Personálne zabezpečenie a vedenie

Personálne zabezpečenie a vedenie
Napriek tomu, že podľa definovanej problematiky vychádzam z rozdelenia funkcií podľa Blaškovej, dovolím si tretiu funkciu, ktorá je nazvaná ako získavanie/motivovanie zamestnancov poňať trošku obšírnejšie ako personálne zabezpečenie a vedenie v komunikačnom manažmente, čo zahŕňa aj spomínané činnosti.
Pre to, aby sa mohla komunikácia uskutočňovať, sú potrební ľudia. Dôležitú úlohu zohrávajú tak pracovníci v organizácii, ktorí sú užívateľmi komunikačného systému, ako aj pracovníci, ktorých si musí organizácia zabezpečiť, aby komunikačný manažment bol vôbec realizovaný, ktorí budú vykonávať jeho funkcie. Úlohou personálneho zabezpečenia je najmä získať vhodných pracovníkov, zvyšovanie ich kvalifikácie, rekvalifikácie , hodnotenie pracovníkov a odmeňovanie (Horváthová a kol., 1996). Tento proces sa uskutočňuje podobným spôsobom ako personálne zabezpečenie pre ostatné oblasti, s tým, že dôraz je kladený na získanie vysokokvalifikovaných a zručných odborníkov potrebných pre efektívne fungovanie komunikačných systémov existujúcich v podniku. Zabezpečenie by malo vychádzať z cieľov a plánov komunikačného manažmentu, kde je prehodnotená aj potreba ľudských zdrojov. Následne by sa malo rozhodnúť o ich počte a štruktúre, ktorými by mala byť pokrytá táto potreba. Vychádzajúc z analýzy pracovného miesta, ktorá nám podáva profil pracovných úloh spojených s týmto pracovným miestom, môžeme stanoviť vedomosti, znalosti a zodpovednosti, ktoré by mal spĺňať pracovník.
Pri zvyšovaní kvalifikácie a pri rekvalifikačných aktivitách by mal komunikačný manažér najviac spolupracovať so všetkými riadiacimi pracovníkmi podniku, a to pri odhaľovaní potreby vzdelávacích a rozvojových aktivít, pre zvýšenie úrovne komunikačných zručností riadiacich pracovníkov samotných a ich podriadených (technické zručnosti pre obsluhu príslušných zariadení, a komunikačné zručnosti: asertivita, empatia, persuázia). Ako uvádza Soroková (2004) je okrem odborných spôsobilostí jednotlivcov v pracovnom procese veľmi dôležitá aj celková osobnostná prezentácia jednotlivcov, ktorú je potrebné realizovať prostredníctvom systematického firemného vzdelávania v rovine sociálnej komunikácie, ktorá v sebe snúbi oblasť imagetiky, verbálnej a nonverbálnej komunikácie. V súčasnej dobe sa na pracovnú silu kladú nové požiadavky, či už v rovine myslenia, rozhodovania, osvojovania si znalostí a spôsobilostí ako aj niektoré vlastnosti osobnosti ako flexibilita, adaptabilita, pozitívne myslenie a postoje k zmenám, sociabilita a sociálna inteligencia ako aj pružnejšia a efektívnejšia sociálna komunikácia. Uvedené požiadavky sa týkajú predovšetkým stredných a vedúcich pozícií, vrcholových manažérov podnikateľov a riadiacich pracovníkov.
Úlohou manažéra je viesť svojich podriadených. Táto úloha je o to väčšia, ak ide o komunikačného manažéra, ktorý využitím komunikačných systémov má na podriadených pôsobiť informačne, motivačne, kontrolne a emotívne. „Vedením je schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa vedúci s využitím svojej moci usiluje o dobrovoľnú a ochotnú účasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov, a tým o uspokojenie svojich potrieb“ (Sedlák, 1997, s. 321). Medzi osobné kvality, ktoré výrazne prispievajú k schopnosti vedúceho vplývať a ovplyvňovať iných, patrí okrem jeho komunikačných zručností (empatia, persuázie, asertivita...) aj to, že vedúci by si mal byť vedomí vplyvu svojho správania na tých, ktorých vedie, preto by sa mal usilovať získať viac poznatkov o svojom pôsobení na iných a taktiež dôležitou schopnosťou efektívnych vedúcichje, aby rozumeli sebe, svojim podriadeným a ich situáciám, chápali vzťah príčiny a efektu individuálnej motivácie a správania, ako aj skupinovej dynamiky a správania skupiny.
Spôsob, akým pracovníci komunikačného manažmentu zvládajú svoje úlohy, závisí na dvoch požiadavkách na ne kladených a to splniť úlohy pre ktoré v systéme komunikačného manažmentu existujú a udržiavať efektívne vzťahy s jednotlivcami aj s vedenými skupinami. Tieto vzťahy sú efektívne, pokiaľ vedú k splneniu úlohy. Na to, aby mohol riadiaci pracovník uvedené požiadavky spĺňať, mal by podľa Armstronga (1995) poznať:
- čo sa týka úlohy – čo je potrebné k jej splneniu a prečo, aké výsledky majú byť dosiahnuté, aké problémy je potrebné prekonať, či je riešenie problémov jasné alebo sa v ňom vyskytujú určité nejasnosti, aký je plánovaný časový postup dokončenia úlohy, aké tlaky to bude vyvíjať na riadiacého pracovníka
- čo sa týka komunikačnej siete podriadených – aká je štruktúra komunikačnej siete, ako sú organizované komunikačné toky medzi nimi, ako sú tieto komunikačné toky využívané, či dochádza k vzájomnej spolupráci, aké sú očakávania členov komunikačnej siete, ako si ich môže riadiaci pracovník získať pre spoluprácu, ako dosiahnuť výsledky uspokojujúce ich potreby, ako zladíme spoločné úsilie pre naplnenie cieľov komunikačného manažmentu a organizácie
- čo sa týka jednotlivca – aké prednosti a nedostatky má každý člen, čo ho pravdepodobne dokáže motivovať, ako môže prispievať k naplneniu spoločného cieľa.
Motivovanie sa sústreďuje na zvyšovanie úrovne vnútornej motivácie spolupracovníkov podriadených komunikačnému manažérovi ku kvalitnej a plnohodnotnej práci, k tvorivosti, pružnosti, odhaľovaniu rezerv a rozvoju ich potenciálu. Ale taktiež v prenesenom zmysle, na zvyšovanie motivácie všetkých ostatných členov podniku v oblasti ich ochoty a zručnosti byť etickými a zmysluplnými komunikujúcimi v podniku i v jeho okolí.
Myslím si, že komunikačný manažér by sa mal zaujímať o potreby pracovníkov, ktorých riadi. A nielen to. Na to, aby ich mohol vhodne motivovať, mal by poznať nielen to, čo ľudia potrebujú, ale aj to, po čom túžia, čo chcú a prinajmenšom sa pokúsiť tomuto prispôsobiť svoje správanie, svoju komunikáciu. Významným zdrojom motivácie je síce peňažné ohodnotenie, ale v určitej fáze naplnenia potrieb prestáva zohrávať prvoradú úlohu. Manažér by tak mal klásť väčší dôraz na využívanie aj takých motivačných faktorov ako je pochvala, uznanie, povýšenie, čestné ocenenie, väčšia zodpovednosť, či samotná práca. Najťažšie ale zároveň najúčinnejšie z hľadiska motivácie je zabezpečiť také podmienky, pri ktorých by pracovníci dosahovali vlastné ciele a zároveň by svoje úsilie zameriavali na dosiahnutie cieľov organizácie.
Komunikačný manažér by sa mal spoločne s manažérom útvaru riadenia ľudských zdrojov usilovať o zabezpečenie priamej spätnej väzby tejto oblasti na motivačný program podniku (Blašková, 2004). Teda motivovať zamestnancov i riadiacich pracovníkov k odstraňovaniu vzniknutých komunikačných prekážok, a k zvýšeniu významnosti, účelnosti a hospodárnosti komunikačného systému a komunikácie vo vnútri i mimo podniku.