Etapa personálneho manažmentu

Etapa personálneho manažmentu spadá do obdobia od konca 40-tych do 70-tych rokov 20. storočia. Vnímanie významu ľudského faktora na výstupe transformačného procesu sa mení (kvalita personálu = prvok konkurenčnej výhody) a to spôsobuje, že význam formálnej práce so zamestnancami narastá. Zvyšuje to požiadavky na množstvo, obsah a spôsob vykonávaných činností, ale aj požiadavky na profesionalitu personalistov. Mení sa rola i postavenie personalistu v organizácii – stáva sa manažérom. Charakteristika jednotlivých činností sa spája s plánovaním množstva a štruktúry pracovníkov, s tvorbou a s obsadzovaním pracovných miest, s hodnotením, vzdelávaním a s odmeňovaním pracovníkov. Dôraz je kladený na hospodárenie a využívanie pracovnej sily. Usiluje o utváranie pozitívneho vzťahu zamestnancov k firme a k pracovným úlohám. Činnosti personálneho manažmentu sú proaktívne vo vzťahu k manažmentu podniku, no zasahujú len do taktickej a operatívnej úrovne.
Väčšina útvarov sa dostáva do 2 roviny riadenia ako samostatné líniovo-štábne útvary s vymedzenými právomocami. Dochádza k vnútornej štrukturalizácii činností personálneho útvaru (PÚ) na jednotlivé funkčné oblasti (personálny rozvoj, pracovné vzťahy, organizácia práce, štýl vedenia). Čoraz viac sa prejavuje rola PÚ vo funkcii sprostredkovateľa pri rokovaní medzi vedením firmy a zamestnancami a riešiteľa konfliktov a problémov. Rozvíjajú sa poradenské aktivity PÚ vo vzťahu k iným subjektom vo firme, vytvárajú sa personálne informačné systémy a vnútropodnikový výskum kvality fungovania ľudských zdrojov.

Vývojovo posledne vymedzená etapa (od 80-tych rokov 20. storočia) je nazývaná manažmentom ľudských zdrojov podľa hodnoty priznanej ľuďom v organizácii a podľa zmien prostredia, v ktorom sa realizuje a v ktorom podniky fungujú. Pracovníci sú všeobecne považovaní za kľúčový zdroj transformačného procesu pri dosahovaní konkurenčnosti a prosperity podniku. MĽZ je spolutvorcom stratégie podniku a garantom pri uplatňovaní strategických prístupov, sú zavádzané systémy manažmentu výkonu, systémy orientované na komplexné riadenie kvality, systémy manažmentu odmeňovania atď. v kontexte presadzovania hodnôt podnikovej kultúry. V realizácii manažmentu ľudských zdrojov sa kladie dôraz na rozvoj odbornej a sociálnej kompetentnosti pracovníkov, na rozvoj tímovej spolupráce a zapájanie ľudí do rozhodovania, na štýl riadenia, na ovplyvňovanie pracovnej motivácie a angažovanosti, na skvalitňovanie komunikácie, na podporu stotožnenia sa s firmou atď. Zdôrazňuje sa potreba väzieb na širšie vonkajšie okolie firmy (trh práce). Je akceptovaná spoluzodpovednosť líniových manažérov a manažérov špecialistov v oblasti manažmentu ľudských zdrojov. Stále silnejšie sa presadzujú globalizačné vplyvy, ktoré zvyšujú konkurenčnosť prostredia a prinášajú jednak nové možnosti, ale aj riziko pre existenciu firmy. Akceptujú sa systémy práce v multikultúrnom prostredí. Skutočnosť, že dôvera pracovníkov v istotu zamestnania je vzhľadom k zmenám v štruktúre firiem a častému znižovaniu počtu pracovníkov značne narušená, vedie k tomu, že firmy realizujú princípy riadeného outplacementu (systém poskytujúci podporu prepusteným zamestnancom). MĽZ je integrálnou súčasťou manažmentu podniku a participuje na zodpovednosti za výsledky podnikania.
Personálny útvar sa najčastejšie začleňuje do prvej (najvyššej) roviny riadenia a jeho manažér sa spravidla stáva členom najužšieho vedenia firmy. Mení sa rola profesionálnych personalistov. Stávajú sa kvalifikovanými poradcami, ktorí ponúkajú služby ostatným subjektom vo firme a vypracovávajú metodické koncepcie a nástroje k zvyšovaniu účinnosti MĽZ. Akceptujú sa zmeny v hodnotových orientáciách ľudí (vlastný rozvoj, voľný čas).

 Marginália: na akademickej úrovni existujú diskusie, že prístup z hľadiska ľudských zdrojov je charakterizovaný niekoľkými rozpornými tvrdeniami a že ide skôr o synonymum personálneho manažmentu. Našim cieľom nie je hľadanie odpovede v uvedenom spore, ale prezentácia nového pohľadu na pracovníka a zmeny v oblasti MĽZ.
Pri charakteristike prístupu k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov sa možno opierať o viacerých autorov.
Podľa Buckleya, A. (1995) je manažment ľudských zdrojov integrálnou súčasťou manažmentu organizácie, ktorý spája výstupy jednotlivcov s výstupmi organizácie, s prijímaním rozhodnutí a riešením problémov, s vybudovaním organizačného systému, v ktorom je rozvoj zamestnancov významný. Takže manažment ľudských zdrojov sa výrazne zameriava na rozvoj zamestnancov, na integráciu ľudských zdrojov do stratégie a politiky podniku. Jeho cieľom je kvalita, flexibilita a oddanosť zamestnancov.

Steers, R. M. a Porter, L. W. (1979) hovoria, že predpokladom prechodu od personálneho manažmentu k manažmentu ľudských zdrojov je zmena vnímania človeka ako takého a zmena jeho roly v organizácii. Pracovník preferuje uspokojovanie vyšších potrieb a správa sa v zmysle McGregorovej teórie Y. Na základe atribútov pracovnej sily autori odporúčajú manažérom uplatňovať v riadení mäkké metódy a vytvárať také podmienky, ktoré umožnia využiť kvalifikačný potenciál, zvýšia kvalitu pracovného života a efektívnosť. Ak teda manažment vníma zamestnancov pozitívne, tzn. ako ľudí, ktorí majú k práci kladný vzťah a jednotlivé úlohy radi riešia samostatne, zodpovedne a tvorivo, potom je zo strany manažérov vhodnejšie participovať na ich rozvoji a podporovať sebaaktualizáciu, diskutovať o význame realizovanej práce a podporovať sebakontrolu, s cieľom dosiahnuť od pracovníkov enormné úsilie za predpokladu sebaregulácie a to všetko stimulovať akceptovanými vnútornými i vonkajšími odmenami. Očakávaným výstupom potom bude excelentný výkon.
Prístup k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov vníma zamestnanca ako zdroj práce, nápadov, prosperity, konkurenčnosti – ako najdôležitejšie aktívum. Sústreďuje sa na rozvojové stratégie v oblasti ľudských zdrojov, ktoré sú priorizované pri projekcii podnikovej stratégie. Presúva niektoré personálne aktivity na líniových manažérov a tvrdí, že manažment ľudí má byť v symbióze s ostatnými činnosťami podniku. Zdôrazňuje, že personálne politiky musia byť integrované a konzistentné s organizačnou kultúrou. Poukazuje na možnosti tzv. tvrdého (mobilita pracovnej sily podľa potrieb organizácie) a mäkkého (vzdelávanie a rozvoj pracovníkov) riadenia ľudských zdrojov. Priorizuje využívanie schopností zamestnancov, rozvíja spolupatričnosť a predpokladá stotožnenie sa pracovníkov s cieľmi organizácie. Usiluje o dosahovanie cieľov organizácie tak, že tieto budú osvojené pracovníkmi.


Beer, M. a Spector, B. (1985) charakterizovali základné princípy manažmentu ľudských zdrojov takto (In: Vetráková, M, 1998, s. 567):
 systém zameraný na schopnosti, spájajúci manažment ľudských zdrojov so strategickým plánovaním a s kultúrnymi zmenami,
 ľudia sú kapitálom schopným rozvoja,
 zhoda záujmov medzi akcionármi a manažérmi je reálna a môže sa rozvíjať,
 rozvoj loajality a spolupatričnosti zamestnancov k organizácii,
 otvorená komunikácia je založená na dôvere,
 cieľová orientácia,
 participácia na riadení.

Vo svojej vrcholnej fázi vývoja je proces MĽZ súhrne charakterizovaný týmito znakmi (Armstrong, 1999):
• ide o vrcholovým manažmentom riadenú a manažérsky orientovanú činnosť,
• výkon a zabezpečenie ľudských zdrojov je zodpovednosťou líniových manažérov,
• zdôrazňuje potrebu strategického súladu – integráciu – podnikových stratégií a stratégií ľudských zdrojov,
• zdôrazňuje význam získania oddanosti poslaniu a hodnotám firmy – je „záväzkovo orientovaný“,
• môže mať buď „tvrdú“ (hard), alebo „mäkkú“ (soft) podobu,
• znamená uplatnenie komplexného a vnútorne previazaného prístupu k zabezpečovaniu vzájomne sa podporujúcej zamestnaneckej politiky a praxe,
• dôraz je kladený na silnú kultúru a hodnoty,
• je orientovaný výkonovo, pritom zdôrazňuje potrebu stále vyššej úrovne výsledkov s cieľom vyrovnať sa s novými úlohali a výzvami,
• zamestnanecké vzťahy sú skôr unitaristické (týkajúci sa názorov) ako pluralistické (rozmanitosť), skôr individuálne ako kolektívne, poskytuje sa skôr vysoká dôvera než nízka dôvera,
• organizačné princípy sú organické a decentralizované s pružnými rolami a s väčším dôrazom na tímovú prácu, flexibilita a formovanie tímov sú dôležitými cieľmi politiky,
• existuje silný dôraz na zabezpečenie kvality pre zákazníkov a dosahovanie vysokej úrovne spokojnosti zákazníka,
• odmeny sú diferencované podle výkonu, schopností alebo kvalifikácie.