Obsah
Úvod 3
Americký manažment 4
Hlavné rozvojové trendy moderného manažmentu 4
Psychologicko – sociálne prístupy 5
Systémové prístupy 5
Nové trendy v Americkom manažmente 6
Japonský manažment 6
Jednotlivé obdobia vývoja Japonského manažmentu 6
Rozdiely medzi Americkým a Japonským manažmentom 8
Doživotný pracovný pomer 9
Rozhodovanie 9
Kontrola 10
Pracovné zaradenie 10
Odmeňovanie 11
Riadenie 12
Plánovanie 13
Záver 13
Použitá literatúra 14
Úvod
Manažment vznikol v Spojených štátoch amerických. Americký manažment má od svojich počiatkov dodnes veľkú autoritu nielen doma, ale aj vo svete. Jeho príťažlivosť vzrástla najmä po druhej svetovej vojne.
Medzi japonským a euro-americkým manažmentom existujú značné rozdiely. Podstatu týchto rozdielov tvoria rôzne skutočnosti. V prvom rade sú to prírodné podmienky. Krajina v USA vždy oplývala prírodným bohatstvom, naproti tomu Japonsko už svojou rozlohou ani zďaleka nemôže USA konkurovať a nerastné bohatstvo ostrovov je prakticky zanedbateľné. Čo sa týka obyvateľstva, prisťahovalecké vlny zabezpečili pre USA dostatok pracovnej sily, na druhej strane Japonsko bolo dlhé obdobie „uzavreté“ pre vonkajší svet, ale zato obyvateľstvo je charakteristické vysokým stupňom dosahovaného vzdelania. Asi najviac odlišné sú kultúry jednotlivých častí sveta. Japonská kultúra predstavuje pre nás odlišný svet, v ktorom sa rozvinuli inštitúcie a podniky, so svojimi vlastnými značne odlišnými hodnotami, čo znamená, že kultúrne základy ich spoločnosti, ich histórie, tradícií, psychiky ľudí, normy, spôsoby hodnotenia sú bázou, na ktorej sa vytváralo určité asimilačné prostredie a na ktorej sa vyvíjali aj určité špecifické dispozície ovplyvňujúce chovanie ľudí.
Okrem toho USA nepostihli svetové vojny.
Napriek všetkým týmto okolnostiam v Japonsku, ktoré rovnako ako povojnová Európa, preberalo systém manažmentu z USA, nevznikla obdoba tohto manažmentu, ale úplne nový manažment, z ktorého sa dnes musia i Američania učiť a Japonsko sa za pomerne krátky čas dostalo z ekonomického dna medzi tri najvýznamnejšie svetové ekonomické centrá.
Ale stále platí, že väčšinu vecí, na ktorých dnes Japonci stavajú a z ktorých efektívne ťažia, vymysleli Američania. Vyzerá to tak, že Američania vedia veci najlepšie teoreticky vymyslieť a rozpracovať a Japonci ich vedia najlepšie využiť, prispôsobiť svojim podmienka a ďalej ich rozvíjať
V súčasnosti rozlišujeme viacero druhov manažmentu:
1. Euroamerický manažment (západný manažment),
2. Manažment s väčšími alebo menšími odchýlkami v charaktere riadenia národného hospodárstva (Taliansko, Nemecko, Škandinávia, "Ázijské Tigre"),
3. Japonský manažment.
Americký manažment
Je charakteristický tým, že sleduje individuálne ciele; základným zmyslom a cieľom podnikania je dosahovanie zisku, prejavujú sa minimálne zásahy štátu do chodu firiem, veľká miera liberalizmu; uplatňujú sa odlišné štýly vedenia ľudí, skôr autoritatívny charakter
Na konci 19. storočia evidujeme v USA nedostatok pracovných síl a nízke pracovné tempo, preto sa podnikatelia začínajú zaoberať otázkami lepšieho využitia pracovnej sily. Za dôležité stredisko novovznikajúceho odboru, manažment priemyselných podnikov, sa pokladá Americká spoločnosť strojných inžinierov (ASME), 1886. Jeden zo zakladateľov spoločnosti, Henry Towne, dokazoval, že inžinier sa nemôže zaoberať len technickými otázkami, ale musí vedieť rokovať s robotníkmi a musí sa snažiť o hospodárnu výrobu. Za zakladateľa vedeckého riadenia v USA považujeme Fredericka Winslow Taylora, ktorý bol výlučne teoretikom.
Hlavné rozvojové trendy moderného manažmentu
H. Koontz v roku 1961 propagoval klasifikáciu 6 škôl manažmentu, a to: procesnú resp. operačnú, empirickú, školu ľudského správania, sociálnych systémov, teórie rozhodovania a školu matematickú.
Avšak už v roku 1979 klasifikuje 10 škôl, ktoré nazýva prístupmi.
Sú to: empirický prístup, interpersonálny prístup k ľudskému správaniu, skupinový prístup k ľudskému správaniu, prístup kooperatívneho sociálneho systému, sociálno-technický systémový prístup, prístup teórie rozhodovania, matematický prístup, systémový prístup, kontingenčný prístup a prístup operačnej teórie.
Systém POSTCORB
Bol vypracovaný Lutherom Gulickom v 30. rokoch. Označenie POSTCORB je skratkou, ktorá vznikla z procesov, tvoriacich vo svojom integrálnom celku manažérsku činnosť, t.j.:
- plánovanie (Planning) - vyhradenie cieľov a ich formulácia do reálnych a kontrolovateľných úloh
- organizovanie (Organization) - spôsob deľby práce, a to vrátane právomoci a zodpovednosti za plnenie úloh plánu.
- personálne zaistenie (Staffing) - výber, príprava a poverenie pracovníkov, ktorí majú jednotlivé plánované úlohy svojou činnosťou kvalitne zvládnuť
- prikazovanie (Directing)
- koordinácia (Coordinating)
- evidencia (Reporting)
- rozpočtovanie (Budgeting)
Psychologicko – sociálne prístupy
Ako kľúčové sa uvádzajú diela psychológa Abrhama Maslowa. Základnými ľudskými potrebami sú podľa Maslowovej hierarchie:
1. fyziologické potreby (mzdy, platy a základné nevyhnutné pracovné podmienky)
2. potreby existenčnej istoty a bezpečnosti (istota zamestnania, penzijné a zdravotné zaistenie, pracovné a služobné pozície v zamestnaní a perspektívu ich zmien)
3. sociálne potreby (sociálne podmienky spolupráce a komunikácie na pracovisku, pracovné formálne i neformálne vzťahy, zaistenie spoločenského a športového uplatnenia)
4. osobné uspokojenie z práce (záujmy a potreby zamestnanca, aby mohol pracovať na mieste uspokojujúcom jeho sklon k samostatnosti, uznanie statusu funkcie, uznanie kvality a osobného prínosu vykonávanej činnosti, hmotné a morálne ocenenia osobnej angažovanosti).
5. potreba sebarealizácie (najvyššia úroveň zapojenia zamestnancov v pracovnom procese).
Klasickou prácou je kniha Dale Carnegieho: Ako získať priateľov, kde formou príkladov a doporučení popularizuje taktiku bezkonfliktného jednania.
Systémové prístupy
Začínajú sa v USA objavovať koncom 30. rokov, a to predovšetkým v prácach Chestera Barnarda. V Barnardovom prístupe k organizácii je obsiahnutá kľúčová požiadavka systémových prístupov, t.j. rešpektovanie princípu celistvosti. Ide o rozvinutie klasického Aristotelovského názoru, že celok je viac ako suma jeho častí.
Nové trendy v Americkom manažmente
Súčasné nové trendy v manažmente sa znova vracajú k poznatkom predstaviteľov klasickej, respektíve neoklasickej školy manažmentu, ktoré sú spojené s menami ako je F. W. Taylor, F. Fayol, E. Mayo a ďalších, tieto poznatky zaznamenávajú svoju renesanciu a nový rozvoj. Kapitalizmus ako spoločensko-ekonomický systém vychádzajúci z trhu ponuky a dopytu prešiel postupne rôznymi zmenami, čo malo vplyv aj na samotné riadenie. V USA všetci stále silne veria v liberalizmus a samoregulujúcu funkciu ekonomiky, vláda nijako nevplýva na činnosť jednotlivých podnikov a verí, že všetky vzniknuté problémy najlepšie vyrieši slobodný trh.
Japonský manažment
Je charakteristický tým, že je to veľmi prispôsobivý, flexibilný systém, kt. pružne reaguje na zmeny v ekonomike. Zmyslom podnikania je zvyšovanie podielu na trhoch a uspokojovanie potrieb zákazníka
Podstata japonskej teórie riadenia je vyjadriteľná v jednom slove dualizmus – slovo vysvetľuje dva zdroje, z ktorých sa japonská teória riadenia postupne vytvárala. Je to zvláštna zmes čisto japonských prvkov a prevzatých prvkov západných teórii riadenia.
1. Prvým zdrojom sú tradičné japonské školy riadenia.
a) konfuciánska škola riadenia – zakladateľom bol E. Sibuzawa, vznik a vývoj tejto školy bol spojený s obdobím Meidži
b) náboženská škola riadenia - vychádza z hodnôt založených na viere, duchovnom vzťahu a spoločenskom hodnotovom systéme.
c) bližšie nekvalifikovaná škola riadenia - zaraduje sa medzi hodnoty a východiská
2. Druhým významným zdrojom súčasnej teórie riadenia v Japonsku sú západné školy riadenia, ktoré sú založené na funkčných vzťahoch ekonomického hodnotového systému a medzi ich znaky patrí: racionalizmus, konkurencia, materializmus, individualizmus a viera.
Jednotlivé obdobia vývoja Japonského manažmentu
Tokugawa éra, t. j. obdobie feudalizmu, predchádzala z historického hľadiska modernej japonskej spoločnosti, datuje sa od začiatku l7. storočia a končí v roku l868 Meidži reštauráciou. Táto éra je posledným obdobím militaristických diktátorských režimov vo feudálnom Japonsku. Do roku l868 bola krajina úplne uzavretá pred vplyvom ostatného sveta. Vo feudálnom systéme sa prehĺbili rozdiely medzi spoločenskými triedami. Počas tohto obdobia každý jednotlivec mal presne vymedzené postavenie v spoločnosti v závislosti od zamestnania, veku, pohlavia, rodinného stavu, majetku atď.
Obdobie kapitalizmu sa v Japonsku začína po Meidži reštaurácii v roku l868 - teda o sto rokov neskôr ako v ostatných vyspelých krajinách. V tomto období krajina otvorila dvere do sveta do takej miery, aby to prospelo Japonsku. Japonsko sa začalo spriemyselňovať.
Štádium imperializmu, kedy sa začala koncentrácia kapitálu v japonských združeniach, sa začína koncom druhého desaťročia tohto storočia. Vtedy sa Japonsko stalo priemyselnou krajinou, kde už priemysel prevládal nad poľnohospodárstvom. Obdobie okolo roku l920 je charakteristické tým, že autoritatívna oligarchia, ktorá viedla národ v silnom nacionalistickom duchu, začala strácať autoritu vplyvom formovania sa proletariátu. Zaibatsu nadviazali úzke kontakty s vládnucou elitou, politické sily sa stali ich patrónom.
Po 1. svetovej. vojne bol ekonomický rast stále založený prevažne na rozvoji ľahkého priemyslu, ku ktorému v 30. rokoch pristúpil rozvoj výroby lodí a strojárenského priemyslu, vyvolaný potrebami vojnových príprav.
Podobne ako ostatný kapitalistický svet, aj Japonsko v 30. rokoch postihla hospodárska kríza a stala sa z neho fašistická bašta na východe.
Po 2. svetovej vojne bolo postavenie USA a Japonska diametrálne odlišné. Zatiaľ čo USA boli po vojne na vrchole hospodárskeho rozvoja a značne na vojne zarobili, Japonsko bolo po vojne na pokraji krachu. Priemysel bol takmer úplne zničený, bola vysoká nezamestnanosť, vysoká inflácia, nedostatok potravín. Japonsko nemá takmer žiadne nerastné suroviny, pred vojnou sa sústreďovalo na výrobu nie veľmi kvalitnej, ale lacnej produkcie, a teda technológie a know-how boli oproti Európe a USA značne zaostalé. Japonsko muselo teda začať budovať svoje hospodárstvo na zelenej lúke, navyše pod silnou nadvládou USA, do ktorého hospodárskeho vplyvu sa dostali. Jediné, čo mohli využiť, a i dokonale využili, bola pracovná sila, sporivosť obyvateľstva, morálna sila každého jednotlivca (a teda neúplatná byrokratická štruktúra) a o tradičný japonský štýl riadenia. Japonská vláda po vojne pochopila, že len kvalitou sa môže presadiť na svetových trhoch a začala kontrolovať kvalitu produkcie súkromných podnikov. Keďže po vojne prestali Japonci investovať do armády, investície boli veľmi účelne využívané a tvorili až 40% HDP. Zo strany vlády bol silne podporovaný nákup licencií a know-how, pričom vláda vytvorila i výskumné centrá a robí rôzne prognózy vývoja zahraničného obchodu, odporúčania, na ktoré odvetvia sa majú firmy špecializovať a ktoré opustiť.
Za pár rokov sa Japoncom podarilo za výroby dostať na predvojnovú úroveň, čomu výrazne napomohla práve činnosť vlády.
Až v 70. rokoch došlo k čiastočnému spomaleniu ekonomického rastu, ale aj tak proti zvyšku sveta bol skoro dvojnásobný.
V súčasnosti patrí Japonsko medzi hospodársky najvyspelejšie kapitalistické krajiny. Od konca 50. rokov zaznamenávala jeho ekonomika vysoké tempá rastu - ročne viac ako l0 %. Hoci je teraz toto tempo výrazne nižšie, často sa stretávame s názormi hovoriacimi o „japonskom zázraku“ a pod.
Rozdiely medzi Americkým a Japonským manažmentom
Japonský manažment Manažment USA
1) Doživotný pracovný pomer 1) Neexistuje celoživotný pracovný pomer
2) Nešpecializovaná kariéra 2) Kariéra je špecializovaná
3) Kolektívne rozhodovanie 3) Individuálne rozhodovanie
4) Implicitné kontrolné mechanizmy 4) Explicitné kontrolné mechanizmy
5) Rada riaditeľov pozostáva z interných 5) Rada riaditeľov pozostáva z externých
pracovníkov pracovníkov
6) Pracovné zaradenie podľa dosiahnutého 6) Pracovné zaradenie podľa celkovej vzdelania schopnosti človeka
7) Odmeňovanie závisí od fyzického 7) Odmeňovanie nezávisí od fyzického
veku a dĺžky praxe veku a dĺžky praxe
8) Záujem akcionárov nie je prvoradý 8) Akcionári rozhodujú o zisku
9) Celoživotné vzdelanie sa uskutočňuje 9) Celoživotné vzdelanie sa uskutočňuje
hlavne interne hlavne externe
10) Vedenie sa zakladá na dobrých 10) Vedenie má autoritatívny charakter
medziľudských vzťahoch
11) Financovanie je predovšetkým 11) Pri financovaní sa firmy snažia byť
prostredníctvom úverov menej závislí od finančných
12 Uplatňuje sa statusový systém a prísna inštitúcií
hierarchia
Doživotný pracovný pomer
V Japonsku rozumieme pod týmto názvom pracovný pomer v priebehu produktívneho veku pracovníka u toho istého zamestnávateľa. Celoživotný pracovný pomer zabezpečovali firmy vybraným pracovníkom, ktorí nastupovali do zamestnania ihneď po ukončení štúdia. Táto prax v určitej modifikovanej podobe existuje aj v súčasnosti. Celoživotný pracovný pomer však mali zabezpečený iba kľúčoví pracovníci. Mid-karier pracovníkom žiadna firma neposkytla celoživotný pracovný pomer, lebo mohli voľne meniť zamestnávateľa.
V západných firmách by sa dalo hovoriť o neosobnom prístupe z dôvodu toho, že sa ľudia cítia „nevýznamnými a nahraditeľnými kolieskami vo veľkom stroji, takže ich vzťah k podniku je nevšímavý.
Rozhodovanie
Rozhodovanie v Japonsku je veľmi špecifické. Väčšina rozhodnutí postupuje pre západného manažéra netypickým spôsobom zdola - nahor. Každý zamestnanec, alebo vedúci aj na tom najnižšom stupni riadenia môže prísť kedykoľvek s nápadom či myšlienkou, vypíše špeciálny formulár nazvaný ringi-sho a pošle ho na posúdenie a pripomienkovanie ľuďom, ktorých sa bude prijaté rozhodnutie priamo, alebo čo i len okrajovo týkať. Takto sa prijíma úplná väčšina i tých najjednoduchších rozhodnutí. Japonci sa snažia odstrániť aj tú najmenšiu disharmóniu a nesúlad, a obetujú mnoho času presviedčaniu odporcov o správnosti rozhodnutia prípadne robením nevýznamných ústupkov. Každý, komu sa formulár dostal na posúdenie a súhlasí s ním, ho podpíše prípadne opečiatkuje. Formulár postupuje od najnižšieho stupňa riadenia až na najvyšší, pričom až keď ho podpíše riaditeľ je rozhodnutie prijaté a stáva sa direktívou.
Nevýhodou tohto systému riadenia je značná centralizácia, pretože všetky rozhodnutia, i tie úplne triviálne, musí odobriť riaditeľ, pričom o danej problematike nemusí mať ani tušenia. Takéto rozhodovanie je značne časovo náročné. Nevýhodou je i nešpecifikovaná zodpovednosť, keďže zodpovednosť nesú všetci, ktorí boli pod rozhodnutím podpísaný, celý kolektív.
Výhody ringi systému sa prejavia pri realizácii rozhodnutia. Keďže všetci pracovníci, ktorých sa rozhodnutie priamo či nepriamo týka sú o ňom už presne informovaný a pripravili si všetko, čo treba urobiť, realizácia rozhodnutia je mimoriadne rýchla, ba priam okamžitá.
Americký manažér postupuje pri rozhodovaní úplne opačne. Má presne vymedzenú právomoc a zodpovednosť. Rozhodnutia prijíma veľmi rýchlo buď sám, alebo spolu s malou skupinou spolupracovníkov. Realizácia rozhodnutia trvá však oveľa dlhšie, je treba presvedčiť zamestnancov o správnosti rozhodnutia a o potrebnosti zmeny. Je bežné, že pri realizácii vznikajú ešte vynútené kompromisy. Bežne vznikajú i priame konflikty medzi zástancami rôznych názorov, pričom je prijatý názor, ktorý podporuje väčšina zodpovedných vedúcich. Je úlohou manažéra, aby obhájil svoje názory v priamej konfrontácii s oponentom. To je zásadný rozdiel oproti japonskému manažérovi, ktorý sa snaží zosúlaďovať rôzne názory a zachovať na pracovisku „harmóniu“.
Kontrola
V japonských firmách je kontrola založená najmä na kolektíve. Keďže za výsledky je zodpovedný kolektív ako celok, chyba môjho spolupracovníka je i mojou chybou, a preto sa zamestnanci navzájom „strážia“, pretože skupina, ktorá by mala často chybné výrobky by strácala prestíž v rámci podniku. Jednotlivec v Japonsku nie je z chyby osobne obviňovaný, pretože by tým stratil tvár a „zrútil“ by sa mu tak celý svet. Pri kontrole sa používajú najmä implicitné kontrolné mechanizmy, čo znamená, že kontrola je vykonávaná predbežne alebo priebežne.
V USA je za chybný výrobok zodpovedný konkrétny jednotlivec. Človek, ktorý výrobok vyrobí, ho označí svojím menom alebo značkou, a ak manažér, alebo zákazník pri reklamácii objaví chybu, je za ňu zodpovedný konkrétny človek, ktorý výrobok vyrobil. Následne mu škody môžu byť zosobnené. Kontrola v podnikoch je vykonávaná priebežne, až následne, čiže sú používané explicitné kontrolné mechanizmy.
Pracovné zaradenie
Všetci vysoký manažéri v Japonsku majú spoločné črty: sú absolventi najvýznamnejších univerzít, všetci majú približne rovnaké množstvo skúseností a približne rovnaký vek. Elita manažérov obsadzuje všetky dôležité posty v spoločnosti.
Zmena zamestnanie v Japonsku je takmer nemožná, a to nielen pre stratu značnej časti mzdy, keďže do odpracovaných rokov sa započítavajú len roky odpracované v konkrétnom podniku. Pre Japoncov je oveľa dôležitejšia strata spoločenského postavenia, keďže tu sa pracovný a súkromný život často prelínajú.
Vo väčšine japonských spoločností je pravidelné a cieľavedomé presúvanie personálu normálne (aj nevyhnutné), pretože dlhodobá práca v rámci istej odbornosti zhoršuje ľudské kvality pracovníkov a vedie k poklesu jeho morálky. Týmto sa značne odstraňujú negatívne dôsledky v úzkej špecializácii, bežné v iných krajinách ako fluktuácia kádrov, absencie, chyby, porušovanie bezpečnosti práce, znižovanie produktivity.
Personalistika v USA je úplne odlišná od Japonskej. Prijímajú sa absolventi škôl i zamestnanci z iných podnikov. Podniky v USA sú založené na individuálnych výkonoch zamestnancov. Každý pracovník očakáva rýchly postup. Ak ho nedosiahne, bez okolkov prestúpi do konkurenčnej firmy, ktorá mu poskytne vyšší plat. Fluktuácia zamestnancov je bežná a častá. Výmena pracovníkov najmä na manažérskych postoj je bežná. Často sa prijme manažér od konkurencie, od ktorého sa očakáva, že prinesie inovácie a zlepšenia. Ak ich nie je schopný priniesť, nie sú viditeľné výsledky, je prepustený. Je bežné, že po 3 či 5 rokoch, kedy už inovačné myšlienky manažéra sú vyčerpané, je tento vymenený za novú krv.
Odmeňovanie
Keďže neexistoval detailný opis práce nebolo možné založiť systém odmeňovania na základe výkonov, pretože nejestvovali kritéria na vyjadrenie individuálneho výkonu. Mzdy a postup za odslúžené roky sú určované podľa japonskej tradície odmeňovania na základe vekového princípu, t.j. výška zárobku je rozhodnutá na základe dĺžky jeho praxe v podniku. Mzda teda rastie automaticky s rastom veku. S celoživotným pracovným pomerom úzko súvisí služobný postup, v ktorom podľa tradícií nerozhodujú o postupe výkony, ale vek pracovníka. Zdôvodňuje sa to väčšími skúsenosťami starších a zjednodušením pracovných vzťahov medzi nadriadeným a podriadeným, keď nadriadený je starší ako podriadený. V Japonskej firme sa nemôže stať, že by pracovník na vyššom stupni hierarchického rebríčka mal nižšiu mzdu ako pracovník pod ním (čo je na západe pri úkolových mzdách vcelku bežné).
Odlišný prístup majú americkí manažéri, ktorí tvrdia, že čím viac je služobný postup závislí od pracovných výsledkov, tým vyššie je produktivita práce.
Riadenie
Pod pojmom japonský štýl riadenia sa často chápe jednotný a jediný systém riadenia, ktorý v súčasnosti uplatňujú japonské firmy. Tento názor je príliš jednostranný a zjednodušený.
V tradičnej japonskej firme existovali dve skupiny pracovníkov: riadni a dočasní alebo sezónni pracovníci. Vo veľkých priemyselných firmách sa táto klasifikácia zachovala až do súčasnosti. Vrcholové vedenie však nie je zaradené do žiadnej z týchto skupín, lebo do vedenia boli menovaní rodinní príslušníci.
Riadni pracovníci - sú pracovníci, ktorí sú zamestnaní vo firme počas celého produktívneho veku.
Dočasní pracovníci pracujú vo firme na tzv. báze zo dňa na deň. V predvojnovom období tvorili s pravidla 20% všetkých pracovníkov. Dočasní pracovníci slúžili na vyrovnávanie zamestnaneckej fluktuácie - t. j. s ohľadom na hospodársku situáciu buď ich okamžite prepustili zo zamestnania, alebo najali ďalších dočasných pracovníkov.
Medzi riadnymi pracovníkmi najvyššie postavenie mali administratívni a správni pracovníci (šokuin). Mali vysokú spoločenskú vážnosť a boli odmeňovaní mesačným platom. Robotníci (kóin) vykonávali fyzickú prácu a boli odmeňovaní dennou mzdou. Aj keď obe skupiny pracovníkov boli riadni pracovníci existovala medzi nimi hlboká priepasť. Veľmi zriedkavé bolo, že z robotníka sa stal postupne administratívny pracovník.
Riadni pracovníci sa ďalej členili na kľúčových a mid-karier pracovníkov. Kľúčoví pracovníci nastupovali do V tradičnej japonskej firme existovali dve skupiny pracovníkov: riadni a dočasní alebo sezónni pracovníci. Vo veľkých priemyselných firmách sa táto klasifikácia zachovala až do súčasnosti. Vrcholové vedenie však nie je zaradené do žiadnej z týchto skupín, lebo do vedenia boli menovaní rodinní príslušníci. Pri klasifikácií pracovníkov treba mať na pamäti skutočnosť, že statusový systém nie je totožný s pracovným zaradením. (funkciou).
Japonské firmy nemajú až do súčasnosti vypracovaný systém detailného opisu práce a ani individuálne úlohy a zodpovednosť pracovníkov za ich plnenie nie sú jednoznačne stanovené. Dalo by sa očakávať chaotická organizácia práce, ale opak je pravdou. Tradičný ringi systém formoval pracovný kolektív, ktorý niesol zodpovednosť za plnenie úloh. (Rin - predložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas; gi - uvažovať rozhodovať). Kolektivizmus je veľmi výraznou črtou aj v súčasnej japonskej firme.
Plánovanie
Plánovanie v Japonsku prebieha v spolupráci podnikov a vlády. Vláda poskytuje bezplatné informácie a prognózy vývoja zahraničných trhov. Plánovanie v Japonsku má dlhodobejšiu orientáciu ako v USA a rovnako poradie cieľov, ktoré chce podnik dosiahnuť, je odlišné.
Manažéri v USA sú často pod tlakom svojich akcionárov, ktorí chcú, aby ich finančný podiel vo firme prinášal trvalé priaznivé dividendy. Preto sa musia často sústreďovať na krátkodobejšie ciele, ktoré prinesú rýchly zisk, pretože dlhodobé investície prinesú zisk až vo vzdialenej budúcnosti.
Záver
Je isté, že v budúcnosti sa metódy manažmentu, dnes využívané najmä v Japonsku, budú využívať celosvetovo (napr. metóda Just in time) a že i tradičné Japonské metódy sa budú viac prispôsobovať dobe (napr. väčšia decentralizácia riadenia). Myslím, že v budúcnosti (ale asi až v ďalekej) budú vplyvom internacionalizácie i japonský občania vyžadovať viac voľného času, viac ochrany pre svoj súkromný život.
Čo sa týka využitia metód japonského a amerického manažmentu v Slovenských podmienkach, asi bližší je nám systém individuálny, a teda americký. Keďže sme však životne závislý na vývoze, a nechceme patriť iba medzi krajiny, ktoré sa presadzujú na svetových trhoch iba lacnou pracovnou silou, do budúcnosti sa musíme zamerať na zvyšovanie produktivity práce, kde sa ukazujú ako najúčinnejšie metódy japonské.
Použitá literatúra:
1) M. Majtán a kol.: Manažment – praktikum, Ekonóm, 1998
2) Mikuláš Sedlák: Manažment, Elita, 1998
3) A. N. Kuricyn: Riadenie v Japonsku (Organizácia a metódy), Pravda, 1989
4) internet
5) poznámky z prednášok