Cestovný ruch

1.4. Typológia projektov

1.4.1. Prístupy a metódy klasifikácie projektov

Dostupná domáca i zahraničná literatúra pojednávajúca o projektovom manažmente alebo
projektoch sa bežne nezaoberá typológiou projektov. Dôvodom je fakt, že hoci sa pojem "projekt" používa veľmi často a taktiež správne na označenie ucelenej akcie s rôznorodými vstupmi, začiatkom a koncom, v povedomí väčšiny našich odborníkov z podnikovej praxe predstavuje dokumentáciu návrhu veľkej investičnej akcie. Tento nedostatok a nedorozumenie je nutné odstrániť jasnou klasifikáciou typov projektov vždy podľa určitých kritérií alebo hľadísk.

Ing. Chudoba, český protagonista projektového manažmentu, odporúča členenie projektov do nasledovných skupín:

1. Systémovo- organizačné projekty - sú behaviorálne projekty vychádzajúce z hypotézy o
zmene správania sa vlastného systému
2. Projekty tržnej realizácie - reagujú na pôsobenie trhu, vonkajšieho systému
3. Vedecko-výskumné projekty - overujú funkčnosť systému

Toto rozdelenie vyžaduje podrobnejšie skúmanie, pretože nemá stanovené základné porovnávacie kritérium. Naviac v tomto rozdelení existuje náchylnosť k vzájomnému prelínaniu skupín.

Dolanský, Měkota a Němec i keď kategotizácii projektov pripisujú skôr pomocný charakter, pokúšajú sa rozčleniť projekty podľa zložitosti na: komplexné, špeciálne a jednoduché. V tomto rozdelení priraďujú projektom: komplexným dlhodobosť, špeciálnym strednodobosť a jednoduchým krátkodobosť trvania. Ďalej všeobecne nečlenia projekty, iba vymenúvajú príklady niektorých projektov podľa predmetnej náplne ako sú: "výstavba rýchlodráhy, budovanie úložiska priemyselných odpadov, vývoj nového automobilu, strategické zmeny v organizácii firmy, stavba domu, zavedenie nového počítačového systému, zavedenie novej výrobnej technológie, prestavba kancelárií, a pod." ( )

V zahraničnej praxi možno vidieť členenie projektov podľa rozlišovacích znakov projektových úloh, ako je: stupeň zložitosti, novosti, variability a štruktúrovanosti. Ako dôsledok vznikajú dva extrémne typy projektov:
- inovačné projekty
- rutinné projetky.

Inovačné projekty sa vyznačujú mimoriadne zložitým, novým a málo štruktúrovaným zadaním, ktoré sa často v priebehu projektu mení. Sú to napr. výskumné projekty, výstavba veľkých zariadení, klasický príklad prvého pristátia na Mesiaci, ale aj väčšie reklamné a poradenské projekty. Pre inovačné projekty je potrebné v podniku vytvárať projektové útvary, ktoré majú značnú autonómiu v rozhodovaní a konaní. Odporúča sa heterogénne zloženie pracovnej skupiny.

Rutinné projekty sa vyznačujú tým, že zadanie projektovej úlohy a rámcové podmienky sú len málo zložité a variabilné. Majú nízku mieru štruktúrovanosti. Ide napr. o technické prispôsobenie softwaru pri striedaní počítačových generácií, o ďalšie rozvíjanie radu výrobkov, spracovanie menšej reklamnej akcie a pod.
Cleland vymenúva iba projekty s rôznym predmetným zameraním bez zovšeobecňujúceho pohľadu na niektoré charakteristiky. Nepokúša sa hľadať zovšeobecňujúce hľadiská alebo kritériá. Uvádza: "Všeobecne prijatá charakteristika projektu jedinečnosť alebo neopakovateľnosť pravdepodobne vedú k frustrácii pri hľadaní zovšeobecňujúceho kritéria".
( 5 )

Majtán, napriek rôznorodosti predmetného zamerania projektov vo všeobecnosti, navrhuje: "Základné kritérium pre triedenie projektov by mal byť spôsob výstupu ich riešenia." (15) Podľa tohto kritéria triedi projekty do troch základných skupín:

* koncepčné
* investičné
* inovačné

"Existencia troch rozličných typov projektov spôsobuje rozdielnosť v metodickom postupe u každého z nich. Preto je potrebné zoznámiť sa s hlavnými metodologickými znakmi jednotlivých projektov." (15) Ďalej uvádza nasledovné základné znaky:

1 Organizačná forma - organizačná štruktúra
2 Ťažisko projektu - podiel riešiteľskej a manažérskej práce
3 Členenie projektov - z hľadiska odborno-vecného, organizačného, metodického i
časového
4 Úloha vedúceho projektu - koordinačná, integračná alebo kooperačná
5 Plánovanie a kontrola - rôzna miera podrobnosti podľa fázy, v ktorej sa projekt nachádza
6 Optimalizácia - dosiahnutie najlepšieho výsledku v najkratšej dobe
7 Realizácia výsledkov - podstata projektu môže byť verbálna alebo reálna
8 Právomoc a zodpovednosť - vedenia projektu a funkčných oblastí participujúcich na projekte
9 Náročnosť projektov na aplikáciu - uplatnenie jednotlivých typov projektov má rôznu obtiažnosť

Charakteristika jednotlivých metodologických znakov jasne naznačuje, do ktorej typovej skupiny projekt patrí. Tým, že uvedené znaky možno charakterizovať na všetkých projektoch, možno tento prístup považovať za systémový. Takto chápaný systémový prístup pri porovnávaní typových znakov jednotlivých typov projektov je východiskom pre ďaľší postup klasifikácie projektov v tejto práci.

V podniku je projektom riešená systémová zmena. Zmena má rôzny charakter s ohľadom na dopad, ktorý má projekt na podnikové prostredie. Zmeny v podniku môžu mať charakter koncepčný, investičný, inovačný a organizačný. Zložitosť podnikového prostredia prináša aj kombináciu týchto charakteristík, pričom prevažujúca charakteristika, resp. prevažujúci charakter určuje typ projektu. Tento prístup umožňuje definovať kritérium klasifikácie typov projektov tiež ako: "Typová klasifikácia projektov podľa charakteru dosiahnutej systémovej zmeny."

Podľa tohto kritéria, ktoré je v ďaľšom texte bližšie analyzované, možno tri už uvedené typové skupiny projektov rozšíriť o ďaľšiu, tzv. organizačné projekty. Členenie je nasledovné:

Koncepčné projekty - charakteristika spočíva v zmene nazerania na určitú multidisciplinárnu
oblasť činnosti podniku alebo rozpracovanie určitej zložitej idey.
Odidva prípady sú strategického významu.
Investičné projekty - sú charakteristické dopadom na kvantitatívne ukazovatele podniku,
predovšetkým zvýšenie objemu výroby.
Inovačné projekty - sú charakterizované dopadom na kvalitatívnu stránku činnosti podniku,
predovšetkým na zvýšenie kvality výrobkov a technológie výroby.
Organizačné projekty - svojim charakterom, v súlade so stratégiou podniku, menia
organizačný systém čo do štruktúry, kvality väzieb, ako aj celkového
správania sa.

Ako je vyššie uvedené, Majtánom navrhnutá metodika charakterizovania jednotlivých typov projektov cez navrhnuté charakteristické znaky spĺňa požiadavku systémového prístupu k problematike, preto ju považujem za východisko v tejto odbornej stati.
Na základe výsledkov vlastnej výskumnej práce rozširujem počet znakov o “účel” a “podmienky existencie”.

1.4.2. Znakové charakteristiky jednotlivých typov projektov

1.4.2.1. Znaková charakteristika koncepčného projektu

Ú č e l
Účelom koncepčného projektu je rozpracovanie určitej idey do ucelenej koncepcie,
použiteľnej pre strategické rozhodnutie investičného, inovačného alebo organizačného
charakteru.

O r g a n i z a č a á f o r m a
Najčastejšie vyhovuje organizačná forma projektovej koordinácie. Je to najmenej náročná
forma, pretože nevyžaduje zásah do kmeňovej organizačnej štruktúry. Koordinátor, menovaný
líniovým vedúcim organizácie alebo ním povereným zástupcom, vytvára komunikačný most
medzi odbornými riešiteľmi, ktorí tvoria riešiteľský projektový tím.

Ť a ž i s k o p r o j e k t u
Ťažisko spočíva na riešiteľskej činnosti odborných útvarov.

Č l e n e n i e p r o j e k t u (fázovanie)
V projekte možno rozlíšiť tri fázy: 1. projektová idea - spracovanie zadania,
2. riešiteľská fáza, 3. oponentsko-archivačná fáza

Ú l o h a v e d ú c e h o p r o j e k t u
Podstatou jeho činnosti nie je riešenie odborných otázok, ale časová a vecná
koordinácia práce špecialistov v rámci tímu. Jeho povinnosťou je komunikačne premostiť členov tímu, ako aj zabezpečiť dokumentáciu výsledného riešenia včas a v požadovanej
formálnej kvalite. Taktiež sprostredkováva informácie medzi líniovým vedúcim formálne zodpovedným za výsledok projektu a členmi tímu.

P l á n o v a n i e a k o n t r o l a
Pri tomto type projektu ide predovšetkým o plánovanie a kontrolu termínov plnenia
čiastkových úloh pre zaistenie konečného termínu. Je to tiež hlavná úloha vedúceho ako koordinátora. Pri zložitejších projektoch je vhodné využiť sieťové grafy.

O p t i m a l i z á c i a
Uplatňuje sa v rôznych variantoch, z ktorých sa volí najvhodnejšie riešenie
z hľadiska cieľov. Pritom je možné využiť rôzne optimalizačné metódy, akými sú:
sieťové analýzy, rozhodovacie stromy a pod. Pri optimalizácii výsledkov
by sa mali najväčšou mierou využívať rozhodovacie metódy, hlavne rozhodovacia
analýza a syntéza.

R e a l i z á c i a
Výsledkom koncepčného projektu je koncepčný systém (viď stať 1.2.1.). Spravidla ide o záverečné správy a riešenia ako podklady pre ďalší strategický postup. Realizácia výsledkov má často implementačnú povahu a je predmetom ďalšieho projektu, pre ktorý je pôvodný koncepčný projekt východiskom.

P r á v o m o c a z o d p o v e d n o s ť
Pri projektovej koordinácii nemá vedúci projektu formálnu právomoc vo vzťahu k odborným pracovníkom a nezodpovedá za odborné splnenie cieľov. Zodpovedá len za vecnú a časovú koordináciu. Líniový vedúci zodpovedný za výsledné splnenie úlohy deleguje koordinačnú právomoc na vedúceho projektu, pretože vzhľadom na rozsiahlosť úlohy by iba líniová právomoc bola málo účinná. (Viď stať 1.3. )

N á r o č n o s ť p r o j e k t u n a a p l i k á c i u
Uplatnenie riadenia projektu tohto typu spravidla nespôsobuje v hospodárskej oblasti problémy, pretože ide v podstate o rozsiahlu tímovú prácu, ktorá sa v takýchto situáciách bežne používa. Novou je tu len formulácia role vedúceho projektu ako koordinátora.

P o d m i e n k y e x i s t e n c i e
Koncepčný projekt môže existovať, iba ak je jasne formulovaná idea, vychádzajúca zo stratégie vedenia organizácie a taktiež dostatočné interné, resp. externé riešiteľské kapacity.


1.4.2.2. Znaková charakteristika investičného projektu

Ú č e l
Účel investičného projektu je vytvorenie diela materiálnej podstaty, umožňujúceho zvýšenie kapacity výroby alebo poskytovaných služieb.

O r g a n i z a č n á f o r m a
Obvyklá a najvhodnejšia je tu čistá (autonómna) projektová organizácia,
ktorá pôvodne všeobecne charakterizovala riadenie projektov. V tejto súvislosti
má vedúci projektu zvyčajne k dispozícii rozsiahly aparát, a to nielen pre
plánovanie, evidenciu a kontrolu, ale aj pre odborné činnosti.



Ť a ž i s k o p r o j e k t u
Nositeľom (dodávateľom, zhotoviteľom) hlavných častí projektu sú väčšinou špeciálne organizácie, jako napr. projektový ústav, stavebný podnik a dodávateľ technológie. Ide o
riadenie prípravy a realizácie projektu. Rozhodujúce sú funkcie riadenia - plánovanie, koordinovanie a kontrolovanie.

Č l e n e n i e p r o c e s u v r á m c i p r o j e k t u
Vychádza sa opäť z rovnakej podmienky, že ide o riadenie a koordináciu priebehu
celej akcie od vytýčenia zámeru až po uvedenie do užívania alebo sa jeho činnosť vzťahuje len na realizačnú etapu. Pritom môže existovať rad modifikácií a kombinácií. Členenie vlastného riadiaceho a koordinačného procesu je daná priebehom vykonávaných prác (stavebná projekcia, výstavba, montáž a pod.) Vedúci projektu riadi zvyčajne rozsiahly vlastný aparát.

Ú l o h a v e d ú c e h o p r o j e k t u
Typické aktivity vedúceho zvyčajne vyúsťujú do účinných metód a techník. Rozhodujúce pre výkon tejto funkcie je miera právomoci a zodpovednosti vedúceho projektu. V literatúre sa charakterizuje postavenie vedúceho investičného projektu takmer ako líniového vedúceho podriadeného priamo vrcholovému vedeniu. Riadiaci orgán projektu môže mať však rozdielne formy, od ktorých závisí aj úloha vedúceho projektu v konkrétnom prípade. Vždy je to však koncentrovaná koordinácia celého priebehu akcie, či už dosahovaná formálnou právomocou alebo osobnou prestížou.

P l á n o v a n i e a k o n t r o l a
Tu záleží na tom, do akej miery je vedúci projektu zapojený do prípravy a realizácie akcie. Ťažiskom jeho činnosti je predovšetkým aktívna účasť na dodržaní stanovených parametrov. Najväčší vplyv môže mať vedúci projektu na dodržanie čiastkových termínov a tým aj konečného termínu zavedenia budovaného systému do užívania. To je zároveň najvýznamnejší ukazovateľ úspešného riadenia projektu a je sledovaný nielen zainteresovanými stranami, ale aj verejnosťou. Možno zdôrazniť, že systémy plánovania a kontroly hlavných parametrov, hlavne termínov, sú podrobne rozpracované za významnej podpory informačných technológií.

O p t i m a l i z á c i a
Pri tomto type projektov sa uplatňujú základné formy optimalizácie nákladov, termínov a výsledkov, avšak v špecifickej podobe a. intenzite. Náklady, termíny a výsledky sú vopred pevne stanovené v príslušných plánoch, na ktoré zvyčajne vedúci projektu v realizačnej fáze nemá vplyv. Jeho úlohou je, aby všetky stanovené parametre boli dodržané a pokiaľ možno zlepšené. Kvalita vykonanej práce na projekte spočíva v dodržaní špecifikácií projektu.

R e a l i z á c i a
Pri investičných projektoch realizácia predstavuje vybudovanie reálneho systému, jeho uvedenie do užívania a jeho bezchybné fungovanie v garančnej lehote. To je
najkonkrétnejšia forma realizácie projektu.

P r á v o m o c a z o d p o v e d n o s ť
Vedúci investičného projektu - projektový manažér - má takmer právomoc líniového vedúceho a plne zodpovedá za dosiahnutie projektových cieľov pri dodržaní ďaľších špecifikácií jasne vymedzených v kontrakte.
N á r o č n o s ť a p l i k á c i e
Úspešná aplikácia investičného projektu je veľmi náročná a končí často aj v
hospodársky vyspelých krajinách neúspechom. Preto je častým predmetom úvah
riziko neúspechu.
V slovenských podmienkach sa na veľkých investičných akciách zvyčajne zúčastňujú štyri organizácie: investor, generálny projektant, generálny dodávateľ stavby a generálny dodávateľ technológie. Generálny dodávateľ má zvyčajne celý rad poddodávateľov.

P o d m i e n k y e x i s t e n c i e
Základná podmienka je dostatok investičných prostriedkov z vlastných alebo cudzích zdrojov.


1.4.2.3. Znaková charakteristika inovačného projektu

Ú č e l
Účel inovačného projektu je vytvoriť systém kvalitatívne vyšších parametrov, prejavujúci sa napr. znížením nákladovosti, zvýšením produktivity práce, zvýšením úžitkových vlastností alebo predajnosti výrobkov.

O r g a n i z a č n á f o r m a
Uplatňuje sa maticová organizačná štruktúra. Táto umožňuje vytvoriť a uplatniť významnú riadiacu a koordinačnú funkciu vedenia projektu, pričom zachováva príslušný podiel a vplyv odbornej oblasti.

Ť a ž i s k o p r o j e k t u
Vplyv riadenia zo strany vedúceho projektu na jednej strane a odborných útvarov na strane druhej sú približne v rovnováhe..

Č l e n e n i e p r o j e k t u
Inovačný projekt je potrebné členiť na riešiteľskú a realizačnú etapu, z ktorých každá má špecifický priebeh. V riešiteľskej etape môže pracovať niekoľko v značnej miere autonómnych skupín na riešení jednotlivých funkcií inovácie. Ich výsledky sa integrujú alebo ide o relatívne úzky kolektív špičkových špecialistov, ktorí spoločne a komplexne riešia jednotlivé čiastkové problémy až po finálnu podobu inovácie. Tomu potom zodpovedá aj
členenie a priebeh riešenia projektu.
Realizačná etapa môže mať veľmi rozdielny priebeh podľa povahy inovácie. Vo väčšine prípadov ide o rozdielne skupiny pracovníkov. Vždy je však nutný tesný a
plynulý kontakt medzi riešením a realizáciou. Je veľmi výhodné, keď môže byť
jediný vedúci projektu v oboch etapách. Inak má byť vždy zabezpečená účasť
realizátorov na riešení a opačne. To odstráni viaceré problémy a urýchli realizáciu.

Ú l o h a v e d ú c e h o p r o j e k t u
Riadenie každého projektu je tvorivá činnosť. Platí to hlavne o inovačnom projekte. Preto je úlohou vedúceho inovačného projektu - okrem zvyčajných aktivít - vytvárať tvorivú klímu a podmienky pre maximálnu tvorivosť a komunikatívnosť. Zvlášť komunikatívnosť je to, čo odlišuje riadenie inovačného projektu od obvyklých inovačných postupov v rámci kmeňovej organizačnej štruktúry.



P l á n o v a n i e a k o n t r o l a
Vychádzajúc zo strategických zámerov sú plánované zdroje a termíny. Kontrola vzhľadom na vysoký stupeň neurčitosti je obzvlášť pri tomto type projektu dôležitá. Inovačný projekt naviac predpokladá zvláštnu formu kontroly - kontroly správneho myslenia hlavne v riešiteľskej etape. Tá môže zabrániť chybám, ktorých dôsledky môžu mať rozhodujúci význam pre úspešnú inováciu.

O p t i m a l i z á c i a
Táto funkcia je pri inovačných projektoch zvlášť významná, z hľadiska času, nákladov i výsledkov. Pritom v etape riešenia pripadá najväčšia váha kvalite riešenia, pri realizácii rýchlemu uvedeniu nového výrobku na trh, alebo využitiu novej technológie. Významnú úlohu tu hrá využitie rozhodovacích metód.

R e a l i z á c i a v ý s l e d k o v
Inovácia vyžaduje čo najrýchlejšiu realizáciu při dodržaní kvalitatívnych parametrov. Vedúci projektu je kooperátorom odborných útvarov v rámci fázy riešenia a mal by mať predpoklady pre riadenie a koordináciu realizácie až po úplné využitie výsledkov projektu.

P r á v o m o c a b e z p e č n o s ť
Vedenie projektu a funkčná oblasť majú mať v podstate rovnaký vplyv na postup projektových prác. Vedúci projektu rozhoduje “čo a kedy”, funkčný vedúci určuje “kto a ako”. Za splnenie projektových cieľov zodpovedá vedúci projektu.

N á r o č n o s ť a p l i k á c i e
Úspech inovačného projektu je primárne závislý na tvorivom riešení. Preto by sa mali do
riešiteľskej etapy zapojiť najschopnejší pracovníci, ktorí sú v rámci danej problematiky k dispozícii. Pre rozvoj tvorivosti členov projektového tímu existujú účinné formy a metódy, ktorých využitie môže mať značný význam pre úspech inovačného projektu.

P o d m i e n k y e x i s t e n c i e
Základnou podmienkou je inovačný impulz, vychádzajúci z reakcie na správanie sa konkurencie alebo zákazníkov. Môže byť vyvolaný tiež vnútornými mechanizmami organizácie, ktoré podporujú generovanie tvorivej iniciatívy a jej usmernenie. Starostlivosť o iniciatívu a tvorivosť sú konkrétnym výrazom organizačnej kultúry.

1.4.2.4. Znaková charakteristika organizačného projektu

Ú č e l
Účelom organizačného projektu je trvale zmeniť správanie sa organizácie alebo niektorej jej časti s tým, že zmenené správanie sa vykazuje vyššiu efektívnosť.

O r g a n i z a č n á f o r m a
Pri organizačných projektoch sa uplatňuje organická organizačná štruktúra. Základný projektový tím tvoria odborníci, ktorí zväčša zotrvajú na projekte po celú dobu jeho trvania.
Tvoria jadro tímu. Okolo jadra sa dočasne nachádzajú špecialisti, ktorí po splnení svojho odborného povolania sú z tímu uvoľnení.

V prípade, že tímom sú externí konzultanti, pre zlepšenie komunikácie medzi klientom a dodávateľom projektu je z klientskej organizácie menovaný koordinátor projektu. Ak sa jedná o rozsiahly projekt v niekoľkých častiach organizácie súčasne, okrem hlavného koordinátora na plný úväzok sú na čiastočný úväzok menovaní do projektu aj koordinátori pre jednotlivé časti klientskej organizácie (viď obr.3333).



POZÍCIA KOORDINÁTOROV V ORGANIZAČNÝCH PROJEKTOCH
GENERÁLNY
RIADITEĽ

E
X
T
E
R
N
Í

K
O
N
Z
U
L
T
A
N
T
I



RIADITELIA ODBORNÝCH ÚSEKOV
Hlavný koordinátor projektu



RIADITEĽ DIVÍZIE 3
RIADITEĽ DIVÍZIE 2
RIADITEĽ DIVÍZIE 1



Koordinátor projektu divízie 2



EKONOMICKÝ
NÁMESTNÍK
TECHNICKÝ
NÁMESTNÍK
VÝROBNÝ
NÁMESTNÍK




Obr. 3333 Príklad organizačnej štruktúry rozsiahleho organizačného projektu


Ť a ž i s k o p r o j e k t u
Výber väčšinou známych metód a techník zefektívnenia činnosti organizačných útvarov a celej organizácie ako aj ich nastavovanie sa uskutočňuje v analytickej a diagnostickej časti projektu. Ťažisko projektu však spočíva v implementácii metód a techník do konkrétného pracovného prostredia, čo je veľmi náročná činnosť.

Č l e n e n i e p r o c e s u v r á m c i p r o j e k t u
Z procesnej stránky sa projekt člení na časti analytickú, diagnostickú a implementačnú. Vedúci projektu sa zväčša zúčastňuje všetkých častí projektu, pričom tím sa obmieňa primerane so zmenou charakteru riešenej problematiky.

Ú l o h a v e d ú c e h o p r o j e k t u
Na čele projektového tímu je vedúci projektu. Jeho postavenie je náročné, pretože vedúci organizačného projektu, v situáciach, keď hľadá optimálne riešenia a presviedča okolie o ich správnosti, má viac charakter lídra. V situáciach, keď ide o termíny a náklady má viac charakter manažéra.
Vedúci projektu v prípade, že je externý profesionál, vedie a koordinuje tím zložený z externých a interných špecialistov-konzultantov. Prevaha jednej alebo druhej skupiny záleží na špecifikách kontraktu, predovšetkým na vnútorných kapacitách dostatočne odborne pripravených konzultantov.
Ak je vedúci projektu interný profesionál, ide zväčša o projekt menšieho rozsahu, do ktorého externí konzultanti vstupujú iba sporadicky na podporu presadenia určitej špecifickej metódy a techník jej zavedenia. Pritom sa jedná buď o projektovú metódu, ktorá stráca na význame po skončení projektu alebo metódu zmeneného procesu, ktorú je nutné precizovať,
aby sa udržala v zmenenom organizačnom prostredí.
P l á n o v a n i e a k o n t r o l a
Plánovanie vychádza z metód strategického plánovania (viď stať 1.2.2.). Plánovanie prebieha prevažne v častiach analytickej a diagnostickej. V časti implementačnej prevažuje kontrola dodrržiavania účinných postupov stanovených v diagnostickej časti. Odchýlky od požadovanej účinnosti nútia hľadať pre špecifické prostredie dokonalejšie postupy a metódy.

O p t i m a l i z á c i a
Optimalizácia parametrov nákladov, termínov a výsledkov je veľmi špecifická. Náklady predstavujú predovšetkým ohodnotenie práce externých konzultantov, hmotnú zainteresovanosť interných odborných pracovníkov ako aj technické a materiálne zabezpečenie. Zasahujú aj do plynulosti fungovania dotknutých útvarov organizácie v počiatočnom štádiu implementácie. Tieto náklady nie je jednoduché zmerať. Význam optimalizácie termínov - ich skrátenia - je výrazný v diagnostickej, ale predovšetkým v implementačnej časti projektu. Špecifikum tohto parametra je v hľadaní optimálnej rýchlosti implementácie, pretože sa jedná o zmenu správania sa ľudského činiteľa. Pozitívnu úlohu tu môže zohrať vhodná motivácia podporovaná intenzívnou komunikáciou. Výsledky tohto typu projektu, ak je považovaný za úspešný, sú trvalého charakteru. Merateľné sú väčšinou nepriamo cez dopad účinnejšej organizačnej štruktúry, efektívnejšieho správania sa v určitých procesoch, ktorých výsledky sú už merateľné.

R e a l i z á c i a
Pri organizačných projektoch realizácia predstavuje pôsobenie na organizačný systém, resp. vyčlenené časti organizácie s cieľom zefektívniť organizačnú štruktúru, ako aj správanie sa útvarov a ľudí v nich. Potvrdením a zárukou udržania zmeny sú novovytvorené organizačné normy ako výstupy realizácie projektu.

P r á v o m o c a z o d p o v e d n o s ť
V častiach analytickej a diagnostickej je vedúci projektu a jednotliví odborní členovia tímu vo vzťahu ku klientovi v polohe konzultantov s právomocou vymedzenou iba k získaniu informácií na vypracovanie analytických podkladov potrebných pre diagnostiku. Ich zodpovednosť je špecifikovaná zmluvne a týka sa hlavne splnenia požadovaných úloh a termínov ich splnenia.
V časti implementačnej dochádza vo vzťahu ku klientovi k posunu v tom zmysle, že vedúci i jednotliví členovia tímu majú právomoc vyžadovať spoluprácu projektom dotknutých útvarov podľa operatívne stanoveného plánu, dopredu odsúhlaseného zodpovedným zástupcom klientskej organizácie.
V projektovom tíme je vedúci projektu viac manažér ako líder pri výbere metód a techník, ako aj pri dodržiavaní nákladov a termínov zmluvne dohodnutých s klientom. Pri konkrétnej špecifickej aplikácii metód a techník je viac líder ako manažér.

N á r o č n o s ť a p l i k á c i e
Náročnosť a zároveň podmienky úspešnosti organizačného projektu spočívajú v
1. dôkladne uskutočnenej analytickej časti,
2. profesionálne stanovenej diagnóze, s ohľadom na špecifiká prostredia, ktoré je
predmetom zmeny,
3. trvalej aktívnej podpore vedenia organizácie,
4. motivácii projektom dotknutých ľudí ku zmene správania sa.


P o d m i e n k y e x i s t e n c i e
Základnou podmienkou existencie organizačného projektu je viera vedenia organizácie v schopnosť projektového tímu vytvoriť podmienky pre zavedenie a trvalé udržanie zmenených parametrov fungovania projektom vymedzenej časti organizácie.


1.4.3. Zhrnutie typológie projektov
1.4.3.1. Porovnanie vybraných charakteristík jednotlivých typov projektov

Účasť ľudí v projektoch zohráva významnú úlohu. Ľudský faktor je často rozhodujúci pre ich úspešnosť. Preto je vhodným porovnávacím kritériom Porovnanie významu a dôležitosti výberu ľudí do jednotlivých typov projektov ukazuje nasledovná tabuľka.


Typ
Ľ u d s k ý f a k t o r
Projektu Počet ľudí
v tíme Univerzálnosť
ľudí v tíme Špecializácia
ľudí v tíme Osobnosť
manažéra Špecializácia
manažéra
Koncepčný 1 - 2 3 - 4 4 - 5 3 - 4 3 - 4
Investičný 3 - 5 2 - 3 4 - 5 4 - 5 3 - 4
Inovačný 3 - 4 3 - 4 5 5 4 - 5
Organizačný 3 - 5 2 - 4 4 - 5 5 3 - 4
Škála náročnosti: 1 min. - 5 max.

Obr. cxb Porovnanie náročnosti výberu ľudí do projektového tímu podľa jednotlivých typov
projektov.

1.4.3.2. Zvláštnosti organizačných projektov

Základná systémová charakteristika výstupu organizačného projektu je zmenená organizačná štruktúra a vzťahy v nej. V organizačných projektoch ide o trvalú zmenu správania sa ľudí vo vopred vymedzenej časti organizácie alebo celej organizácii. Tento typ projektov je možno využiťv rámci transformácie podnikovej sféry, ale i orgánov štátnej správy.

Riešenie organizačných zmien projektom je limitované splnením nasledovných charakteristických znakov pre projekt: úloha má začiatok a koniec, vymedzené zdroje financovania, neopakovateľnosť a multiodbornosť. Neopakovateľnosť a časové ohraničenie začiatku a konca sú viac-menej samozrejmé. Multiodbornosť však môže byť zvažovaná z pohľadu - akú časť organizácie úloha zasahuje. Ak sa jedná o jeden odborný útvar, nejde o multiodbornosť a výhodnejšie je úlohu zabezpečiť metódami všeobecného manažmentu. Otázka finančných zdrojov je veľmi závažná, lebo spravidla projekt je drahší ako využitie rutinne zabehaného funkcionálneho systému organizácie (viď stať 1.3.x Kritéria pre použitie projektu). Organizačný projekt je vysoko účinný v prípade zlyhávania komunikácie medzi odbornými útvarmi pri riešení komplexných transformačných úloh organizácie.

Organizačné projekty majú určitú príbuznosť ku koncepčným projektom v tom, že ide tiež o nový koncept organizácie určitého subjektu alebo jeho správania sa. V organizačných projektoch sa však ide o mnoho ďalej - implementuje sa nový koncept organizácie ľudí, ich správania sa a usporiadania vecí k tomu potrebných. Za pochodu sa rieši spôsob udržania zmien správania sa ľudí, aby sa “pružne” nevrátili k pôvodným zvyklostiam.
Organizačné projekty majú taktiež určitú príbuznosť k inovačným projektom, ktorých doménou je inovácia. Zmena organizácie práce, postupov smerom k viac efektívnym je tiež inovácia. Avšak pôvodný zmysel inovácie bola hlavne technická zmena, vyjadrená v parametroch zvýšenej efektívnosti fungovania zariadenia, zvýšených úžitkových vlastností výrobku. Organizačno-ľudská stránka je v takto chápanej inovácii okrajová záležitosť. Je to niečo samozrejmé, vyplývajúce z kvantitatívnej požiadavky na vyškolený obslužný personál.

1.4.3.3. Projekty systémovej integrácie

Osobitnú skupinu projektov tvoria “Projekty systémovej integrácie”, tiež známe pod menom “Projekty budovania integrovaných informačných systémov” alebo krátko - “Informačné projekty”. Z bežnej charakteristiky systémových znakov je Informačný projekt prienikom všetkých štyroch analyzovaných typov projektov - rozvinutie koncepcie manažérskych informačných systémov, investície do HW a SW, inovácie pôvodných informačných systémov, ako aj zmeny v organizácii riadenia, kompetenciách a formálne nastavenie pravidiel pre správanie sa ľudí v štandardných situáciach života organizácie.

Táto skupina projektov, pre svoju aktuálnosť a náročnosť spracovanej tématiky, si zasluhuje osobitnú pozornosť a mohla by byť témou samostatnej výskumnej práce.

1.4.3.4. Stručné zhrnutie charakteristík skúmaných typov projektov

Koncepčný projekt
Výstupom koncepčného projektu je riešenie určitého problému, ktoré je východiskom
pre závažné rozhodnutia strategického významu.
Tieto rozhodnutia smerujú buď do trvalej zmeny rutinného správania sa organizácie alebo “ad hoc” zmeny, ktorej realizáciu predpokladá samostatný projekt.

Investičný projekt
Investičný projekt vzniká ako konkrétna úloha v súlade s uplatňovaním marketingovej a následne technologickej stratégie organizácie. Výstupom investičného projektu je zvýšenie objemu produkcie ako reakcia na narastajúci dopyt na trhu. Nakoľko parametre produktu sú zvyčajne nezmenené, cena sa takmer nemení. Jeho reálnym vyjadrením je uvedenie určitého nového alebo prebudovaného systému do užívania a jeho bezchybné fungovanie v garančnej lehote.

Inovačný projekt
Inovačný projekt vzniká ako konkrétna úloha v súlade s uplatňovaním marketingovej a následne inovačnej stratégie organizácie. Výsledkom je dosiahnutie takých parametrov výrobku, ktoré zákazník príjma i pri zvýšenej cene. Inovačné projekty sú doménou predovšetkým trhovo-orientovaných organizácií.

Organizačný projekt
Organizačné projekty sa uskutočňujú v organizáciach s cieľom dosiahnutia vyššej produktivity práce, nižších nákladov zlepšenia toku hotových peňazí, zmeny správania sa smerom navonok i dovnútra. Výsledkom je zmena organizácie práce a väčšinou i organizačnej štruktúry. Vzhľadom na rozhodujúci vplyv ľudského faktora tento typ projektu je najzložitejší i najzraniteľnejší.







1.2 Charakteristika projektového manažmentu v jednotlivých fázach životného cyklu projektov

1.2.1 Koncepčný projekt

O b s a h o v á n á p l ň k o n c e p č n é h o p r o j e k t u

Koncepčný projekt v prvej fáze pomenúva predmet skúmania - problém a analyzuje prostredie skôr staticky ako dynamicky.
V druhej fáze analyzuje dynamiku vnútorného i vonkajšieho prostredia. Vychádzajúc z historických dát analyzuje časové rady vývoja ekonomických ukazovateľov, ako napr.inflácie, HDP, diskontnej sadzby centrálnej banky, priemerných zárobkov v makropohľade alebo produktivity, nákladovosti, likvidity, rentability a stability v mikropohľade. Taktiež vývoj politickej situácie v štáte alebo v regióne, klimatické podmienky, demografický vývoj alebo prítomnosť zdrojov surovín a energie sú v tejto fáze dôležité.

Výstup koncepčného projektu je serióznym podkladom pre strategické rozhodnutia, ktoré

• v rutinnej činnosti vyvolávajú trvalé zmeny správania sa organizácie, ktoré sa od určitého časového okamžiku stávajú normou
• v projektovej činnosti vyvolávajú nutnosť pokračovať v rozvíjaní koncepcie spočítaním finančných a ekonomických dopadov a návrhom možných alternatív riešenia problému.

O ďaľšej projektovej činnosti rozvíjajúcej výstup koncepčného projektu sa rozhoduje na základe celkovej stratégie, ktorá sa člení podľa jednotlivých oblastí činnosti organizácie na personálnu, finančnú, odbytovú, výrobkovú, technologickú a iné.
Výstup koncepčného projektu sa môže stať východiskovým dokumentom pre samostatné projekty investičné, inovačné ako aj organizačné ak sa problém nedá riešiť jednoduchým opatrením.

Konkrétnym vyjadrením prvej fázy je problémová štúdia, pričom problém môže mať podobu
- podnikateľskej príležitosti,
- potreby trhového prostredia,
- ekologickej hrozby,
- zmeny svetových cien určitej komodity,
- konverzie určitého druhu priemyslu,
- zmeny politicko-ekonomického systému v štáte, atď.

Konkrétnym vyjadrením druhej fázy je analytická štúdia, ktorej obsahom je analýza dynamiky vnútorného i vonkajšieho prostredia, napríklad:

- historických dát o vývoji ekonomických ukazovateľov - miery inflácie, HDP,nezamestnanosti, diskontnej sadzby centrálnej banky, spotrebných daní a daní z príjmov z makro pohľadu produktivity, nákladovosti, likvidity,rentability a stability z mikro pohľadu
- zmeny klimatických podmienok v regióne
- vývoj politickej situácie a demografický vývoj v regióne
- prítomnosť zdrojov surovín a energie
- prognózy globálneho i regionálneho vývoja

Analytická štúdia nepredpokladá finančné a ekonomické odporúčania, to znamená , že nesyntetizuje usporiadané poznatky.




P r o j e k t o v ý m a n a ž m e n t k o n c e p č n é h o p r o j e k t u

Projektový manažment koncepčného projektu predstavuje:

• stanovenie organizačnej štruktúry
• výber vedúceho projektu a členov projektového tímu
• stanovenie právomoci a zodpovednosti vedúceho a členov tímu
• plánovanie a kontrolovanie časového, nákladového a vecného plnenia čiastkových úloh pre splnenie hlavnej úlohy

Organizačnú štruktúru pre uskutočnenie koncepčného projektu zabezpečuje líniový vedúci organizácie.

Vedúci projektu je menovaný líniovým vedúcim organizácie.
Členovia tímu - špecialisti sú vyberaní funkčnými vedúcimi špecialistov, pričom líniový vedúci schvaľuje konečný výber.

Právomoc a zodpovednosť vedúceho projektu a členov projektového tímu ako aj právomoci funkčných vedúcich, čo sa týka zasahovania do projektu, je stanovená líniovým vedúcim organizácie.

Kým predchádzajúce prvky projektového manažmentu sú zabezpečené na začiatku projektu, plánovanie a kontrolovanie časového, nákladového a vecného plnenia čiastkových úloh prebieha nepretržite počas obidvoch fáz životného cyklu.


Pri koncepčnom projekte je projektový vedúci predovšetkým koordinátorom činnosti špecialistov. Jeho plná zodpovednosť sa zvyčajne zužuje na zabezpečenie termínov a neprekročenie nákladov na projekt.

O r g a n i z a č n á s c h é m a p r o j e k t o v e j k o o r d i n á c i e













1.2.2 Investičný projekt

O b s a h o v á n á p l ň i n v e s t i č n é h o p r o j e k t u

Investičný projekt je rozsiahla úloha, ktorá predpokladá

- značný počet ľudí
- životnosť niekoľko rokov
- alokáciu značného kapitálu





Pre rozsiahlosť investičného projektu nie je jednotnosť vo vyčíslení počtu fáz životného cyklu. Cleland uvádza autorov Assada a Pelsera, ktorí opisujú životný cyklus projektu nasledovnými 12-timi fázami.

• koncept
• štúdia realizovateľnosti
• revízia konceptu
• definícia projektu
• tendrové/oceňovacie konanie
• konečný návrh projektu
• kontrakty
• fyzické vykonanie
• testy výrobkov
• konečné a integrujúce testy
• spätný pohľad - prehľad vykonaných prác
• výroba a udržanie projektom dosiahnutého stavu (cit.)

Všetky projekty - či sú to zbraňové systémy, dopravné systémy alebo nové produkty - začínajú ako záblesk v oku niekoho a podstúpia mnoho rôznych fáz vývoja, kým sú výsledky rozdelené alebo predané alebo výroba zabehnutá (cit.)

Všeobecne možno investičné projekty rozdeliť do nasledovných fáz:

1. Predinvestičná
2. Plánovacia
3. Kontraktačná
4. Realizačná
5. Koncová

Prva fáza investičného projektu, predinvestičná fáza, svojim názvom upozorňuje na brzdiace mechanizmi v prípravnom procese, ktoré sa majú spustiť, aby zastavili práce na projekte, ak prvá fáza ukazuje nedostatočnosť finančných zdrojov alebo nevhodnosť realizácie hlavnej myšlienky. Predinvestičná fáza predchádza veľkým výdavkom - investíciam - spojených s financovaním ďaľších fáz.
Predinvestičná fáza má svoje jemnejšie členenie:
• Problémová štúdia
• Predbežná štúdia realizovateľnosti
• Štúdia realizovateľnosti projektu

Prvé dve subfázy za predpokladu pokračovania projektovej činnosti sa svojim charakterom stotožňujú s fázami koncepčného projektu: problémovou štúdiou a analytickou štúdiou.












Tretia subfáza "Štúdia realizovateľnosti projektu", známa tiež pod názvom "Feasibility study", veľmi vážne skúma podmienky možnej realizácie investičného projektu. Táto subfáza sa člení na časti podľa rôznych aspektov, ktoré musí zohľadňovať. Sú to nasledovné časti:

 Marketing
 Stavebná časť
 Technologická časť
 Životné prostredie
 Organizačno-administratívna časť
 Personálna časť
 Realizačná časť
 Financovanie
 Ekonomická časť
 Odporúčania

Každá časť má svoju váhu, ktorá koriguje v pozitívnom alebo negatívnom zmysle záverečné odporúčania. Odporúčania buď podporia realizáciu projektu alebo varujú pred veľkými rizikami
spojenými s realizáciou projektu. Odporúčania sú zdôvodnené a odvolávajú sa na jednotlivé časti pri určitých tvrdeniach.
Všetky informácie, ktoré vstupujú do štúdie realizovateľnosti projektu sú overiteľné, lebo sa uvádza zdroj odkiaľ pochádzajú. V ojedinelých prípadoch je nutné urobiť kvalifikovaný zdvôvodnený odhad kvôli neprístupnosti zdroja informácie. Na túto skutočnosť je v štúdii upozornené.