Ciele MĽZ

MĽZ si stanovuje špecifické ciele v oblasti práce, ktoré sú zamerané na súčasný, ale aj na potenciálny personál organizácie. Stanovenie cieľov je predpokladom úspechu. Ciele v personálnej oblasti majú vychádzať a podporovať stratégiu podniku a mali by zohľadňovať i potreby zamestnancov, samozrejme do tej miery, aby nemali negatívny dopad na efektívnosť organizácie.

Všeobecne možno vymedziť základný cieľ takto: zabezpečenie potreby pracovných síl (počet a štruktúra), ochoty pracovať (motivácia) a zabezpečenie využitia kvalifikačného a osobnostného potenciálu pracovníkov tak, aby bol v najväčšej možnej miere využitý v prospech dosahovania cieľov organizácie (tzn. ide o zabezpečenie výkonu a výkonnosti personálu, stability a rozvoja kľúčových pracovníkov).


Vymedzenie cieľov podľa vybraných autorov:
Konštrukcia cieľov je u Werthera, W. B. a Davisa, K. (1989) všeobecná a možno ju považovať za spoločnú pre všetky organizácie. Za najdôležitejšie považujú autori štyri ciele, a to cieľ spoločenský v zmysle zodpovednosti na makroekonomickej úrovni, cieľ organizačný, ktorý je komplementárny k nadradenému podnikovému cieľu. Ďalej je to cieľ funkčný a osobný, ktoré vyjadrujú profesionálnu potenciu manažmentu ľudských zdrojov uplatňovanú voči ostatným útvarom a jednotlivým pracovníkom.
Milkovich, G. T. a Boudreau, J. W. (1993) nevymedzujú ciele konkrétne, pretože – ako uvádzajú – v každej organizácii môžu byť rôzne. Pri ich tvorbe ale zdôrazňujú integrovať požiadavku efektívnosti a etiky v zmysle spravodlivo uskutočňovaných postupov, resp. personálnych činností a rozhodnutí. Dokumentujú to poznatkom o správaní sa niektorých podnikov, ktoré stratégiu stabilizácie zamestnancov presadzujú v kontexte etiky, čo im umožňuje efektívnejšie fungovať. Ďalej dodávajú i požiadavku súladu personálnych cieľov so zákonnými normami spoločnosti.
Zvýšená dynamika a konkurenčnosť okolia sa odzrkadľuje u Armstronga, ktorý v strategickom cieli manažmentu ľudských zdrojov vidí „udávanie smeru v často turbulentnom prostredí, aby organizačné a podnikateľské potreby mohli byť prevedené do vzájomne previazaných a praktických postupov a programov“ (1999, s. 164).

Základný cieľ MĽZ prof. Kleibl vymedzuje podľa oblastí, a to:
a) ekonomická oblasť:
- optimálne využívanie ľudskej práce v kombinácii s ostatnými výrobnými faktormi s cieľom dosiahnuť potrebný výkon organizácie a jej adaptácia na požiadavky prostredia,
- zlepšenie štruktúry a zvýšenie kvality fungovania ľudských zdrojov organizácie,
- zvýšenie kreativity a ekonomické zhodnotenie tohto potenciálu a vložených prostriedkov na jeho rozvoj,
- stanovenie a urdžanie personálnych nákladov organizácie na optimálnej výške,
- realizácia systému odmeňovania podľa výkonu stimulujúceho aktivitu a zvyšovanie schopnosti každého pracovníka,
b) pri utváraní pracovnej klímy a v sociálnej oblasti:
- naplnenie osobných cieľov pracovníkov spojených s výkonom práce pre organizáciu,
- napomáhanie pri identifikácii sa s cieľmi organizácie,
- motivácia pracovníkov k sebarozvoju, zvyšovanu kvalifikácie a tvorivému prístupu pri riešení problémov organizácie,
- vytváranie predpokladov pre dosiahnutie spokojnosti s pracovným miestom, s obsahom práce, s pracovným prostredím a vnútornou klímou organizácie (humanizácia práce).

Medzi ekonomickými a sociálnymi cieľmi existuje zdanlivo konkurenčný vzťah. Prečo?
Personálne náklady sú vysoké (relatívne i reálne) a teda negatívne ovplyvňujú náklady organizácie (zvyšujú) a tým vlastne aj konkurenčnosť. V prípade, že sa personálne náklady znížia, prinesie to efekt, ale len krátkodobý. Z dlhodobého hľadiska sa to prejaví na znížení kvality fungovania pracovníkov a na zhoršení výkonu celej organizácie. ALE – personálne výdavky sú závislé na výsledkoch hospodárskej činnosti. Tzn. nižšia efektívnosť vedie nutne k obmedzovaniu týchto výdavkov, čím sa zhoršuje klíma a narúša sa aj sociálny zmier medzi sociálnymi partnermi (odbory, zamestnanecké rady). Vyššia výkonnosť organizácie dovoľuje zvyšovať personálne výdavky, čo pozitívne ovplyvňuje spokojnosť pracovníkov.
Takže konflikt je celkom reálny a prejevuje sa ako nesúlad medzi požiadavkami na výkon a ochotou pracovníkov tieto požiadavky akceptovať, pretože sú nespokojní.
Riešením je používanie takých motivátorov, ktoré vytvárajú predpoklady na stotožnenie sa zamestnancov, manažmentu a vlastníkov so spoločnými cieľmi. Takýmto cieľom je bezosporu prosperita a rozvoj firmy a na jeho dosiahnutí musia participovať všetci zúčastnení. Účinným motivačným nástrojom sa zdá byť participácia na majetku a výsledkoch firmy. Novým trendom v tomto smere je delegovanie právomoci v oblasti práce na líniových manažérov. Potom profesný personálny manažment (špecialisti) má komplexnú zodpovednosť za uplatňovaný systém riadenia ľudských zdrojov a za metodickú a odbornú pomoc pri vedení ľudí.


Samotná formulácia cieľa, resp. cieľov bude zbytočná, ak nebudú jasne a presne konštruované úlohy a postupy k jeho dosiahnutiu.
Podľa Kleibla možno všeobecne definovať hlavnú úlohu MĽZ takto:
Organizovanie procesu zmien v štruktúre a v kvalite ľudských zdrojov v organizácii v súlade s potrebami, ktoré vyplývajú z ekonomického a sociálneho prostredia firmy.

Prof. Koubek vymedzuje úlohy MĽZ konkrétnejšie, a to:
1. Vytváranie súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovných síl tak, aby schopnosti držiteľa pracovného miesta v maximálnej miere zodpovedali požiadavkám daného pracovného miesta (správny človek na správne miesto).
2. Optimálne využívanie pracovných síl – t. j. využívanie schopností v širšom slova zmysle (kvalifikácia atď.) a využívanie fondu pracovnej doby.
3. Formovanie tímov + efektívneho štýlu vedenia + zdravých medziľudských vzťahov (medzi pracovníkmi navzájom a medzi zamestnancami a zamestnávateľom).
4. Personálny a sociálny rozvoj pracovníkov – rozvoj pracovných schopností, osobnosti, sociálnych vlastností, rozvoj pracovnej kariéry, vytváranie priaznivých pracovných a životných podmienok.
5. Dodržiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv a vytváranie dobrej zamestnávateľskej povesti.

Nový prístup v hierarchii hlavných úloh prezentuje spoločnosť American Society for Training and Development:
1. Zlepšenie kvality pracovného života (kritériá podľa Waltona: ▪ primeraná a spravodlivá odmena, ▪ bezpečné a zdravé pracovné podmienky, ▪ príležitosť pre využitie a rozvoj schopností človeka, ▪ možnosť pracovného rastu, ▪ spoločenská integrovanosť v organizácii, ▪ zaručenie ústavných práv, ▪ primerané pracovné vyťaženie vo vzťahu k využívaniu fondu pracovnej doby, ▪ spoločenská relevantnosť pracovného života).
Rudy píše, že „aj v hospodársky vyspelých krajinách sa podniky boria s problémami, no zvyšovanie QWL bolo a ostáva jednou z prioritných každodenných úloh manažérov. Je to totiž jeden z činiteľov, ktorý napomáha riešiť zložité podmienky v organizácii. Iba uvedomením si tejto skutočnosti zo strany manažérov a jej realizáciou v praxi na Slovensku možno dosiahnuť stav podobný vyspelým krajinám“.
2. Zvýšenie produktivity.
3. Zvýšenie spokojnosti pracovníkov.
4. Zlepšenie rozvoja pracovníkov (jedincov a tímov).
5. Zvýšenie pripravenosti na zmeny.