Špecifickou situáciou je, keď manažér ako svoj pracovný nástroj využíva práve ľudské zdroje –vykonáva svoju prácu prostredníctvom iných ľudí.
Každý z nás je citlivý nato, ako sa s ním v práci jedná, ako ho jeho šéf riadi, či vedie, ako s ním komunikuje, ako ho motivuje, či mu dôveruje a spolieha sa na neho, ako dokáže využívať jeho vedomosti, schopnosti a zručnosti. Byť manažérom, ktorý riadi ľudí, je veľmi náročná a významná činnosť. Aby bol manažér efektívny, musí využívať špecifický súbor schopností a rozvíjať niektoré charakteristické postoje a jednanie. Manažér má významný podiel na formovaní tímu a jeho efektívnosti, ovplyvňuje medziľudské vzťahy a utváranie sociálnej atmosféry na pracovisku, vytvára podmienky pre spokojnosť pracovníkov a ich vzťah k práci.
Každému je jasné, že keď chce byť šoférom, musí sa naučiť riadiť auto a aspoň trochu rozumieť motoru; keď chce byť záhradníkom, musí rozumieť rastlinám a zemi; keď chce byť architektom...
Niekedy sa ale zdá, že pri dvoch činnostiach si myslíme, že ich zvládneme bez toho, aby sme sa niečo učili – byť rodičmi a byť šéfmi. Nechajme teraz rodičovstvo bokom. Poďme sa zamyslieť nad tým, ktoré manažérske kompetencie (schopnosti, vedomosti a zručnosti) by mal mať dobrý a úspešný manažér. Vychádzať musíme z činností, ktoré by mal každý efektívny manažér vykonávať, z podmienok, v ktorých svoju prácu vykonáva a zo súvislostí, v ktorých sa pohybuje.
Mnohí teoretici manažmentu sa pokúšali analyzovať náročný a niekedy zmätený svet manažéra so snahou pochopiť rozpory a časovú tieseň, ktorá charakterizuje väčšinu jeho práce.
Jedným z autorov je Henry Fayol, podľa ktorého existuje 5 základných prvkov manažmentu:
1. predvídanie a plánovanie – vytýčenie cieľov a ich dosiahnutie. Plánovanie je činnosť, ktorá je zameraná do budúcnosti. Nie je jednorázový akt, ale viacstupňový proces. Je zamerané na stanovenie cieľov a postupov.
2. organizovanie – zahŕňa zabezpečovanie podmienok pre vykonávanie plánovaných činností. Organizovanie je také usporiadanie ľudí, materiálu, výrobných zariadení v priestore a v čase, aby sa splnili plánované ciele a úlohy. Ide o určenie potrebných činností a ich vzájomné prepojenie, a nevyhnutných podmienok pre realizáciu úloh. Organizovanie určuje, ako majú ľudia zaisťovať plánované úlohy, vhodným rozdelením jednotlivcov do skupín a určením vzájomných vzťahov medzi nimi tak, aby vznikla vhodná organizačná štruktúra.
3. vedenie - vedenie ľudí sa týka hlavne vzájomných vzťahov nadriadenosti a podriadenosti, spolupráce, atď. Je pokladané za základnú náplň práce manažérov všetkých úrovní. Má zabezpečiť, aby ľudia pracovali „tvrdo“ a s nadšením. Zahŕňa rôzne spôsoby usmerňovania správania sa pracovníkov, aby efektívne a včas plnili zadané úlohy. Metódy môžu byť priame - príkazy, inštrukcie, normy a zásady technologickej disciplíny a nepriame - metódy hmotnej a nehmotnej stimulácie, rôzne formy motivácií a nepriamych odporúčaní (komunikácia, motivácia, koordinovanie).
4. koordinovanie - neoddeliteľnou súčasťou práce manažéra je koordinácia práce pracovníkov, pod ktorou rozumieme zosúlaďovanie jednania ľudí, príprava deľby práce na pracovných miestach s ohľadom na ciele organizácie.
5. kontrolovanie - overovanie dosiahnutých výsledkov s plánovanými cieľmi. Kontrola si kladie za cieľ zhodnotiť kvantitu a kvalitu priebežných aj konečných výsledkov činností. Ide o proces sledovania, rozboru a prijatia záverov v súvislosti s odchýlkami medzi zámerom a jeho realizáciou. Kontrola spätne odovzdáva informácie o stupni dosiahnutia cieľa. Kontrolná úloha manažéra spočíva v porovnávaní skutočnosti s vytýčenými cieľmi a hľadaní odchýlok a príčin porušenia plánovaných úloh. Je dôležité uvedomiť si, že ide o kontinuálny proces v priebehu celej činnosti, nie iba vo fáze jej ukončenia.
V práci každého manažéra, ktorý vykonáva prácu prostredníctvom druhých ľudí, by mali byť jednotlivé prvky rovnomerne zastúpené a vyvážené, i keď prieskumy hovoria, že manažéri na najnižšom stupni riadenia venujú viac času organizovaniu a kontrole, manažéri na strednej úrovni venujú viac času prikazovaniu a organizovaniu a menej času im zaberie kontrola, nakoniec "TOP" manažéri strávia najviac času plánovaním a najmenej času organizovaním a kontrolou.
Na zamyslenie 1:
Nájdite si chvíľu času a zamyslite sa nad svojou manažérskou prácou. Aby ste to mali prehľadnejšie, napíšte si zoznam všetkých činností, ktoré ste vykonali v priebehu posledných dní. Choďte do podrobností. Každú identifikovanú činnosť zaraďte do niektorej kategórie prvkov manažmentu podľa Fayola a porovnajte ich zastúpenie. Je viac–menej vyvážené, alebo niektorý prvok je zastúpený významne menej, ako iné? Zamyslite sa nad tým, prečo? Myslíte si, že nedokážete príslušné činnosti robiť, alebo ich nerobíte radi a preto sa im vyhýbate napriek tomu, že pociťujete ich absenciu?
Iný pohľad na manažéra poskytuje Mintzberg, ktorý sa od 70-tych rokov minulého storočia zaoberal fragmentárnym charakterom väčšiny manažérskej práce. Začal od jednoduchej otázky „Prečo manažéri robia to, čo robia?“. Vychádzal z myšlienky, že od manažérov sa očakáva, že vezmú na seba široký rozsah rolí. Podľa okolností, v ktorých sa v rôznych okamihoch nachádzame, musíme byť zamestnancami, kolegami, priateľmi, rodičmi, občanmi, atď. Mintzberg identifikoval v oblasti manažmentu desať rolí, ktoré zoskupil do troch všeobecných oblastí manažérskej činnosti: interpersonálna, informačná a rozhodovacia.
1. Interpersonálne roly - zahŕňajú vzťahy, ktoré musí mať manažér s ostatnými - reprezentant, vodca a spájateľ. Manažéri musia vystupovať ako reprezentanti vzhľadom k ich autorite a symbolickej pozícii, reprezentujúcej organizáciu. Ako vodcovia musia manažéri spájať potreby organizácie a jednotlivcov, ktorých riadia a s ktorými pracujú. Tretia interpersonálna rola - spájateľ, sa zaoberá vzťahmi vo vnútri aj mimo organizácie. Formálne a neformálne jednanie s ľuďmi je hlavným činiteľom manažérskej roly.
2. Informačné roly - manažéri musia zbierať, šíriť a odovzdávať informácie. Majú tri zodpovedajúce informačné roly, a to rolu pozorovateľa, šíriteľa a hovorcu. Manažér je dôležitou postavou pri sledovaní toho, čo sa deje v organizácii, vyhľadávaní a prijímaní informácií o interných a externých javoch a pri ich odovzdávaní ostatným. Tento proces prenosu je šíriteľskou rolou. Manažér musí podať informácie týkajúce sa organizácie zamestnancom a verejnosti, pričom na seba berie rolu hovorcu pre širokú verejnosť, médiá a tých, čo majú vplyv.
3. Rozhodovacia rola - Mintzberg považuje za najrozhodujúcejšiu tú časť manažérskej činnosti, ktorá sa zaoberá rozhodovaním. Štyri roly tejto kategórie sa zakladajú na odlišných typoch rozhodnutí, a to v role podnikateľa, krízového manažéra, distribútora zdrojov a vyjednávača. V role podnikateľov manažéri rozhodujú o zmenách v chode organizácie, musia iniciovať zmenu a aktívne sa zúčastniť na rozhodovaní o tom, čo treba urobiť. Sú proaktívni. Toto sa veľmi líši od ich roly krízového manažéra, ktorá vyžaduje, aby robili rozhodnutia vznikajúce z náhodných javov, ktoré sú mimo ich kontrolu a sú neočakávané. Rola manažéra ako distribútora zdrojov je dôležitou pre väčšinu organizácií. Manažér musí rozhodnúť o prerozdelení peňazí, ľudí, zariadenia, času atď. Rola vyjednávača je dôležitá: manažér musí s ostatnými jednať a priebežne vedieť rozhodovať o nadväznosti organizačných zdrojov.
Mintzberg sa domnieva, že informačná rola je v manažérskom svete rozhodujúca. Manažéri určujú prioritu informácií. Prostredníctvom interpersonálnych rolí zhromažďujú informácie a prostredníctvom rozhodovacej roly ich uvádzajú do praxe. Nemožno povedať, že jeden aspekt práce je dôležitejší než ostatné. Relatívna dôležitosť každej roly sa mení časom a v závislosi od konkrétnej práce; jednotlivé roly sa prekrývajú a nemajú jasné hranice.
Možnosť každého manažéra zvoliť si inú kombináciu rolí znamená, že manažment sa nedá zredukovať na sadu presných pokynov a programov. Manažment je umením a od manažéra vyžaduje, aby sa snažil priebežne získavať informácie o situácii.
Na zamyslenie 2:
Vráťte sa k predchádzajúcemu cvičeniu. Pouvažujte, ktoré ku ktorým rolám podľa Mintzberga môžete zaradiť činnosti, ktoré ste si spísali. Napriek tomu, že sme si povedali, že dôležitosť každej roly sa mení časom a v závislosi od konkrétnej práce, zamyslite sa nad rolami, ktoré sa vo vašom prehľade vyskytujú najmenej. Uvažujte – chýbajú preto, lebo ich vaša aktuálna situácia nevyžaduje, alebo sa im vyhýbate, lebo si nie ste istí, že ich zvládnete, alebo ich nevykonávate radi? Chýbajú vám schopnosti a zručnosti, ktoré sú potrebné na naplnenie absentujúcich rolí? Viete ich zadefinovať?
Hovorili sme o manažérskych kompetenciách, ktoré manažérovi pomáhajú úspešne sa zhostiť svojich úloh a rolí. Zvládať úlohy v práci pomáhajú manažérom základné predpoklady pracovnej spôsobilosti, ktoré tvoria:
- schopnosti (vrodené dispozície k vykonávaniu určitých činností)
- poznatky (získané vedomosti)
- zručnosti (naučené spôsoby vykonávať určité činnosti).
Opäť – rôzni teoretici v oblasti manažmentu – rôzne pohľady na požiadavky na manažérske kompetencie. I keď je predpoklad, že všeobecné rozumové schopnosti manažéra, teda jeho inteligencia, budú na primeranej úrovni, nie je to kľúčová položka. Naopak, zdá sa, že manažéri v mimoriadne vysokým IQ nie vždy dokážu komunikovať so svojimi pracovníkmi a hovoriť pre nich zrozumiteľnou rečou.
Pokúsime sa zhrnúť opakujúce sa požiadavky na manažérske kompetencie, ktoré sa objavujú v rôznych prístupoch. Schopnosť strategického myslenia, celkové vnímanie organizácie v interných aj externých súvislostiach, odhad rizika pri rozhodovaní, riadenie informácií, reakcia na zmeny a manažment zmien patrí medzi dôležité kompetencie najmä vrcholového manažéra.
Spomeňme schopnosť pozrieť sa na problematiku organizácie z určitého nadhľadu – hovoríme o pohľade z vrtuľníka. Čím vyšší manažér, tým vidí širšie súvislosti. Musí byť schopný analyzovať a syntetizovať informácie, vytvárať a formulovať koncepty a hypotézy, na základe ktorých dokáže koordinovať prácu a viesť pracovníkov. Súčasne však čím vyšší manažér, tým menej podrobností zo svojej „výšky“ vidí v rámci organizácie. Preto musí vedieť spolupracovať s kolegami na nižších úrovniach riadenia, byť schopný oprieť sa o nich, dôverovať im a vedieť na nich delegovať úlohy. Delegovanie znamená dať niekomu právomoc vykonať úlohu alebo rozhodnúť v našom mene (zodpovednosť zostáva na manažérovi), vytvára podmienky zvyšovania odborného rastu zamestnancov a súčasne je prostriedok získania času na iné úlohy pre manažéra. Delegovanie je jednou z kľúčových zručností manažéra.
Dôležitá je i koncepčná flexibilita – schopnosť formulovať rôzne alternatívy riešení so zohľadnením všetkých podstatných súvislostí.
Keď sa na manažéra pozrieme cez Mintzbergov prístup manažérskych rolí, ku dôležitým požiadavkám na kompetencie môžeme zahrnúť schopnosť zbierať informácie, schopnosť realizovať interpersonálny prieskum, budovať a viesť tím. Orientácia na kvalitu a na spokojnosť zákazníkov, pocit komplexnej zodpovednosti za dôležité úlohy sú neodmysliteľnou súčasťou manažérskej výzbroje.
Z osobnostných predpokladov zdôrazňujeme orientáciu na rozvoj svoj, ale i na rozvoj svojich spolupracovníkov. Budovanie „vzdelávajúcej sa organizácie“ je nevyhnutnou podmienkou pre rozvoj firmy. Zdá sa, že heslom súčasnosti je neustály rozvoj ľudských zdrojov ako podmienka budúcnosti, spojená s pozitívnym myslením a proaktívnou orientáciou.
Z pohľadu kompetencie viesť ľudí spomeňme uľahčovanie prínosov iných ľudí, schopnosť pracovať s rôznorodými ľuďmi, lepšia schopnosť prispôsobiť sa sociálnemu okoliu. Citlivosť na medziľudské vzťahy, snaha rozumieť, prečo sa ľudia správaju tak, ako sa správajú, vytvára dobrý predpoklad vytvorenia motivujúceho prostredia v organizácii. Na prvý pohľad ako protiklad vidíme požiadavku na väčšiu extrovertovanosť a vyššia panovačnosť u manažéra.
Zaujímavým poznatkom je, že skúsenosti s vedením skupiny už v začiatkoch pracovnej kariéry, dostatok skúsenosti vo viacerých funkciách v prvej polovici profesnej kariéry uľahčuje neskôr zvládanie manažérskych povinností na TOP urovni.
Manažérska rola v sebe nesie významný spoločenský prvok a preto ako dôležitá sa javí aktivita a účasť na spoločenskom živote. Hovoríme aj o schopnosti „vytvárať siete“. Vytváranie sietí je forma budovania sociálnych vzťahov. Zahŕňajú formálne aj neformálne väzby, ktoré vznikajú z rôznych dôvodov. Môžeme tvrdiť, že každý má svoje siete. Siete majú svoju pozitívnu stránku – vytvárajú priestor na komunikáciu, prostredníctvom nich prebieha výmena hodnôt, poskytuje sa podpora, avšak s následným vytvorením záväzku alebo dlhu. Pokiaľ je záväzok symetrický, aj vzťah je v rovnováhe a posilňuje väzby medzi stranami. Ak je však asymetrický, vytvára priestor na zneužívanie sietí na ochranu moci a privilégií, zneužívanie členov siete so všetkými negatívami.
Ešte jeden aspekt manažérskej práce spomeňme na záver nášho krátkeho exkurzu do problematiky manažérskej práce a to je moc (možnosť ovplyvniť iných), vplyv (proces pôsobenia na činnosť a myšlienky iných) a autorita (formálna / neformálna).
Moc znamená pre jej držiteľa možnosť ovplyvňovať podriadených i okolie. Predstavuje prostriedok, ktorým manažér môže prinútiť skupinu alebo jednotlivcov, aby niečo urobili. Svoju moc môže nadobudnúť štvorakým spôsobom:
a) zo zdrojov - je zodpovedný za rozdeľovanie zdrojov pre členov skupiny, ktorú riadi, pričom zdroje zahŕňajú peziaze, ľudí, materiál, technológie, zákazníkov, informácie,
b) z pozície - v riadiacej hierarchii zastáva kvalitatívne vyšší stupeň ako jeho podriadený, vzťah nadriadenosti a podriadenosti vytvára v organizácii organizačnú štruktúru,
c) z osobnosti - osobnostné kvality manažéra sú na vyššom stupni ako osobnostné kvality ostatných členov skupiny,
d) z odbornosti - jeho vedomosti sú na takej úrovni, že mierne alebo aj viac prevyšujú úroveň vedomosti ostatných jednotlivcov.
Mať moc a vplyv neznamená len výhodu, predstavuje aj zodpovednosť za ich využívanie. Neetické používanie moci nazývame aj záporná moc. Je otázkou osobnostných charakteristík manažéra, ako s touto kategóriou bude zaobchádzať.