdať sa svojho cieľa za žiadnych okolností.
Použitá literatúra
Marek Kudzbel – Baťa – hospodársky zázrak, Merada Capital Service, Bratislava 2001
Štefan Vružek – Teória a prax manažmentu
www.zlin.cz / zlínsky kraj / historie / Tomáš Baťa
www.ford.com
www.referaty.sk
Autor:
Pavol Pavlovský
2.ročník
krúžok HI-5
akademický rok 2004/2005