Japonský management

Japonský management
I.ÚVOD
Japonsko patrí v súcasnosti medzi hospodársky najvyspelejšie kapitalistické krajiny. Od
konca pätdesiatych rokov zaznamenávala jeho ekonomika vysoké tempá rastu - rocne
viac ako 10%. V súcasnosti je toto tempo výrazne nižšie, aj tak sa však stretávame s
názormi hovoriacimi o „japonskom zázraku“. Pri charakteristike japonského systému
riadenia je potrebné vychádzat z dvoch skutocností:
1. Pod pojmom japonský štýl riadenia sa casto chápe jednotný a jediný systém
riadenia, ktorý v súcasnosti uplatnujú japonské priemyselné firmy. Nemožno však
hovorit o jedinom systéme riadenia, aj ked tieto sa vyznacujú niektorými spolocnými
znakmi, pretože jednotlivé firmy uplatnujú taký systém, ktorý im najviac vyhovuje.
2. Väcšina znakov japonského systému riadenia sa bezprostredne viaže na systém
riadenia v tradicnej japonskej priemyselnej firme.
II. TRADICNÝ JAPONSKÝ SYSTÉM RIADENIA
Za najvýznamnejšie charakteristiky systému riadenia v tradicnej japonskej firme
možno považovat:
1. statusový systém diferenciácie pracovníkov
2. celoživotný pracovný pomer, t.j. celoživotné zamestnanie
3. systém odmenovania
4. metódy zdokonalovania systému riadenia
Statusový systém diferenciácie pracovníkov:
V tradicnej japonskej priemyselnej firme existovali dve skupiny pracovníkov:
1) riadni pracovníci - sú zamestnaní vo firme pocas celého produktívneho veku a clenia
sa na:
a) klúcových pracovníkov - nastupujúcich do zamestnania po ukoncení štúdia na škole
b) mid-karier pracovníkov - ktorí sa vyberali z iných firiem, teda už menili
zamestnávatela. Ich postavenie oproti klúcovým pracovníkom bolo podstatne nižšie a
len zriedka boli zaradení do vedúcich funkcií. 2) docasní alebo sezónni pracovníci -
pracujú vo firme na tzv. báze zo dna na den
Medzi riadnymi pracovníkmi najvyššie postavenie mali administaratívni a správni
pracovníci (šokuin). Mali vysokú spolocenskú vážnost a boli odmenovaní mesacným
platom. Robotníci (kóin) vykonávali fyzickú prácu a boli odmenovaní dennou mzdou.
Tieto dve skupiny pracovníkov boli od seba navzájom oddelené, existovala medzi nimi
hlboká priepast. Velmi zriedkavé boli prípady, že z robotníka sa postupne stal
administratívny pracovník. Celoživotný pracovný pomer:
Celoživotným pracovným pomerom rozumieme pracovný pomer v priebehu
produktívneho veku pracovníka u toho istého zamestnávatela. Celoživotný pracovný
pomer zabezpecovali priemyselné firmy vybraným pracovníkom, ktorí nastupovali do
zamestnania ihned po ukoncení štúdia.
Celoživotný pracovný pomer firmy zabezpecovali iba klúcovým pracovníkom.
Systém odmenovania:
Vzhladom na skutocnost, že neexistoval detailný opis práce, nebolo možné aplikovat
systém odmenovania na základe výkonov, pretože neexistovali kritériá na vyjadrenie
individuálneho výkonu. Systém odmenovania bol založený na dlžke pracovného pomeru
a taktiež závisel od dosiahnutého vzdelania.
Metódy zdokonalovania systému riadenia:
Týmto pojmom sa chápala v podstate iba výchova a zdokonalovanie práce vedúcich
pracovníkov. V súlade s tým sa za základné metódy zdokonalovania systému riadenia
považujú:
1. výber kádrov pre vedúce funkcie - služobný postup vedúcich pracovníkov významne
ovplyvnovala úroven ich vzdelania
2. rotácia - jej podstatou je zmena pracovného (funkcného) zaradenia vedúcich
pracovníkov, ktorá sa uskutocnuje v pravidelných casových intervaloch
3. tréning vedúcich pracovníkov prostredníctvom ringi systému - vedúci pracovníci na
všetkých stupnoch riadenia, s výnimkou prezidenta firmy, na pravidelných zasadaniach
diskutovali o problémoch súvisiacich s riadením firmy
III. JAPONSKÍ MANAGERI A FILOZOFIA MANAGERIZMU
V japonskej priemyselnej firme má manager prakticky najvyššie postavenie. Súcasných
managerov japonských priemyselných firiem možno charakterizovat
tromi spolocnými znakmi:
1. vzdelanie - japonskí manageri sú absolventi popredných štátnych univerzít
2. majú približne rovnaké pracovné skúsenosti
3. tvoria vekovo homogénnu skupinu
Filozofiu managerizmu a jej vývoj možno rozclenit na tri etapy:
1. Bezprostredne povojnové obdobie, ked bolo potrebné celit problémom, pretože
hrozilo zrútenie celého hospodárstva
2. Fenomenálny hospodársky rast je charakterizovaný entuziastickým preberaním
amerického manageriálneho systému, konceptu a techník
3. Tretie obdobie, ktoré sa zacalo koncom 60-tych rokov, kedy bola filozofia
managerizmu kriticky prehodnotená, doterajšia prax sa ukázala ako neúcinná, a preto
bolo potrebné formulovat nové, úcinnejšie prvky filozofie managerizmu
IV. VPLYV AMERICKÉHO MANAGEMENTU NA JAPONSKÝ SYSTÉM RIADENIA
Po porážke Japonska v 2. svetovej vojne krajina prešla mnohými zmenami.
Bezprostredne po skoncení vojny bola prijatá nová ústava. Taktiež bola reformovaná aj
výchovno-vzdelávacia sústava. Elitný systém imperiálnych univerzít bol nahradený
americkým výchovno-vzdelávacím systémom.
Jednou z rozhodujúcich reforiem v hospodárskej oblasti bolo zrušenie zaibatsu
(združenie priemyselných podnikov v predvojnovom Japonsku, na cele ktorého stála
banka). Bol prijatý nový „Komercný kódex“ a Japonsko prijalo americkú koncepciu
hospodárskej sútaže.
V snahe podporit hospodársku obnovu krajiny pristúpili v Japonsku k racionalizácii
tradicného prístupu k riadeniu. K racionálizácii sa pristúpilo predovšetkým v týchto
najdôležitejších oblastiach:
1. tréningové kury pre vrcholových vedúcich
2. zdokonalovanie práce majstrov
3. programy industriálnej racionalizácie
Tréningové kurzy pre vrcholové vedenie firiem:
Hlavným dôvodom pre vznik tohto druhu kurzov bol japonský prístup k rozhodovaniu,
ktorý je príliš casovo nárocný.
Kurz bol osemtýždnový a prednášky boli zamerané na tri oblasti:
1. ciele firmy
2. organizácia firiem
3. kontrola - v praxi sa zacala presadzovat tendencia systematického prístupu ku
kontrole akosti produkcie
Modifikácia organizácie riadenia:
Úloha jednotlivých riaditelov a managerov všeobecne nebola v tradicnom systéme
jasne stanovená. Po zmenách bolo stanovené, že najnižšou úrovnou v riadení firmy je
funkcia majstra, resp. vedúceho sekcie, vedúci oddelení a vedúci divízií predstavujú
stredný stupen a riaditelia vrátane prezidenta firmy tvoria vrcholové vedenie firmy.
K dalším zmenám v japonskej firme došlo v dôsledku vzniku odborov. Odbory
vyžadovali stabilný príjem pre zamestnancov, zrušenie formálnych rozdielov medzi
klúcovými a mid-karier pracovníkmi. Dôraz kládli predovšetkým na zrušenie
diskriminacného statusového systému. Mnohé firmy vyšli v ústrety tejto požiadavke a
namiesto statusového systému zaviedli funkcnú kasifikáciu pracovníkov, ktorá clení
zamestnancov na tieto skupiny:
1. manuálne pracujúci
2. technici
3. administratíva
4. vedúci pracovníci
5. pracovníci so zvláštnym poslaním (napr. závodná stráž, zdravotnícky personál...)
V. ORGANIZACNÁ STRUKTÚRA JAPONSKEJ PRIEMYSELNEJ FIRMY
Právne postavenie priemyselnej firmy v Japonsku stanovuje „Komercný kódex“
(Yúgenkaishahó), volne preložené - Obchodný zákonník. V japonskej priemyselnej
firme možno rozlíšit tri stupne riadenia:
1. Vrcholové vedenie
2. Stredný stupen
3. Nižší vedúci
Vrcholové vedenie priemyselnej firmy:
Vrcholové vedenie tvorí rada riaditelov, ktorá nesie kolektívnu zodpovednost za
riadenie firmy. Vo vrcholovom vedení velkej japonskej priemyselnej firmy obvykle
existujú tieto funkcie:
- predseda rady riaditelov
- prezident firmy
- viceprezident (t.j. zástupca, námestník)
- hlavný riadiaci riaditel - zodpovedá za cinnost väcšej organizacnej jednotky firmy,
napr.
divízie
- riadiaci riaditel - je zodpovedný za cinnost dvoch alebo troch oddelení alebo menšej
divízie
- riadny riaditel - vykonáva funkciu vedúceho oddelenia, alebo je druhým v poradí vo
vedení divízie
Stredný stupen riadenia:
Stredný stupen riadenia v typickej organizacnej štruktúre predstavuje funkcia
vedúceho oddelenia výroby. Vedúci oddelenia v japonskej firme je tým prvkom v
japonskom managemente, ktorý má udržiavat kolektivizmus vo firme. Funkcia vedúci
oddelenia je najvyšším funkcným zaradením, ktoré môže dosiahnut pracovník bez
vysokoškolského vzdelania. Pre absolventov vysokých škôl táto funkcia znamená štart,
východisko pre postup cez dalšie funkcie až do vrcholového
vedenia.
Nižší vedúci:
Nižší vedúci v japonskej firme, t.j. majstri, resp. vedúci sekcií a subsekcií tvoria
základný stupen riadenia. VI. PROCES ROZHODOVANIA
Proces rozhodovania je klúcovým prvkom riadenia. Prax rozhodovania v priemyselnej
firme je tiež poznacená originálnou kultúrnou tradíciou Japonska.
Ringi systém:
Ak sa v japonskej firme hovorí o rozhodovaní, myslí sa tým ringi seido, t.j. ringi
systém. Reprezentuje základnú filozofiu riadenia, ktorá má pôvod v histórii. Ringi je
zložené slovo, kde rin znamená predložit návrh nadriadenému a získat jeho súhlas a gi
znamená uvažovanie a rozhodovanie. Ringi systém zahrna všetky tieto prvky.
Nižší vedúci musí vyplnit dokument známy pod názvom ringisho. Tu definuje problém,
ktorý je potrebné vyriešit, a jeho návrh na riešenie. Potom nasleduje jeho cirkulácia
medzi jednotlivými sekciami, ktoré budú ovplyvnené prijatým rozhodnutím, a od
ktorých sa bude žiadat kooperácia pri jeho implementácii. Vedúci každej sekcie návrh
zhodnotí a svoj súhlas potvrdí peciatkou (v Japonsku sa nepoužíva na potvrdenie
podpis, ale osobná peciatka). Prekonaním komplexu ciest ringisho pomaly postupuje k
vrcholovému vedeniu, eventuálne dosiahne až úroven prezidenta firmy. Ak prezident
vyjadrí svoj súhlas, potvrdí ho osobnou peciatkou, rozhodovanie je ukoncené. Ringi
dokument sa vráti k iniciátorovi na implementáciu.
Základná filozofia ringi systému pochádza z procesu rozhodovania v tradicnom
japonskom rodinnom systéme, v ktorom právomoc bola koncentrovaná u hlavy rodiny.
Druhým prvkom je kooperácia a harmónia tradicnej kolektívne orientovanej rodiny.
Jednota názorov, harmónia sa považuje za dôležitý, nie samoúcelný prvok.
Vychádzajúc z nasledovného možno ringi systém rozhodovania charakterizovat
nasledovne:
1. Na žiadnom stupni riadenia firmy nie je jednoznacne stanovená právomoc a
zodpovednost.
2. Vrcholové vedenie nešpecifikuje strategickú líniu pre nižšie stupne riadenia, teda
návrh z nižšieho stupna riadenia nie je ovplyvnený touto líniou.
3. Všetky rozhodnutia vrátane rutinných musia byt schválené vrcholovým
vedením.
4.
Systém je založený na kolektívnom rozhodovaní a konsense.
5. Návrh obvykle vychádza z nižšieho stupna riadenia a postupuje až do vrcholového
vedenia.
6. Zodpovednost za prijaté rozhodnutie je velmi rozptýlená, nemožno ju vztahovat na
jedinú osobu.
Zdokonalovanie procesu rozhodovania:
Rýchle sa rozrastajúce priemyselné organizácie vyžadujú precízne plánovanie, jasnú
stratégiu a efektívnu a úcinnú kontrolu.
Mnoho popredných firiem sa orientuje na zdokonalenie ringi procedúry. Normalizovali a
zjednodušili ringi dokument, presne vymedzili kanály cirkulácie a redukovali pocet
úcastníkov, ktorí sa zúcastnujú na schvalovaní dokumentu, V snahe zdokonalit
procedúru sa umožnuje vyjadrit názor na návrh na tom istom formulári atd. Niektoré
firmy umožnujú predložit návrh priamo vrcholovému vedeniu - no iba v súrnych
prípadoch. Treba však podotknút, že všetky tieto opatrenia sú zamerané na
zdokonalenie ringi systému, a nie na využívanie niektorých iných metód rozhodovania.
Tento spôsob však skracuje cas potrebný na prijatie rozhodnutia a umožnuje kolektívny
úsudok.
Významná zmena v oblasti plánovania v japonských priemyselných firmách nastala
koncom pätdesiatych rokov, ked sa velmi výrazne zacala presadzovat koncepcia
strategického, t.j. dlhodobého plánovania. Túto zmenu zaprícinilo niekolko faktorov:
1. vplyv amerického managerského myslenia
2. expanzia - rast japonských firiem, co si vynútilo systematický prístup k plánovaniu
budúcich operácií
3. akcelerácia technologickej inovácie
4. požiadavka zdvojnásobit národný dôchodok pocas jednej dekády
V priemyselných firmách boli vytvorené špeciálne štáby pracovníkov a v polovici
šestdesiatych rokov dlhodobé plánovanie dosiahlo vysokú úroven. Koncepcia
dlhodobého plánovania je významnou odchýlkou od klasického ringi systému.
Zacali sa využívat mnohé nové metódy-velmi významnú úlohu v tomto procese zohrala
výpoctová technika. Aplikácia pocítacov bola úplne prevzatá zo Spojených štátov
amerických. Zacalo sa využívat lineárne programovanie a metódy operacnej analýzy.
Proces rozhodovania a koordinácia cinnosti na mikroúrovni a makroúrovni:
Ked vychádzame z koordinácie cinností na mikroúrovni, pre organizáciu združenia sú
charakteristické dva hlavné znaky:
1. clenské firmy združenia sú usporiadané hierarchicky - tvoria pyramídu s hlavnou
firmou na vrchole a stovkami drobných organizácií prodstavujúcich základnu
2.
každé z priemyselných združení vyvíja cinnost takmer vo všetkých priemyselných
odvetviach
Koordinátorom cinností firiem priemyselného združenia je hlavná firma a banka,
s ktorou má združenie vybudované vztahy.
Koordináciu cinnosti priemyselných združení zabezpecuje vláda. Možno povedat, že
vládne inštitúcie v Japonsku majú väcší vplyv na cinnost priemyselných organizácií ako
v iných kapitalistických krajinách. Osobitnú úlohu má Ministerstvo pre zahranicný
obchod a priemysel (MITI). Koordinacná funkcia MITI vo vztahu k súkromným i
štátnym priemyselným organizáciám sa prejavuje najmä v týchto oblastiach:
1. investicná politika - vychádza z dlhodobých výhladov a prognóz a realizuje sa
prostredníctvom pätrocných plánov
2. štrukturálne zmeny - jedným z najdôležitejších poradných výborov MITI je výbor pre
štrukúru priemyslu
3. regulácia exportu - najmä v automobilovom a elektrotechnickom priemysle
VII. PERSONÁLNE RIADENIE
V Japonsku existujú dva prúdy toku pracovných síl:
1. budúci administratívni a vedúci pracovníci
2. pracovníci robotníckej kategórie
Nástup do zamestnania je jednotný a realizuje sa k 1. aprílu, t.j. v case, ked sa skoncil
školský rok. Systém náboru nových pracovníkov, ktorý v súcasnoti v Japonsku
dominuje, poskytuje absolventom škôl jedinú príležitost na celoživotné zamestnanie vo
firme. Trh pracovnej sily sa dá rozdelit na:
1. Primárny trh - má urcité výhody vyplývajúce zo vzdelania a v dôsledku toho možnost
zamestnania vo velkej firme. Absolvovanie niektorej známej univerzity sa považuje za
„licenciu“ na vstup do dobrej firmy. Absolvent strednej školy má väcšiu nádej sa
zamestnat v známejšej firme než absolvent základnej školy.
2. Sekundárny trh - tvoria pracovníci, ktorí menia zamestnávatela. Pracovnú silu tohto
trhu možno rozclenit na dve skupiny:
- prvú skupinu tvoria muži, ktorí vo veku 55 rokov opúštajú firmu, v tomto veku však
ešte nemajú nárok ani na štátnu penziu. Niektorých z nich firma znovu zamestnáva a
zaradí ich do špeciálnej kategórie, prirodzene, so znacne redukovaným zárobkom.
- do druhej skupiny sa zaraduje pracovná sila, ktorá mení zamestnávatela pred
odchodom do „dôchodku“ v priebehu celého produktívneho veku. Pod pojmom funkcie
personálneho riadenia rozumieme súhrn riadiacich cinností,
zameraných na prácu s ludmi, ktoré sa podla ich obsahu obvykle clenia do
nasledujúcich skupín:
1. Nábor pracovníkov
2. Výber a rozmiestnovanie
3. Výchova
4. Systém odmenovania
Nábor pracovníkov:
Japonské firmy bez ohladu na velkost uprednostnujú tých uchádzacov o zamestnanie,
ktorí bezprostredne absolvovali štúdium ci už na strednej, alebo na vysokej škole.
Absolventi škôl sú uprednostnovaní ako uchádzaci o zamestnanie z jediného dôvodu. Je
ním vekovo orientovaný systém odmenovania.
V súlade s tým absolventi škôl majú najnižšie zárobky, cím firmy znižujú mzdové
náklady. Prirodzene, nie všetkých nových pracovníkov môžu firmy získat zo školy.
Firmy najímajú novú pracovnú silu z troch zdrojov, resp. existujú tri skupiny záujemcov
o zamestnanie:
1. Absolventi stredných a základných škôl - medzi firmami existuje sútaž o túto
pracovnú silu. Personálne oddelenia firiem spravidla zamestnávajú pracovníka na plný
úväzok, v pracovnej náplni ktorého je nábor nových pracovníkov zo stredných škôl. Títo
pracovníci vykonávajú periodické návštevy škôl takmer po celej krajine. Záujem zo
strany firiem o túto pracovnú silu je taký velký, že firmy prakticky upúštajú od
prijímacích pohovorov.
2. Absolventi vysokých škôl - neexistuje tu žiadny organizovaný nábor zo strany firiem,
absolventi vysokých škôl nastupujú do zamestnania na základe osobných kontaktov s
firmou. Prijímacie pokracovanie s absolventmi vysokých škôl má odlišný priebeh, ale
hlavnou charakteristickou crtou je aj v tomto prípade skutocnost, že sa nekladie dôraz
na odborný profil absolventa. Je to spôsobené tým, že každá firma po prijatí nového
pracovníka za „clena spolocnosti“ ho pripravuje po odbornej stránke podla svojich
potrieb.
3. Pracovníci iných firiem - pre túto pracovnú skupinu je charakteristická skutocnost, že
firmy sa nesnažia lákat schopných pracovníkov z iných firiem. Len velmi malý pocet
pracovníkov, tejto skupiny nastupuje do nového zamestnania na základe ponuky firmy.
V japonskej firme sa pri nábore nových pracovníkov kladie dôraz na osobnost a
charakterové vlastnosti uchádzaca v snahe zabránit poškodeniu medziludských vztahov
vo firme. Kritériom prijatia do zamestnania spravidla nie je odborná kvalifikácia, ale
všeobecná úroven vzdelania, meraná ukonceným školským vzdelaním. Tradicným
znakom japonského personálneho riadenia je skutocnost, že nie sú jednoznacne
definované požiadavky na urcitú pracovnú cinnost. Za rozhodujúce kritériá pre prijatie
uchádzaca o pracovný pomer v jednotlivých firmách sa považujú:
1. charakterové vlastnosti uchádzaca
2. postoj (vztah) k firme
3. schopnosti a vedomosti
4. ambície
5. pôvod
Pohovor s uchádzacmi sa uskutocnuje jednotne 1. novembra. To je jediný termín, kedy
sa absolvent môže zúcastnit pohovoru vo firme s celoživotným pracovným pomerom a
zároven jediná príležitost takýto pracovný pomer získat. Niektoré firmy majú
vypracované dohody s univerzitami a univerzity im odporúcajú svojich vybraných
absolventov.
Tieto firmy akceptujú iba odporúcaných absolventov danej univerzity.
Výber a rozmiestnovanie:
Výber a rozmiestnovanie kádrov sú tesne spojené s primárnou rotáciou novoprijatých
pracovníkov firmy. Tradícia celoživotného pracovného pomeru v japonskej priemyselnej
firme vytvára podmienky na uplatnovanie zásady, podla ktorej všetky vedúce funkcie
sa obsadzujú pracovníkmi s permanentným statusom, t.j. pracovníkmi, ktorí nastúpili
do pracovného pomeru vo firme ihned po skoncení štúdia. Pre kádrovú prácu v
japonskej priemyselnej firme je charakteristické, že pri rozmiestnovaní kádrov sa kladie
dôraz na dve rozhodujúce kritériá:
1. vek pracovníka
2. schopnosti pracovníka.
S všeobecnou platnostou možno povedat, že funkcie nižších vedúcich sa obsadzujú
automaticky. To znamená, že každý pracovník, ktorý ukoncil primárnu rotáciu a bol
zaradený do kádrových rezerv pre vedúcich, po krátkom case (1 až 2 roky) je poverený
funkciou vedúceho subsekcie, resp. vedúceho sekcie. Pre rozmiestnovanie kádrov je
rozhodujúce vzdelanie, ktoré determinuje nielen riadiacu, ale aj ostatnú ludskú cinnost.
Osobitostou kádrovej práce v japonských priemyselných firmách je skutocnost, že do
kádrových rezerv pre vedúce funkcie sa nezaradujú ženy. Možno povedat, že v
japonskej firme tzv. managerské funkcie sú takmer výlucne vyhradené mužom.
Služobný postup najmä na vyššie funkcie sa prakticky vtahuje iba na mužov, ale iba na
tých, ktorým firma poskytla permanentný status. Pracovníci, ktorí nastúpili do
zamestnania ako tzv. mid-karier pracovníci, t.j. menili zamestnávatela, vedúcu funkciu
prakticky nemôžu vykonávat. Z tohto hladiska, ale aj z hladiska odmenovania zmena
zamestnávatela v Japonsku je vždy v neprospech pracovníka.
Výchova pracovníkov:
Výchova pracovníkov ako funkcia personálneho riadenia predstavuje súhrn cinností,
ktoré majú zabezpecit rozvoj osobnosti, pracovnej spôsobilosti, t.j. zvyšovanie
kvalifikácie pracovníkov. Výchovu pracovníkov môžeme rozclenit na dve skupiny a to:
1. príprava pracovníkov na povolanie
2. zdokonalovanie (tréning) pracovníkov po nástupe do zamestnania
Systematická výchova vedúcich pracovníkov v japonských priemyselných firmách sa
zacína až v povojnovom období, zaciatkom pätdesiatych rokov. V súcasnosti v
Japonsku existujú dve základné formy výchovy vedúcich pracovníkov:
1. Prvú formu predstavujú externé kurzy, ktoré pre vedúcich pracovníkov organizujú
univerzity a dalšie inštitúcie. Kurzy sa orientujú na tri oblasti:
- zdokonalovanie riadenia
- rozvoj priemyselných vztahov
- rozvoj vztahov so zahranicnými partnermi
2. Druhou formou výchovy vedúcich pracovníkov sú interné kurzy, ktoré sú v
japonských podmienkach dominujúce.
Túto skutocnost podmienujú rôzne faktory. Je to jednak nedostatok príležitostí na
externú prípravu, dalej celoživotný pracovný pomer vo velkých firmách, ktorý je
spojený so špecifickými metódami prípravy a pod.
Taktiež však existuje výchova vedúcich pracovníkov pomocou rotácie, ktorá zahrna dve
etapy:
1. primárna rotácia - vztahuje sa na novoprijatých pracovníkov firmy a jej
poslaním je oboznámit pracovníka s maximálne možným množstvom cinností, ktoré sa
v jednotlivých útvaroch vykonávajú
2. medzifunkcná rotácia - znamená rotáciu medzi jednotlivými funkcnými útvarmi.
Velmi dôležitú úlohu v procese rotácie medzi funkcnými útvarmi hrá program kariéry.
Existujú dva druhy týchto programov. Obsahovo sa odlišujú v závislosti od toho, akého
vedúceho pracovníka chce firma vychovat, t.j. ci špecialistu alebo generalistu.
Medzifunkcná rotácia pracovníka koncí približne vo veku štyridsat rokov. Po ukoncení
medzifunkcnej rotácie je pracovník zaradený na stabilné pracovné miesto, kde využíva
svoje skúsenosti z rôznych pracovísk
Systém odmenovania:
Systém odmenovania v Japonsku možno oznacit ako vekovo orientovaný. Firma
vypláca mzdy robotníkom, ktoré sú bud casové, alebo úkolové, a platy ostatným
zamestnancom. Okrem mesacného platu dvakrát rocne firma vypláca paušálne odmeny
- bonusy. Ich výška sa pohybuje v rozmedzí 1 až 3 mesacných platov a závisí od
hospodárskej situácie, v ktorej sa firma nachádza.
Koncom šestdesiatych rokov japonské firmy v snahe zdokonalit systém hodnotenia
pracovníkov zacali uplatnovat stupnový systém. Jeho úcelom je ocenit výkon urcitého
pracovníka. V tomto prípade výšku mesacného zárobku ovplyvnujú tri hlavné prvky: -
dlžka pracovného pomeru
- stupen zaradenia
- tzv. príplatok za výkon zodpovednej funkcie
Úlohou stupnového systému odmenovania je diferencovat výkon jednotlivých
pracovníkov.
VIII. ZÁVER
Na záver si je potrebné položit otázku: Co možno prevzat z japonského systému
riadenia, co sa možno z neho naucit?
Pri hladaní odpovede si však treba uvedomit aj negatívne stránky japonského systému
riadenia. Treba sa riadit zásadou, že poucit sa máme najmä z pozitívnych príkladov,
ako napr. pri zvyšovaní produktivity práce, pri niektorých postupoch vo výchove
vedúcich pracovníkov a pod.