Benchmarking
Obsah
Úvod
Benchmarking - Aspekty
- Druhy
- Fázy
- Určenie objektu
- Určenie partnera
- Záruky úspechu
- Implementácia
- Priebeh
Záver
Literatúra
Úvod
"Benchmarking znamená, byť dostatočne čestným na to aby sme mohli pripustiť, že niekto iný určité veci vie lepšie a byť tiež dostatočne múdrym - aby sme sa vedeli od takéhoto učiť, aby sme ho vedeli prekonať /byť lepším/ ".
Pojem „benchmarking“ znamená: „Učíme sa od najlepších“ , alebo „porovnávanie sa s najlepšími a učenie sa od nich“.
V stále tvrdšej konkurencii, ktorej sú vystavený podnikatelia, bude stále dôležitejšie permanentne zlepšovať hospodárnosť a produktivitu - aby zostali konkurencieschopnými.
K tomuto je nutné poznať svoju vlastnú pozíciu pri porovnávaní s konkurentmi, aby bolo možné zistiť svoj potenciál zlepšenia a vhodnými opatreniami pôsobiť na zlepšenie produktivity.
Benchmarking je takýmto nástrojom manažmentu, ktorý pomáha podniku, identifikovať jeho potenciál zlepšenia a zlepšiť poznané slabé miesta alebo inými slovami povedané zvyšovať produktivitu a hospodárnosť.
Pretože tento nástroj bol v minulých rokoch využívaný len veľkými podnikmi, začala komisia EÚ novú iniciatívu s cieľom: umožniť aj mnohým malým a stredným podnikom používať a týmto využívať prednosti tohto nástroja.
Vychádzajúc z benchmarkingového systému, ktorý je používaný britským Ministerstvom obchodu a priemyslu, bol "odštartovaný" Európsky projekt na vytvorenie spoločného BenchmarkIndexu aby bolo možné mať k dispozícii potrebné "Benchmarks" (porovnávacie štandardy) v informačnej sieti.
Model "BenchmarkIndex" je benchmarkingom kľúčových faktorov manažmentu a organizácie podniku a vychádza tiež z "Business Excellence Modell" ("Model obchodnej/podnikateľskej jedinečnosti") EFQM- European Foundation for Quality Management ( Európsky fond pre manažment kvality).
Doteraz sme uvádzali informácie o tom čo je benchmarking - záverom tohto stručného prehľadu uvedieme čo benchmarking nie je:
• analýza konkurencie
• proces tzv. "reingenieringu"
• jednoduché merania a porovnávania (štatistických) údajov
• kopírovanie konkurencie (benchmarking znamená: "pochopiť - nie kopírovať") - forma priemyselnej špionáže
Benchmarking
Globalizácia trhov vytvára pre malé a stredné podniky novú dimenziu konkurenčného prostredia. Doteraz dosahované výsledky podnikov sa ukazujú v nových podmienkach už ako neuspokojivé.
Podnik, ktorý chce dlhodobo prosperovať, musí opustiť stratégiu krátkodobej lokálnej úspešnosti, musí si postaviť ciele, ktoré zabezpečia jeho existenciu a prosperitu v prostredí celosvetovej súťaže.
Nové trendy vo vývoji svetového hospodárstva sa priamo dotýkajú podnikania a podnikov, výrazne ich ovplyvňujú. Tradičné prístupy, modely, metódy, postupy a spôsoby práce podnikov dosahujú svoje krajné možnosti. Nie sú schopné pružne reagovať na nové, dynamicky sa meniace podmienky. Preto postupne vznikajú ďalšie riešenia pre podniky, ktoré sledujú dosahovanie ich prosperity v nových podmienkach globalizácie spoločnosti.
Riešenia, ktoré akceptujú zmeny na trhu, ale súčasne vyvolávajú zavedenie nových prístupov k práci a s tým spojenú reorganizáciu podnikov.
K hlavným dôvodom, ktoré vyvolávajú zmeny na trhu možno uviesť:
• rastúce používanie moderných prostriedkov informačných technológií
• explóziu nových poznatkov, odborov a informačných zdrojov
• globalizáciu a internacionalizáciu vývoja, výroby, obchodu a podnikania
• rýchle zmeny v sortimente výrobkov, diverizifikáciu produkcie, zmeny v portfóliách firiem, fúzie a bankroty firiem
• nové objavy, vynálezy, technológie, podnikateľské príležitosti na nových trhových segmentoch
V súčasnosti je vo svete známych veľa prístupov zameraných pre rozvoj podnikov a jeho jednotlivých častí. Neexistuje však ani jedna univerzálna a detailne rozpracovaná metodika, ktorá by zaručovala pre každý podnik jeho rozvoj v dimenziách podniku svetovej triedy.
Pre každý podnik treba na základe serióznych analýz navrhnúť a upraviť „vlastnú cestu“, ako sa dopracuje na vrchol. Pre slovenské podniky je táto cesta ešte o to zložitejšia, že treba akceptovať limitujúce finančné zdroje a nutnosť výrazne vyššieho nárastu produktivity v týchto podnikoch.
Trvalý rast konkurencieschopnosti slovenského priemyslu je nutným a najdôležitejším predpokladom nielen začlenenia sa slovenského hospodárstva do hospodárskeho priestoru krajín EÚ, ale aj zvládnutia globalizačných vplyvov na naše hospodárstvo. Zvyšovanie konkurencieschopnosti je preto hlavným cieľom priemyselnej politiky Ministerstva hospodárstva SR a pre podniky, životne dôležitou nevyhnutnosťou.
Ak chceme zlepšovať systém, musíme poznať jeho skutočný stav.
V slovenských podnikoch sa vyskytujú predovšetkým nasledovné negatívne javy:
• nízka produktivita práce
Naša produktivita dosahuje 1/10 úrovne produktivity najvyspelejších krajín v Európskej únii a podľa názoru expertov Slovenského centra produktivity je nutné, aby reformné krajiny východnej Európy v t ýchto rokoch udržali ročné tempo zvyšovania produktivity na úrovni 20 – 30 %. Naši súperi bežia veľkou rýchlosťou a nerešpektujú náš handicap z minulosti. Podiel trhovej a účtovnej hodnoty mnohých podnikov klesá pod hodnotu 1, pridaná hodnota na jedného pracovníka je niekoľkonásobne nižšia, ako vo vyspelých krajinách. Zahraničný kapitál k nám nepriteká v takom množstve, ako by sme si to priali.
Okrem nízkej produktivity, ktorej príčina nie je iba v technologickom zaostávaní, ale hlavne v neznalosti a nevyužívaní moderných metód priemyslového inžinierstva.
• vysoké výrobné náklady
Aj napriek nízkym mzdových nákladom začínajú byť naše výrobné náklady príliš vysoké. Príčin je viac – množstvo zbytočných činností a ľudí, vysoké zásoby, nízke využívanie materiálov, zlá organizácia a riadenia a iné. Mnohé naše podniky idú vo vývoji nákladov opačným smerom. Nie je to však dané iba rastom cien materiálov, energií a peňazí, ale aj tým, že sa vyrába veľmi nehospodárne.
• nízka úroveň motivácie ľudí
Napriek vysokému vzdelanostnému štandardu našich ľudí je ich motivácia, vzťah k práci a k firme v mnohých prípadoch na veľmi nízkej úrovni. V mnohých našich podnikoch existujú elementárne nedostatky v disciplíne, vzájomnej komunikácií a pojem podniková kultúra je mnohokrát iba frázou.
• jasná vízia a stratégia
V mnohých podnikoch chýba jasná vízia a stratégia a ak aj existuje, tak ju zdieľa iba úzka skupina ľudí. Robia sa krátkodobé zmeny, ktoré obyčajne iba reagujú na zmeny prostredia, alebo problémy vo vnútri podniku (ceny, náklady a pod.). Ak aj podnik má svoju obchodnú stratégiu, chýba často jednotný systém ukazovateľov, ktorý by navigoval podnik voči konkurencii a to nielen v sortimente a v cenách výrobkov, ale aj v oblasti výrobných ukazovateľov.
Všeobecne možno konštatovať, že každý podnik je iný a musí si nájsť v konečnej etape svoj vlastný kľúč k prosperite. Všeobecnú postupnosť, ktorá sa osvedčila a rozvíjala v projektoch v našich podmienkach, je možné sumarizovať do nasledovných krokov:
1. Analýza výrobného programu a podnikových procesov a príprava stratégie premeny
podniku vo vrcholovom vedení.
2. Definovanie cieľov a ich prepojenie s ľuďmi, premena vzťahov a postupný rozvoj novej podnikovej kultúry.
3. Zjednodušovanie podnikových procesov, odstránenie zbytočných vecí a činností podniku, zavedenie poriadku a štandardov.
4. Vybudovanie systému kvality.
5. Celopodnikový program identifikácie a eliminácie plytvania.
6. Program redukcie časov na pretypovanie výrobných zariadení, redukcia výrobných dávok.
7. Podnikový program redukcie zásob.
8. Program redukcie priebežných časov vo výrobe a v príprave výroby.
9. Manažment úzkych miest a kontinuálny proces zlepšovania, zavedenie prvkov
TPM (totálne produktívna údržba), Kaizen (kontinuálne zlepšovanie), TOC (filozofia
hľadania a odstraňovania úzkych miest v podniku).
10. Delegovanie právomocí na nižšie úrovne a rozvoj autonómnych tímov.
11. Rozvoj ťahového systému v podniku a v jeho okolí.
12. Fraktálový podnik zložený z autonómnych prvkov, navigovaných tak, aby
optimálne plnili svoje funkcie.
Aspekty
1. Aspekt ukazovateľov a ich meranie
Pri benchmarkingu sa realizuje porovnávanie s inými štruktúrami, podnikmi alebo požiadavkami zákazníkov. Toto porovnávanie možno uľahčiť, keď dokážeme vhodne určiť objekty benchmarkingu.
Objektami benchmarkingu sú:
- podnik (štruktúry, pracovné miesto)
- výrobky (komponenty, časti)
- hlavné procesy (procesy, aktivity)
Porovnanie vždy predpokladá registrovanie jednotlivých rozhodujúcich ukazovateľov, čo následne umožňuje omnoho ľahšie zaujať správny postoj a je východiskom určenia silných a slabých stránok objektu benchmarkingu.
Meranie ukazovateľov (v zmysle čo najviac možného, kvantitatívneho popísania objektov benchmarkingu) je dôležité na posúdenie úspechu alebo neúspechu optimalizačných zákrokov v podniku. Iba dlhodobým meraním môžu byť zaznamenané pokroky v podniku a vyvolaná motivácia pracovníkov.
2. Učiaci sa aspekt
Porovnanie s „druhými“ alebo najlepšími nestačí, aby sme boli najlepší. Častokrát to slúži iba k prvému priblíženiu alebo senzibilite, ktoré sa týkajú viac alebo menej známych problémov a k fixovaniu náročných, ale realistických cieľov optimalizačného procesu.
K tomuto základu treba ešte pridružiť neobmedzený proces generovania riešenia alebo kopírovanie dobrej myšlienky. Cieľom týchto procesov je následná implementácia naj-lepších postupov v podniku.
Druhy
• interný
Porovnanie a analýza spôsobov konania a vybraných kritérií vo vnútri podniku. Jedná
sa o porovnanie jednej podnikovej skupiny vybraných lokalít, ziskových a náklado-
vých centier, oddelení, tímov a pracovných miest v podniku a pod.
výhody - • pomerne jednoduchý zber údajov,
• dobré výsledky pre diverzifikovaný podnik
nevýhody - • ohraničený uhol pohľadu,
• interné predsudky
• konkurenčný
Analýza výrobkov, výkonov, priebehov výroby a podob., voči podnikom v konkurencii.
výhody - • informácie relevantné pre obchod,
• porovnateľnosť výrobkov a procesov,
• relatívne vysoká akceptácia,
• jednoznačné pozície v súťaži
nevýhody - • ťažký zber údajov,
• nebezpečenstvo „kópií“
• funkčný
Porovnanie a analýza priebehov práce, procesov, realizácií, funkcií a podobne voči
podnikom, ktoré nie sú v žiadnej konkurencii.
výhody - • relatívne vysoký potenciál k nájdeniu inovačného riešenia,
• zväčšenie identifikačného spektra
nevýhody - • relatívne ťažká transformácia z okolia do podnikového prostredia,
• protiargument: porovnateľnosť,
• časovo náročná analýza
• generický
Porovnávanie základných podnikateľských funkcií naprieč odvetviami.
• zákaznícky
Porovnanie toho, čo podnik ponúka s tým, čo zákazník očakáva od výrobcu.
• strategický
Je to porovnanie a analýza najlepších podnikov v nekonkurenčnom odvetví k určeniu
možností zmien strategického charakteru v rámci kľúčových podnikateľs. procesov.
• taktický
Porovnávanie podnikateľských procesov.
• procesný
Porovnávanie podnikateľských procesov v rámci určitého priemyselného odvetvia.
Fázy
Plánovanie - definovanie indikátorov úspešnosti,
- výber postupností procesu.
- získanie informácií,
- výber partnerov benchmarkingu.
Zber údajov - procesná dokumentácia,
- identifikácia a kvantifikácia faktorov úspešnosti.
- porovnanie procesov a určenie výkonového rozpätia.
Analýza - Zhodnotenie rozdielov,
- rozprava výsledkov.
- plánovanie opatrenia,
- určenie benchmarkingu.
Implementácia - implementácia opatrení,
- prispôsobenie benchmarkingu,
- vybudovanie vedúcej pozície.
Určenie objektu
Benchmarking začína s určením objektu benchmarkingu. Stredobodom pozorovania by mali byť faktory, ktoré majú vplyv na úspech podniku v oblasti trhu, v oblasti spokojnosti zákazníkov, potenciálne hlavné procesy, prípadne výrobky podniku.
Toto následne vyžaduje zváženie, ktoré interné procesy a situácie najviac ovplyvňujú tieto faktory.
Objekt benchmarkingu treba rozšíriť aj na analýzu nákladov, pretože benchmarking má tiež sledovať okrem spokojnosti zákazníkov tiež aj ekonomické výhody pre podnik.
Organizácia projektu, prípadne zostavenie tímu je determinované objektom benchmarkingu.
Členovia tímu by mali mať zodpovedajúce know-how a mali by sa vyznačovať autoritatívnosťou, konštruktívnosťou, progresivitou a schopnosťou presadzovania zmien.
Interná analýza slúži primárne k detailnému porozumeniu objektu benchmarkingu. Obsahuje jeho ohraničenie, vyobrazenie, štruktúrovanie, ako aj kvantifikovanie.
K vlastnej analýze by sa mali pripojiť úvahy o potenciálnych riešeniach, modifikácii a optimalizácii objektu benchmarkingu.
Problém, ktorý sa analýzou stal prioritným, stáva sa pre tím dominantou. Hľadajú sa alternatívne postupnosti k morfológii objektu benchmarkingu. To vnáša „systematizáciu“ do objektu benchmarkingu, čo umožňuje partnerom benchmarkingu formuláciu otázok, ako aj vyjasnenie a akceptáciu možných alternatívnych riešení.
Záverom aktivít internej analýzy je formulácia katalógu otázok. Otázky sa vzťahujú na celkový objekt a jeho spojenie, čiastkové aspekty, prípadne procesy, merané veličiny, ako aj uskutočniteľnosť a skúsenosti v závislosti na potenciálnu optimalizačnú aplikáciu.
Určenie partnera
Pri určení partnerov benchmarkingu nie je viazanosť vzhľadom na ich počet a horizont skúmania (interný alebo externý, národný alebo medzinárodný, v rámci alebo mimo rámec odboru), samozrejme platia tu princípy zužovania výberu.
Definovanie partnera benchmarkingu je v princípe iteratívny proces brainstormingu a selekcie v tíme. Pritom sa jedná o priblíženie sa k potenciálne „najlepším procesom“ v podniku cez využitie konkrétnych informácií členov tímu z médií, z kontaktov so zákazníkmi, z kontaktov s dodávateľmi a pod.
Toto možno doplniť cez nepriame otázky na silné stránky v jednotlivých odboroch alebo cez hľadanie podnikov s podobnými problémami.
Cieľom je nájsť podnik, ktorý vykazuje vyššiu profesionalitu objektu benchmarkingu. Ďalšie informácie na potenciálnych partnerov benchmarkingu poskytujú vysoké školy, zväzy, časopisy alebo plánovacie a inžinierske kancelárie.
V princípe to môžu byť aj ďalšie možnosti, ako napr. propaganda z úst do úst o úspešných podnikoch, podniky, ktoré sú známe serióznou organizáciou, firmy s trvalo dobrými výkonmi a pod.
Po spracovaní návrhov týkajúcich sa partnerov benchmarkingu začína ich ohodnotenie. Pri ohodnotení sa kladie dôraz na porovnateľnosť a ekonomické aspekty.
Analýza partnerov benchmarkingu vyústi k odpovediam do katalógu otázok a k spracovaniu vzniknutých rozdielov.
Najlepšia forma analýzy partnerov benchmarkingu je cez priamy kontakt (napr. cez interview, akciu otázok spojených so súťažou, zhodnotenie služobných predpisov k objektu benchmarkingu, dočasná integrácia pracovníkov v procese partnerov benchmarkingu), alebo cez benchmarkingové konferencie, prípadne diskusné okruhy o definovaných témach v kruhu viacerých podnikov.
Alternatívou k tomu je možné získanie informácií z interných zdrojov (spolupracovníci majúci častý kontakt so zákazníkmi, servis, odbyt, predchádzajúci pracovníci konkurencie), podnikových predpisov, periodík, správ zväzov, zákazníckych a dodávateľských ankiet.
Výsledky analytickej fázy sa rozpracovávajú vo viacstupňovom procese, ktorý začína overením správnosti získaných informácií (od alebo cez konkurenciu) a následnou skúškou porovnateľnosti kvantitatívnych údajov týkajúcich sa sledovaného obdobia. Výsledky je vhodné dávať do pomerných ukazovateľov, ktoré dokážu dať odpoveď na otázku „za akých interných a externých rámcových podmienok boli dosiahnuté tieto výsledky u partnerov benchmarkingu?“
Na tejto báze sa hodnotí realizovateľnosť výsledkov v jednotlivých podnikoch. Získané výsledky vedú k opatreniam, ktoré sa môžu realizovať bez pochybností a relatívne v krátkom čase a k opatreniam, ktorých realizácia vyžaduje väčšie prispôsobovacie aktivity.
Východiskovým bodom hodnotenia je znalosť hlavných dôvodov vzniku odchýlok pri procesoch vo vlastnom podniku a v podniku u partnera benchmarkingu.
Výsledkom je dosiahnutie odpovede na otázku „za akých predpokladov možno daný proces práve tak racionálne uskutočniť, ako ho uskutočňuje partner benchmarkingu?“
Na uvedených základoch sa dosiahne plán aktivít, t.j. definovanie čiastkových projektov, zodpovednosť za projekty, plán časovej realizácie, úlohy pre personál a pod., ako aj realizácia naformulovaných aktivít.
Záruky úspechu
• vysokú poznatkovú (vedomostnú) úroveň - snažiť sa začať na celoeurópskej poznatkovej úrovni
• používanie najmodernejších informačných techník a metodík
• informačnú previazanosť umožňujúcu získať rýchle a "širokoplošné" informácie podmieňujúce rýchle nadodvetvové hodnotenia
• systematický prístup
• výber vhodných partnerov pre benchmarking
Implementácia
Benchmarking môže byť zmysluplne implementovaný vtedy, keď:
• je potreba skokového (výrazného) zlepšenia výkonnosti
• sa týka komplexného procesu, aby boli náklady v akceptovateľnom vzťahu k dosiahnutým výsledkom
• je dostatok zdrojov pre projekt benchmarkingu
• existujú iné podniky v potenciálne lepšej pozícii
• je vo vlastnom podniku ochota realizovať organizačné zmeny
Priebeh
Rozsiahly projekt benchmarkingu je potrebné rozčleniť na jednotlivé na seba logicky naväzujúce kroky (fázy). Prednosti takejto fázovej koncepcie sú nasledovné:
• vytvorenie ohraničených a prehľadných častí
• redukcia rizika možného prerušenia
• flexibilita - dobrou prispôsobiteľnosťou na rôzne rámcové podmienky
• krokové zmenšovanie neistôt a nepresností
Pri prechode z jednej fázy do ďalšej môžu byť uskutočňované spoločné diskusie partnerov benchmarkingu. Cieľom takýchto diskusií je prezentácia vlastných výsledkov v danej fáze, ako aj vzájomná výmena skúseností a zhodnotenie potenciálov zlepšenia, resp. ich konkretizácia.
Najčastejšie sa požíva členenie do nasledovných päť fáz:
Fáza 1: Definícia a plánovanie
- definovanie cieľov benchmarkingového projektu
- vytvorenie projektovej skupiny / plánovanie organizácie projektu
- schematická prezentácia cieľového procesu a jeho dokumentácia
- stanovenie metód získavania interných údajov
- identifikácia potenciálnych benchmarkingových partnerov / kontaktovanie partnerov
Fáza 2: Interná analýza
- získanie základných údajov sledovaného procesu
- konkretizácia sledovaného procesu
- modelovanie a analýza procesu
- doplňovanie relevantných hodnotiacich veličín a výkonových indikátorov
- získavanie ďalších potrebných interných údajov
Fáza 3: Porovnávanie a analýza / identifikácia potenciálov zlepšenia
- porovnávanie základných hodnotiacich parametrov
- výber vhodných parametrov pre benchmarkingový proces
- získavanie údajov u benchmarkingových partnerov
- spoločná tvorba podrobného dotazníka
- návšteva benchmarkingových partnerov - vzájomná konzultácia
- porovnávanie a hodnotenie
- identifikácia silných stránok - potenciálov zlepšenia
- vlastná interpretácia výsledkov
Fáza 4: Plán opatrení / príprava implementácie
- interná prezentácia výsledkov
- stanovenie reálnych cieľov a určenie priorít
- vypracovanie plánu opatrení / stanovenie stratégie zlepšenia
- vypracovanie plánu projektu
Fáza 5: Realizácia / implementácia zlepšení
- realizácia a riadenie jednotlivých akcií a opatrení
- overovanie realizácie (kontrola dosiahnutia cieľov)
- interná prezentácia výsledkov / ukončenie projektu
- zhodnotenie a dokumentácia výsledkov projektu
Záver
Má benchmarking na Slovensku budúcnosť?
Z charakteristiky tejto formy podpory strategických prístupov a z analýzy informácií o benchmarkingu v médiách v poslednom období vyplýva, že benchmarking v takomto širšom poňatí nemá na Slovensku budúcnosť, predovšetkým nie v malých a stredných podnikoch. S výnimkou „malého privátneho benchmarkingu“, ktorý prebieha v mysli a možno aj na papieri každého manažéra, bránia zavedeniu metód benchmarkingu v MaSP predovšetkým tieto skutočnosti:
• - ťažký zber údajov a nebezpečenstvo „kópií“
- zber informácií cez literatúru, zväzy, konzultantov a pod. neprináša často želateľné
údaje
- priame kontakty vo forme interview, prípadne cez návštevu partnera benchmarkingu
sú problematické, hlavne keď ide o priamu konkurenciu, keďže ide o informácie,
ktoré zobrazujú konkurenčné výhody
• - benchmarking sa redukuje iba na porovnanie parametrov voľne dostupných, čo
však znamená, že prichádzame o najcennejšie informácie – akým spôsobom
dosiahol partner dosiahnutie týchto parametrov.
- stráca sa podstata benchmarkingu, pretože porovnávanie sa s ostatnými je metóda
stará ako samotný obchod.
• - časovo náročná analýza výsledkov, na ktorú si môže dovoliť vyčleniť pracovníkov
len veľký podnik.
MH SR pri riešení tohto kľúčového problému nášho priemyslu pomáha najmä tvorbou optimálneho podnikateľského prostredia, sprostredkovaním informácií a špecifickej odbornej pomoci manažmentom podnikov.
Za týmto účelom bolo v r. 2000 pri MH SR založené Slovenské benchmarkingové informačné centrum (SBIC) s cieľom šíriť vedomosti o metódach benchmarkingu a možnostiach ich využívania ako veľmi efektívneho nástroja podnikového manažmentu najmä v malých a stredných podnikoch.
SBIC je národným centrom benchmarkingu v rámci siete Európskych centier ako aj Globálnej siete centier benchmarkingu.
Slovenské benchmarkingové informačné centrum
Ministerstvo hospodárstva SR
Mierová 19, 827 15 Bratislava
Sektor stratégie tvorby a podpory podnikania
Generálny riaditeľ: Ing. Peter Ondrejka
Kontaktná osoba: Mgr. Katarína Laššová
Tel. 02-4854 1622, Fax: 02-4854 3613, e-mail: lassova@economy.gov.sk
Oblasť činnosti: Koordinačné záležitosti a strategický benchmarking
EKONOM-SERVIS
Viedenská cesta 5, 852 20 Bratislava
Riaditeľ: Ing. Karol Bielik
Kontaktná osoba: Ing. Viliam Daniš
Tel. 02-6727 3240, Fax: 02-6224 9804, e-mail: danis@economy.gov.sk
Oblasť činnosti: Podnikový a odvetvový benchmarking
Literatúra
MIČIETA, Branislav: 2000. Prosperujúci podnik. Žilina, Slovenské centrum produktivity, 2000. 203 s. ISBN 80 – 968 324 –