Stratégie firmy pri získavaní nových zákazníkov
OBSAH
1. ÚVOD 2
2. VYHĽADÁVANIE POTENCIÁLNYCH ZÁKAZNÍKOV 2
2.1 DEFINOVANIE CIEĽOVÉHO TRHU 2
2.2 ZÍSKAVANIE VODÍTOK PROSTREDNÍCTVOM KOMUNIKAČNÝCH NÁSTROJOV 3
2.3 VYHODNOTENIE VODÍTOK 3
3. PREDAJ POTENCIÁLNYM ZÁUJEMCOM 3
4. STÁL ZÁKAZNÍK ZA ZÍSKANIE? 5
5. KULTÚRA ZÍSKAVANIA ZÁKAZNÍKA 5
6. POSTUP PRI ZÍSKAVANÍ ZÁKAZNÍKOV 6
7. LOJALITA ZÁKAZNÍKA 7
8. ZNOVUZÍSKANIE ZÁKAZNÍKA – PRÍKLADY 8
9. PRÍKLAD Z FIRMY 10
10. ZÁVER 12
STRATÉGIE FIRMY PRI ZÍSKAVANÍ NOVÝCH ZÁKAZNÍKOV
1. ÚVOD
Niektorí komentátori definujú marketing ako „umenie nachádzať a udržovať si zákazníkov.“ Túto definíciu môžeme rozšíriť nasledovne: „Marketing je veda a umenie nachádzať, udržovať si a pestovať dobrých zákazníkov.“ Ako môže podnik vyhľadávať, udržovať si a pestovať zákazníkov?
Pracovníci včerajšieho marketingu sa domnievali, že najdôležitejšou vlastnosťou je schopnosť vyhľadávať nových zákazníkov. Zamestnanci predaj trávili väčšinu svojho času skôr tým, že zákazníkov vyhľadávali, namiesto toho aby si ich pestovali. Každého nového zákazníka oslavovali, ako keby získali nejakú trofej. Svojim súčasným zákazníkom sa venovali skôr sporadicky.
Dnes sa pracovníci marketingu všeobecne zhodujú na pravom opaku. Udržiavať a pestovať si zákazníkov je zo všetkého najdôležitejšie. Ale nato, aby si podnik mohol udržať a pestovať zákazníkov musí ich najprv získať. Podnik na získanie každého zo svojich súčasných zákazníkov vynaložil množstvo prostriedkov a konkurenti sa neustále snažia pritiahnuť ich k sebe. Stratení zákazník prestavuje viac ako len stratu budúceho predaja, lebo prichádza o budúci zisk z celoživotných nákupov tohto zákazníka. Potom musí podnik vynaložiť náklady na prilákanie nového zákazníka. Podľa štúdií sú náklady na prilákanie nového zákazníka päťkrát väčšie, ako náklady na udržanie spokojnosti súčasného zákazníka.
2. VYHĽADÁVANIE POTENCIÁLNYCH ZÁKAZNÍKOV
Vyhľadávanie zákazníkov je problémom iba vtedy, keď sú títo zákazníci vzácni. V prípade nedostatkového tovaru vzácni nie sú. Keď podnik uvedie na trh nejakí produkt, ktorí je neobyčajne atraktívny, potom sa zákazníci o neho bijú. Napríklad, keď Ford uviedol na trh v 60.rokoch model Mustang, alebo keď Mazda prišla v 70.rokoch s modelom RX-7. Situácie tohto typu sú však vzácne a pre väčšinu dnešných trhov je charakteristická hojnosť tovaru a značiek. Existuje nedostatok zákazníkov a nie produktov. Napr. sa odhaduje, že európske automobilky sú schopné vyrobiť 75 miliónov automobilov ročne, ale dopyt je iba okolo 45 miliónov. Je zrejmé, že automobilky musia o každého nového zákazníka bojovať.
I dnes ešte mnohé podniky nechávajú vyhľadávanie nových zákazníkov na svojich predajcoch. Vzhľadom k vysokým nákladom na čas predávajúceho personálu, vyhľadávanie nových zákazníkov predstavuje príliš drahé využitie času. Predajci by mali predávať a nie pátrať po zákazníkoch. Stále viac dnešných podnikov na seba berie zodpovednosť za generovanie vodítok. Podniku sú schopné nachádzať tieto vodítka sľubných typov zákazníckych okruhov s nižšími nákladmi.
Generovanie vodítok pozostáva z troch krokov: z definovania cieľového trhu, použitia komunikačných nástrojov k zhromaždeniu vodítok a vyhodnotenie vodítok.
2.1 DEFINOVANIE CIEĽOVÉHO TRHU
Nikto sa nesnaží predávať všetkým. Napr. Gillette sa nesnaží predávať holiace strojčeky deťom do 15 rokov, rozumný obchodný zástupca oceliarne sa nesnaží predávať oceľ všetkým firmám, ktoré oceľ využívajú, ale môže sa rozhodnúť pre sústredenie svojej výroby na automobilový priemysel. Akonáhle je definovaný cieľový trh, je relatívne ľahké identifikovať mená kupujúcich. Spolu s tým, ako podnik prehlbuje svoju znalosť cieľového trhu – čo tento trh chce, čo kupuje, kde a kedy to kupuje, ako kupuje atď. – zlepšuje aj svoju schopnosť nachádzať dobré vodítka.
2.2 ZÍSKAVANIE VODÍTOK PROSTREDNÍCTVOM KOMUNIKAČNÝCH NÁSTROJOV
Podnik môže k získavaniu mien potenciálnych záujemcov využiť niekoľko nástrojov: reklama, rozosielanie adresných ponúk, telemarketing, účasť na výstavách a veľtrhoch. Prípadne môže mená tých, o ktorých má záujem kúpiť od špecializovaných firiem. Napr. v USA uľahčuje vyhľadávanie mien nových zákazníkov tzv. Štandardná odvetvová klasifikácia (SIC), ktorá obsahuje informácie o podnikoch a firmách predávajúcich rôzne výrobky a služby. Tieto dáta potom spracúvajú a obohacujú rôzne informačné agentúry, ktoré ich potom predávajú na CD-ROM. Napr. keď chcel Lexus preniknúť na trh v USA, získal zdroj mien svojich potenciálnych zákazníkov od konkurencie. V tomto prípade chcel Lexus pritiahnuť zákazníkov od Mercedesu. Postupoval tak, že si vypísal mená majiteľov Mercedesov zo záznamov o registrácii automobilov. Potom použil adresné ponuky a telemarketing a presvedčoval majiteľov Mercedesov, aby pri kúpe budúceho automobilu uvažovali o jeho Lexuse.
2.3 VYHODNOTENIE VODÍTOK
Nie všetky vodítka stoja za podrobné sledovanie. Podniky rozlišujú medzi perspektívnymi a neperspektívnymi záujemcami. Neperspektívni záujemci sú takí, ktorí by pravdepodobne mohli mať záujem o kúpu výrobku, alebo služby, ktorým ale k jeho kúpe budú chýbať peniaze, alebo vôľa. Mnoho ľudí by chcelo Mercedes, ale väčšinu z nich nemožno kvalifikovať ako perspektívnych záujemcov. Pri perspektívnych záujemcoch je dôležité zistiť, ktorí sú najperspektívnejší. Podniky rozlišujú chladných, vlažných a žhavých záujemcov. Pričom žhavý sú najschopnejší, najochotnejší a najpripravenejší ku kúpe. Podniky môžu k identifikácii najlepších potencionálnych záujemcov využiť poštu alebo telefónu. Môžu záujemcovi zavolať a opýtať sa, či chce literatúru o produkte alebo či má záujem navštíviť predajcu. Generovanie vodítok musí byť v rámci marketingového útvaru vyčlenené ako špecializovaná činnosť, zabezpečovaná vo vzájomnej spolupráci špecialistov na trh a marketingovej komunikácie tak, aby sa čo najefektívnejšie získali dobré vodítka.
3. PREDAJ POTENCIÁLNYM ZÁUJEMCOM
Podnik, ktorý je vyzbrojený dobrými vodítkami, môže kontaktovať potencionálneho zákazníka. Pred nástupom obdobia elektronických médií to znamenalo dohodnutie si s potenciálnym zákazníkom stretnutie a termín. Podniky si pripravovali týždenní kalendár plánovaných obchodných stretnutí. Tiež pri stretnutí s potenciálnym zákazníkom využívali pomerne štandardné postupy, napríklad metódu PZTA: upútať Pozornosť, vzbudiť jeho Záujem, podnietiť v ňom Túžbu a prinútiť ho k Akcii.
Každá fáza pozostáva s určitého súboru techník. Pozornosť potencionálneho zákazníka je možné upútať tvrdeniami, že ponúkaný produkt mu zarobí peniaze, ušetrí náklady, zaistí kľud alebo pomôže poraziť konkurenciu. Záujem sa predávajúci snaží vzbudiť rozprávaním historiek o iných spokojných zákazníkoch. Aby stimuloval túžbu, snaží sa pri prvom predaji ponúknuť produkt so zľavou. Nakoniec predajca presvedčí potencionálneho zákazníka tým, že dôkladne zodpovie na všetky jeho námietky. Táto metóda núti predajcu k tomu, aby sa ujal iniciatívy a hral tzv. „prvé husle“. V poslednej dobe sa predajci snažia viacej počúvať a menej rozprávať.
Pri metóde Neila Rackhama, predajnej metóde SPIN, už neplatí scenár výrečného predajcu, ale na jeho miesto nastúpil predajca, ktorý vie klásť vhodné otázky, počúvať a učiť sa. Táto metóda učí predajcov klásť potenciálnym záujemcom štyri druhy otázok:
- situačné otázky, ktoré informujú o faktoch alebo skúmajú súčasnú situáciu kupujúceho, napr. „Koľko ľudí je v tejto lokalite?“
- problémové otázky, ktoré sa týkajú problémov, ťažkostí a neuspokojených skutočností, ktoré pre kupujúceho vyplývajú z jeho súčasnej situácie, a ktoré je podnik svojimi výrobkami a službami schopný vyriešiť, napr. „Ktoré časti systému sú zdrojom chýb?“
- implikačné otázky, ktoré informujú o tom aké majú už spomenuté problémy, ťažkosti a neuspokojené skutočnosti pre kupujúceho dôsledky a účinky, napr. „Ako tento produkt ovplyvňuje produktivitu vašich zamestnancov?“
- návratnostné otázky, ktoré sa pýtajú na hodnotu alebo užitočnosť navrhovaného riešenia, napr. „Koľko by ste ušetrili, keby sa nám podarilo znížiť počet chýb o 80%?“
Rackham uvádza, že najmä podniky, ktoré predávajú zložité výrobky alebo poskytujú zložité služby, by nemali začínať s predajom výrobkov ani služieb, ale predajom schopností. Predajca by sa mal venovať najmä o získanie záväzného prísľubu o dlhodobej spolupráci. V tejto metóde sa odráža rastúca snaha množstva podnikov prejsť od sledovania okamžitých predajných cieľov k rozvoju dlhodobo uspokojivých vzťahov so zákazníkmi.
Až doteraz sme predpokladali, že predajca celý proces začína osobným kontaktom s potenciálnym zákazníkom. Môže sa však stať, že potenciálny zákazník nemá záujem o návštevu, ale že dáva prednosť tomu, aby mu predajca zaslal informácie poštou alebo si s ním prehovoril telefonicky skôr, než dojde k osobnej návšteve. Preto si predajcovia museli osvojiť schopnosť dobrej telefonickej komunikácie a niektorí sú dokonca takí dobrí, že dokážu uzavrieť množstvo obchodov bez toho, aby zákazníka vôbec videli. Podniky dnes dokonca pre kontaktovanie potenciálnych záujemcov, hlavne tých menších, vytvárajú radšej telemarketingové skupiny a tak šetria náklady.
Vo veku elektroniky vyžaduje predaj potenciálnym záujemcom stále menej osobných návštev. Počítače sú vybavené kamerami a predajca si s kupujúcim dohodne termín videokonferencie, pri ktorej sa všetci zúčastnení uvidia na obrazovkách počítačov. Predajca môže na obrazovke predviesť svoj produkt a faxom zaslať podrobnejšie údaje, týkajúce sa produktu. Predajca vyškolený používaním počítača tak nahradí predajcu typu obchodného cestujúceho.
Počítač obmedzí aj iné náklady na podporu predaja. Väčšina predajcov bude v budúcnosti pracovať z domu. Budú vedieť dokonale zachádzať s počítačom, telefónom, používať elektronickú poštu a fax, získavať informácie prostredníctvom internetu aj podnikového intranetu. Podniky potrebujú ľudí, ktorí pri nadväzovaní a udržiavaní vzťahov so zákazníkmi vedia využívať lacnejších informačných a komunikačných kanálov. Počítať dáva pracovníkom marketingu a predaja obrovskú výhodu v tom, že im umožňuje uchovať si podrobné informácie o potencionálnych zákazníkoch. Znamená revolúciu v procese predaja. Potom, čo dnešný predajca dospeje so záujemcom k zásadnej dohode, môže dokonca v jeho kancelárii vytisknúť individuálne upravenú zmluvu pripravenú k podpisu a zmení tak potenciálneho záujemcu v kupujúceho zákazníka.
4. STÁL ZÁKAZNÍK ZA ZÍSKANIE?
Vzhľadom k všetkému úsiliu, ktoré vyžaduje premena potenciálneho záujemca na zákazníka, je treba, aby podniky analyzovali, či budú ich náklady na získanie zákazníka kryté ziskami od zákazníka po dobu jeho „životnosti“. Uvedieme príklad, v ktorom priemerné náklady na získanie zákazníka prekračujú priemerné zisky generované za dobu jeho „životnosti“.
1. Ročné náklady predajcu 100 000 SK
2. Počet ročných návštev predajcu................................ .. 200
3. Náklady na priemernú predajnú návštevu.............500 SK
4. Priemerný počet predajných návštev, potrebných
na premenu potenciálneho záujemca v zákazníka..... 4
5. Náklady na prilákanie nového zákazníka.......... 2 000 SK
Náklady 2 000 SK sú podhodnotené, lebo neberieme do úvahy náklady na reklamu, podporu predaja prevádzku, ako aj skutočnosť, že nie všetkých potencionálnych zákazníkov sa podarí premeniť na skutočných zákazníkov.
Teraz predpokladajme, že podnik odhaduje priemerné zisky za dobu „životnosti“ zákazníka nasledovne:
1. Ročné príjmi zákazníka 10 000 SK
2. Priemerná doba lojality zákazníka v rokoch 2
3. Podniková zisková marža 0,10
4. Zisky za obdobie „životnosti“ zákazníka 2 000 SK
Aj tento odhad je nadsadený, lebo neberie do úvahy náklady na udržanie príslušného zákazníka prostredníctvom návštev predajcov, inzerátov a pod. Z toho vyplýva, že podnik pri získaní nového zákazníka zaplatí viac, ako mu priemerný nový zákazník prinesie.
Keď nechce tento podnik smerovať k bankrotu, musí nájsť nejaký spôsob, ako znížiť náklady na získanie nového zákazníka a zvýšiť zisky od zákazníka. Pri znižovaní nákladov musí znížiť náklady na podporu svojich predajcov (napr. znížením predajných výdavkov, väčším používaním telefónu namiesto osobných návštev) a zvýšiť efektívnosť premeny potenciálnych záujemcov v zákazníkov. Ak chce zvýšiť zisky od zákazníkov, musí každému novému zákazníkovi predať viac, udržiavať si zákazníkov po dlhšiu dobu a predávať im viac vysoko ziskových položiek.
Odhaduje sa, že náklady na získanie nového zákazníka sú päťkrát väčšie ako náklady na udržanie si súčasného zákazníka. Je treba vynaložiť značné úsilie na to, aby bol spokojný zákazník presvedčený o vhodnosti opustiť súčasného dodávateľa. V súčasnosti si stále viac podnikov uvedomuje dôležitosť trvalého udržania zákazníkov. Jeden výskum uvádza, že firmy môžu dosiahnuť zvýšenie zisku o 25 až 85% tým, že znížia straty súčasných zákazníkov o 5%. Ale ani dôkladné účtovné systémy spoločností nedokážu určiť hodnotu verných zákazníkov.
5. KULTÚRA ZÍSKAVANIA ZÁKAZNÍKA
Niektoré firmy majú kultúru, ktorá je veľmi zameraná na zákazníka. Nazývajú to „byť riadený hodnotami“ alebo „byť bližšie zákazníkovi“. Zamestnanci, ktorí si vybudovali vzťah so zákazníkom, sa môžu cítiť veľmi sklamaní, ak rozhodnutia vedenia urobené bez ich vedomia, dávajú menšiu hodnotu zákazníkovi, akoby mu dali oni. Takéto rozhodnutia môžu nielen zapríčiniť stratu zákazníka, ale aj demotiváciu zainteresovaných pracovníkov.
Čím viac školení sa poskytuje zamestnancom, ktorí sú v priamom kontakte so zákazníkom, navyše ak sú sprevádzané odovzdávaním právomoci, tým pravdepodobnejšie získame uspokojivý prínos z budovania vzťahu medzi zamestnancami a zákazníkmi. Väčšina firiem hovorí, že rozsiahle investuje do týchto typov tréningu. Keďže niektoré formy získania zákazníka môžu byť nákladné, je pre podnik užitočné preskúmať oblasti, kde môžu dať niečo, čo nestojí nič alebo relatívne málo. Často ak koná zamestnanec namiesto zákazníka, účinkuje to úžasne vyžaduje to malé alebo dokonca žiadne dodatočné náklady. Väčšina zákazníkov oceňuje toto extra úsilie veľmi vysoko.
Firma môže pri získavaní zákazníkov využiť aj rôzne formy darčekov, ktoré kupuje vo veľkom množstve od výrobcu za nízke ceny. Môže to byť napr. flaštička parfému alebo balenie čokolády. Ďalším spôsobom je ponúknuť voľné kapacity, ktoré by aj tak neboli využité. Toto využívajú najmä aerolínie a železnice, ktoré môžu ponúknuť voľné lístky alebo vyššiu triedu, ak je voľná kapacita.
6. POSTUP PRI ZÍSKAVANÍ ZÁKAZNÍKOV
Pri plánovaní získavania nových zákazníkov musíme vziať do úvahy nasledujúce faktory:
- samotných zákazníkov
- expertov a ďalších ovplyvňovačov
- urobiť výber vzorky
Čo sa týka samotných zákazníkov, je nutné, aby informácie o nich pokryli celý rozsah rôznych typov zákazníkov, pretože postoje a priority sa pri rôznych zákazníkoch značne odlišujú. Na spotrebnom trhu potrebuje rozlíšiť segmenty podľa týchto kritérií:
- vek,
- pohlavie,
- ekonomická skupina,
- fáza života rodiny,
- životný štýl,
- použitie produktu.
Nie vždy je potreba segmentovať potenciálnych zákazníkov podľa všetkých týchto kritérií, ale určite bude treba identifikovať, ktoré rozdelenie bude mať najväčší vplyv na rozlíšenie čiastkových elementov pri získaní zákazníka. Napr. reštaurácia môže identifikovať vek a fázu života rodiny ako dva najdôležitejšie determinanty pri získavaní zákazníka. Mladší návštevníci ocenia živú atmosféru, hudbu, veľké porcie a neobyčajné menu, ale prioritou starších ľudí môže byť pokojný atmosféra, komfortné zariadenie, kvalita jedla a známe menu. Rodiny s malými deťmi budú hľadať vysoký stupeň tolerancie voči malým deťom, detské kútiky, poskytnutie vysokých stoličiek a pod. V iných odvetviach majú pri získavaní zákazníkov vplyv úplne iné variácie segmentácie. Výrobcovia oblečenia a výbavy pre šport a voľný čas sa budú zaujímať o úplne odlišné kritéria.
Je veľa expertov, ktorí majú značné množstvo znalostí o všetkých typoch trhov a často ovplyvňujú očakávania zákazníkov a nákupné rozhodnutia. Medzi nich patria redaktori a novinári dôležitých obchodných časopisov, personál obchodných asociácií, konzultanti špecializujúci sa v odvetví, alebo experti v oblasti. Expertom môže byť univerzitný profesor pre firmu vyrábajúcu zdravotné laserové zariadenia, známi horolezci, alebo zamestnanci strediska voľného času pre výrobcu športového oblečenia a pod.
Pri výbere vzorky ide o to, na akých zákazníkov sa bude firma zameriavať. Na priemyselnom trhu s malým množstvom veľkých zákazníkov, päť alebo šesť rozhovorov by mohlo byť adekvátnych pre naplnenie cieľov výskumu za predpokladu, že sú respondenti dobre vybraný. V príklade, ktorý je založený na výskume surovín dodávaných do firiem vyrábajúcich papier, sú hlavnými premennými výrobné procesy zákazníka (typ papiera, ktorý každý zo zákazníkov vyrába), veľkosť zákazníka vyjadrená veľkosťou spotreby a úloha indviduálnych respondentov v každej z firemnej skupín rozhodovateľov.
Schéma vyhľadávania a hodnotenia nových zákazníkov
Vyhľadávanie a hodnotenie nový zákazíkov : prvým krokom procesu predaja je identifikácia potenciálnych zákazníkov a ich kladifikovanie podľa určitých kritérií, napr. existencie potreby, solventnosti, príspupnosti, vhodnosti a pod. Podnik má prehodnotiť nádejných zákazníkov, s ktorými chce nadviazať kontakt.
Prepríprava : Pred návštevou zákazníka by mal predaávajúci zistiť o zákazníkovi čo najviac informácií, ktoré potrebuje. Uvážiť treba vhodné načasovanie kontaktu a premyslieť celkovú stratégiu predaja vzhľadom na konkrétneho zákazníka.
Nadviazanie obchodného kontaktu : V záujme dobrého začiatku je vhodné dohodnúť termín návštevy a premyslieť priebeh rozhovoru.
Prezentácia a demonštrácia produktov : Je to krok, v ktorom podnik oboznámi kupujúceho s históriou firmy a produktov. Dôraz sa kladie na schopnosť pretransformovania komunikačnej správy do podoby úžitku, ktorý zodpovedá potrebám zákazníka. Využíva sa demonštrácia vzoriek, modelov, prospektov, videozáznamov, grafov, schém atď., ktoré podporia ponúkané výhody produktu.
Prekonávanie námietok : V priebehu prezentácie má kupujúci takner vždy určité námietky predovšetkým voči cene, kvalite. Námietky treba využiť ako príležitosť na pochopenie očakávaní zákazníka a tieto zahrnúť pri zdôvodňovaní výhody nákupu.
Uzavretie kúpy : Schopnosť správne rozpoznať signály kupujúceho na ukončenie rokovania je znakom profesionality predajcu. Existujú rôzne metódy uzavretia obchodu.
Úlohy po predaji : Predaj nekončí uzavretím zmluvy. Záujmom firmy je spokojnosť zákazníka a pokračovanie obchodných vzťahov.
7. LOJALITA ZÁKAZNÍKA
Lojalita zákazníka a ziskovosť kráčajú ruka v ruke. Dobrým príkladom sú poisťovacie zmluvy, u ktorých sa návratnosť nákladov dosiahne za 3-4 roky. Poskytovať produkty stálym zákazníkom je lacnejšie. S novými zákazníkmi sú späté počiatočné náklady. Môžu byť spôsobené jednak nižšími cenami ako nástroja získania zákazníka prvej zákazky alebo určitej pozície na trhu, prípadne ako príprava na uvedenie novej služba na trh, jednak sa spájajú s poznávaním charakteristiky a želaní nového zákazníka a jeho oboznámením s naším produktom. Ak stály zákazníci náš produkt poznajú, ich obsluha je menej nákladná. Lojálni zákazníci rozprávajú i kvalitne poskytnutej službe. Udržiavať si súčasných zákazníkov je menej nákladné ako získať nových. Pozorovanie v praxi ukázalo, že náklady na udržanie lojálneho zákazníka tvoria len 20% nákladov na získanie nového.
Aj keď žiadne firma nemôže zabrániť odlivu zákazníkov, mala by sa o to a tento cieľ uskutočňovať koordinovane. Ako to robiť?
Firma by mala byť pripravená registrovať zákazníkov, ktorí odchádzajú a analyzovať a reagovať na informácie, ktoré firme poskytnú. Riadenie „odpadu“ si vyžaduje uplatniť systém vyhľadania zákazníkov, ktorí ukončujú svoj vzťah s firmou, alebo krátko predtým. Zostavovanie takéhoto prehľadu sa zvyčajne spája s používaním informačných technológií a mal by byť pravidelne zostavovaný. Niektoré firmy (banky poisťovne) to robia. Prehľad je kľúčom na identifikáciu zákazníkovho správania sa, ktoré ovplyvňuje financie firmy. Rozoznávajú sa dva motívy, prečo vyhľadať stratených zákazníkov:
- snažiť sa ich získať naspäť,
- získanie spätnej väzby.
Analýza migrácie sa zakladá na tom, že sa zákazníkom položia špeciálne otázky, na základe ktorých sa zistí, prečo odišli. Podnik takto môže zákazníkov strážiť a ihneď zistiť, kedy viac neprídu, resp. kedy prestanú kupovať určitý produkt a prečo. Poskytnutie pohľadu na firmu od odchádzajúcich zákazníkov sa môže chápať aj ako varovný signál. Odpoveď, prečo zákazníci odchádzajú sa môže využiť na zlepšenie práce vo firme a na základe takýchto poznatkov môže firma zmeniť svoju obchodnú politiku a investovať do správnej skladby a obsluhy. Napr. firma, ktorá stráca svojich zákazníkov kvôli dlhým radom, môže odhadnúť, aké percento stratených zákazníkov by si udržali, keby kúpili nové pulty. Producent teda nechce vedieť o svojich sklamaných zákazníkoch len to, prečo odišli, ale chce tiež vedieť príčiny odchodu.
8. ZNOVUZÍSKANIE ZÁKAZNÍKA – PRÍKLADY
Znovuzískanie zákazníka si objasníme na šiestich príkladoch, ktoré môžu nastať v podniku: 1. Vieme, čo bolo nesprávne a je to chyba firmy.
2. Vieme, čo boli nesprávne, ale nemyslíme si, že to bola chyba firmy.
3. Nie je to naša chyba, ani nevieme, koho chyba to je alebo to bolo mimo našej
kontroly.
4. Vieme, koho to bola chyba.
5. Neočakávali sme, že zákazník bude takúto službu očakávať.
6. Nevedeli sme, že sa niečo neurobilo. Zákazník odišiel a už sa nikdy nevrátil.
Teraz sa pozrieme v každej z týchto situácii na niektoré aktuálne príklady znovuzískania zákazníka, ktoré firmy skutočne zažili.
1. Vieme, čo bolo nesprávne a je to chyba firmy.
Zákazník dôkladne študuje menu v hotelovej reštaurácii. Vybrať si môže z veľkého sortimentu jedál, ako je hovädzí prírodný rezeň, sviečková, kuracie mäso, morčacie mäso alebo rybacie filé a k tomu rôzne druhy omáčok a príloh. Jeho obľúbeným jedlom je kuracie mäso a tak si ho objedná. Čašníčka mu však prinesie mäso, ktoré vyzerá ako morčacie, a preto sa zákazník opýta, či je to naozaj kuracie mäso. Čašníčka sa ide opýtať kuchára a ten potvrdí, že ide o kuracie. O päť minút potom, ako zákazník dojedol, prišiel ku stolu kuchár a priznal sa, že sa pomýlil, a že to bolo naozaj morčacie mäso. Situácia sa dá riešiť niekoľkými spôsobmi: nepožadovať platbu za jedlo, ponúknuť hosťovi raňajky na druhý deň zdarma, ponížene sa ospravedlniť, znížiť cenu jedla.
V skutočnosti sa príhoda skončila tak, že kuchár sa ospravedlnil a vysvetlil, že cena morčacieho je o 32 SK vyššia ako cena kuracieho. Keďže si hosť objednal kuracie, tak zaplatí cenu kuracieho, čiže tým získa, lebo mal drahšie jedlo za nižšiu cenu.
2. Vieme, čo boli nesprávne, ale nemyslíme si, že to bola chyba firmy.
Muž prišiel do obchodu a sťažoval sa na rybie filé, ktoré kúpil minulý víkend. Tvrdil, že filé bolo pokazené už keď ho kúpil, ale nemal čas prísť do predajne predtým. Bloček nemal, lebo si bločky od potravín nenecháva. Pokladníčka šla po vedúceho, nebola si istá, či je reklamácia správna alebo nie. Každý môže predsa povedať, že si kúpil niečo, čo bolo pokazené minulý týždeň a nemá ani bloček, aby dokázal, že si to vôbec kúpil. Situáciu môžeme riešiť niekoľkými spôsobmi: vrátiť mu peniaze, dať mu nové filé, neurobiť nič, pretože nemôže nákup dokázať.
Problém je jednoduchší, ak sa pozrieme späť na celoživotnú hodnotu zákazníka. Vtedy tu riskujeme až 504 000 SK. V skutočnosti vedúci urobil to, že povedal zákazníkovi, že zváži jeho reklamáciu a napíše mu. Požiadal zákazníka o adresu a neskôr mu vrátil 50 SK bez vysvetlenia, prečo mu nevrátil celú sumu. Na zákazníka to nezapôsobilo, a hoci stále používal tento obchod, pretože bol výhodný, nerobil tam také veľké týždenné nákupy. V tomto prípade sa usporenie vedúcemu 38 SK neoplatilo.
3. Nie je to naša chyba, ani nevieme, koho chyba to je alebo to bolo mimo našej
kontroly.
Je polnoc na palube lietadla, ktoré letí už hodinu a pol z celkovej šesťhodinovej cesty. Posádka lietadla podáva občerstvenie. Práve keď rozniesli posledné jedlo, rozsvieti sa nápis „Pripútajte sa“ a kapitán varuje cestujúcich pred nadchádzajúcimi turbulenciami a prikazuje, aby posádka prestala podávať jedlo, posadila sa na svoje miesta a tiež sa pripútala. Jeden z pasažierov sa pozrel na jedlo, ktoré mu práve naservírovali a rozmýšľal, či ho má zjesť alebo rovno vychodiť do sáčku, keďže budú turbulencie a pokiaľ by jedlo zjedol, tak by sa mu asi urobilo zle. Asi o pol hodiny je znovu obnovená prevádzka, hoci väčšina cestujúcich zjedla veľmi málo.
Mala posádka niečo urobiť? Môžeme si myslieť, že turbulencie sa musia očakávať na palube lietadla, a ani posádka ani letecká spoločnosť s tým nemôžu veľa urobiť. V skutočnosti posádka riešila situáciu tak, že začala ponúkať cestujúcich pohárom šampanského. Aj keď to nebola ich chyba, vzali na seba zodpovednosť za tiesnivú atmosféru v lietadle a pokúsili sa, niečo s tým spraviť, v tomto prípade sa im to podarilo úspešne.
4. Vieme, koho to bola chyba.
Hosť príde uprostred noci do hotela, kde mal rezervovanú izbu. Zistí, že všetky jedno- a dvojlôžkové izby sú obsadené a on musí ísť do iného hotela. Pritom mal v úmysle stráviť v hoteli ďalších päť nocí. Je tu niekoľko možností na riešenie: dať mu lepšiu izbu, ponúknuť mu bezplatne nejaké jedlo alebo výlet, vrátiť mu peniaze za jednu noc.
V skutočnosti hosťa ubytovali v apartmáne. Hosť však necítil, že by to bolo dosť, a tak sa skontaktoval s cestovnou kanceláriou. Zástupkyňa kancelárie sľúbila, že vec prešetrí. Odpovedala po čase, že keďže to bola chyba hotela, bolo ich povinnosťou zaoberať sa týmto problémom a nie jej. Keďže oni sú teraz spokojní, je spokojná aj ona. Takže boli všetci spokojní, okrem zákazníka, ktorí už nikdy nevyužil služby hotela ani kancelárie.
5. Neočakávali sme, že zákazník bude takúto službu očakávať.
Cestujúci sedia na palube lietadla, čakajú na odlet do Paríža. Poslední cestujúci sa objacia zadychčaní a sadnú si. Práve prišli z oneskoreného miestneho spoja. Na tejto linke sa neponúka žiadne občerstvenie, keďže let trvá iba okolo 50 minút. Keď sú vo vzduchu, jeden z posledných cestujúcich požiada letušku o šálku kávy, lebo cestujú už dlhší čas, a nemal príležitosť si je dať pred odletom.
Nastáva dilema pre člena posádky. Nie je jednoduché riešiť túto situáciu. Bolo by síce jednoduché ponúknuť kávou tohto pána, ale mnoho iných cestujúcich môže byť v podobnej situácii a keby všetci požiadali o kávu, posádka by im nemohla vyhovieť. V skutočnosti sa posádka pánovi ospravedlnila, kávu mu nedoniesli s odôvodnením, že keby chceli kávu viacerí, nie je ich silách im vyhovieť. Tento príklad je spred niekoľkých rokov a teraz vďaka konkurencii väčšina leteckých spoločností podáva občerstvenie aj na kratších letoch.
6. Nevedeli sme, že sa niečo neurobilo. Zákazník odišiel a už sa nikdy nevrátil.
Pán cestuje na dôležitú schôdzku, keď sa mu pokazí auto. Je asi päťdesiat metrov od benzínovej pumpy, na ktorej tiež predávajú autá, ale nerobia opravy. Ide do kancelárie a spýta sa, či si môže zavolať, najprv že sa omešká, a potom do opravovne áut.
Tento muž nie je zákazník, ale môže byť potenciálny zákazník. Zvyčajná zdvorilosť napovedá, že by ste mu mali ponúknuť pomoc a dovoliť mu použiť telefón. Ak máme kontakt na opravovňu, mohli by sme tam zavolať v mene tohto muža.
V skutočnosti sa stalo to, že tomuto pánovi neumožnili zavolať si s odôvodnením, že čakajú dôležitý telefonát, a že iba ich zákazníci môžu využívať zariadenia firmy. Pán si pomohol aj bez ich pomoci a nakoniec sa ukázalo, že oprava auta bude veľmi nákladná, takže sa rozhodol, že si kúpi nové auto. Určite si ho nebol vybrať v tejto autopredajni. A vzhľadom na celoživotné záujmy si tento zákazník kúpi ešte päť áut.
9. PRÍKLAD Z FIRMY
V našej práci by sme chceli predstaviť firmu Komet Slovakia plus s.r.o. so sídlom v Trenčíne. Firma sa zaoberá kovovýrobou a obchodnou činnosťou. Obvykle ide o zákazkovú výrobu podľa výkresovej dokumentácie, firma má však i vlastné výrobky ako žehliacu techniku, stoly a krby.
Skôr ako sa zameriame na to, ako získava firma nových zákazníkov, predstavíme stratégiu firmy.
Hierarchia stratégie v tejto firme sa rozdeľuje na stratégiu firmy a stratégiu divízií. Stratégia firmy je spoločná pre všetkých a cieľom tejto stratégie je udržanie postavenia na zahraničnom trhu ( 80% produkcie tejto firmy sa vyváža do zahraničia ) a rozšírenie odberateľov. Keďže táto firma je rozdelená na niekoľko divízií (má okolo 80 zamestnancov), dôležitým faktorom sú aj stratégie divízií. Jednou z najbadateľnejších je stratégia oddelenia materiálno - technického zásobovania. Toto oddelenie má na starosť nákup materiálu a vyhľadávanie vhodných kooperantov. Ich stratégiou je nielen najlacnejšie nakúpiť ale aj kvalitne, keďže nekvalita materiálu by sa preniesla do kvality výrobku. Ďalšou stratégiou je stratégia obchodného oddelenia, kde sa snažia udržiavať a rozvíjať komunikáciu so zákazníkmi, ktorí sú stále oslovovaný v rámci udržania kontaktu. Ďalej je to vyhľadávanie nových odberateľov hlavne pomocou internetu. Obvykle ide o vyhľadanie možných odberateľov v regióne, do ktorého už firma dováža pre inú firmu. Aj táto stratégia i keď je zdĺhavá priniesla úspechy a nových odberateľov.
Každý týždeň sa koná schôdza zástupcov jednotlivých oddelení, kde sa zhŕňajú informácie za posledné obdobie, plánuje sa odbytové množstvo na ďalší mesiac a podávajú sa návrhy a pripomienky. Pokiaľ sa objem zákaziek nerovná objemu plánovanej výroby, musí obchodné oddelenie učiniť účinné opatrenia a zaistiť ešte nejaké objednávky aby firma mala naplnené kapacity.
K dlhodobému plánovaniu tejto firmy môžeme zahrnúť momentálne prebiehajúce konanie o poskytnutie úveru, ktoré je na dobrej ceste, predaj 2 administratívnych budov s nevyužitými kapacitami a zlým technickým stavom a postavenie menšej budovy, ktorá by bola účelne využitá.
Momentálne sa firma vracia k výrobe krbov a krbových vložiek, kde zaplňuje nevyužité kapacity, ktoré so sebou prináša zákazková výroba.
V tejto firme sa nedá presne špecifikovať typ stratégie, lebo stratégia sa mení v závislosti postavenia a momentálnej situácie firmy na trhu. Takže tu je v popredí kombinovaná stratégia. Ešte do konca augusta tu bola v popredí stratégia rastu, zvýšili sa vlastné zdroje, firma mala preplnené kapacity a dokonca bola v postavení, že si mohla dovoliť zvýšiť ceny bez strachu zo straty zákazníka. Obrat firmy bol dvakrát väčší ako predchádzajúce mesiace a firma mohla pokryť aj mimoriadne náklady, ako bol napríklad odborný posudok, ktorý bol potrebný na získanie úveru alebo nové úžitkové auto na prevoz materiálu do kooperácií. Firma samozrejme chcela v tejto stratégii pokračovať, ale musela zvoliť stratégiu útlmu už koncom septembra a to z nasledovných dôvodov. Objem zákaziek rapídne poklesol a výrobné kapacity neboli naplnené. Firma síce mohla vyrábať vlastné výrobky ( krby, stoly) ale bez predom známeho odberateľa nechcela zbytočne dávať prostriedky na materiál, keď by následne ležal na sklade. ( Mimochodom, táto situácia pretrváva z minulého roka, keď firma vyrobila veľké množstvo stolov a doteraz sú na sklade.) Takže firma musela znížiť výrobu a zvolila stratégiu útlmu. Momentálne sa však situácia opäť zmenila a to veľkou zákazkou v objeme 1/4 plánovaného mesačného obratu.
Táto firma ani nemôže zvoliť jeden druh stratégie, keďže je odkázaná na zákazky a vlastná výroba pre ňu nie je zaujímavá, vzhľadom na nízky dopyt po jej výrobkoch na trhu. Firma preto podľa veľkosti objemu objednávok prechádza obdobiami preplnených kapacít, kedy musia robotníci pracovať na 3 smeny a obdobiami útlmu, kedy objem tržieb ledva pokryje výrobné náklady. Pokiaľ však firma má období rastu viac, tak je zatiaľ konkurenčne schopná a momentálne obstáva aj na zahraničných trhoch.
Vrátime sa teraz k orientácii na nových zákazníkov. Keďže firma má svoje výrobky aj zákazkovú výrobu, môže pokryť pomerne širokú škálu dopytu. Musí sa však zviditeľniť v rámci získania nových zákazníkov.
Pokiaľ ide o zákazkovú výrobu, je táto žiadaná hlavne v Nemecku a Rakúsku. Obchodné oddelenie preto sa snažilo vyhľadať firmy s takým zameraním, že by pre ne mohla byť zaujímavá spolupráca. Na zúženie množstva firiem a zároveň zníženie nákladov sa Komet Slovakia Plus rozhodla vyhľadať nových partnerov v okolí zahraničných firiem, s ktorými má už trvalý vzťah. Tým sa môžu znížiť náklady na prepravu. Jednoduchým vyhľadaním pomocou internetu získala firma 50 kontaktov na potenciálnych zákazníkov, ktorým okamžite rozoslala firemný profil a obrázkovú dokumentáciu svojich výrobkov. Tento postup sa ukázal ako účelný a dnes firma vyváža pre ďalších nových odberateľov.
Firma mala však veľké zásoby na sklade 8 druhov konferenčných stolíkov. Aj tu potrebovala získať nových zákazníkov. O to sa snažila viacerými spôsobmi, z ktorých však nie všetky boli úspešné. Jedným z nich bolo obehanie malopredajcov nábytku a zadarmo poskytnúť jednu vzorku na vystavenie a v prípade záujmu odpredaj za vopred dohodnutú cenu. Tento pokus však zlyhal na nezáujme malopredajcov o nové kusy nábytku, vzhľadom na to, že ich ponuka je dostačujúca a mnohokrát presahujúca dopyt.
Druhý spôsob bol podobný ako v prípade zákazkovej výroby, tu išlo o reklamu prostredníctvom emailu a navyše ponúknutie momentálnym obchodným partnerom. Táto myšlienka sa ujala a jeden z nich sa ponúkol vystaviť kusy vo svojom novom štúdiu.
V prípade výroby krbov, má firma vlastnú reklamnú stránku na internete a noví zákazníci sa vzhľadom na nízke ceny sami obracajú na firmu so svojim dopytom.
Firma sa stále snaží hľadať nové riešenia na získanie nových zákazníkov, keďže konkurenčné prostredie je v tomto kraji silné.
10. ZÁVER
Získanie každého nového zákazníka by si mala firma vážiť a robiť všetko preto, aby bol zákazník spokojný a neprešiel ku konkurencii. O každého zákazníka by sa mala čo najlepšie starať. Potreba starostlivosti o zákazníka sa odvíja od zákazníkov, zamestnancov a meniaceho sa podnikateľského prostredia a je nimi iniciovaná. Dôvody starostlivosti o zákazníka vyplývajú z toho, že zákazník, ktorým môže byť jednotlivec, domácnosť alebo organizácia, sa stále viac zaujíma o alternatívne ponuky konkurencie. Tým sa zvyšujú očakávania, pričom zákazníci sú stále viac citlivejší na kvalitu nakupovaných produktov a kritickejšie vnímajú nekvalitu. Ak pritom prihliadneme na náklady a úžitky zo stálych zákazníkov v porovnaní so získavaním nových, toto vedie organizácie k starostlivosti o každého ťažko získaného zákazníka. Podniky zisťujú, že starostlivosť o zákazníka nie je v rozpore so ziskovosťou.
Starostlivosť o zákazníkov je tiež príležitosť pre firmy v tom zmysle, že rastom veľkosti sa môžu stať anonymnými a byrokratickými. Komunikácia sa môže zhoršovať a môžu utrpieť aj vzťahy medzi zákazníkmi a kontaktným personálom, medzi kontaktným personálom a servisnými pracovníkmi a medzi personálom a manažmentom. Starostlivosť o zákazníkov sa môže stať nástrojom diferenciácie a konkurenčnej výhody a neoddeliteľným aspektom celkového smerovania a stratégie organizácie.
POUŽITÁ LITERATÚRA A ZDROJE
Mateides, A.,: Spokojnosť zákazníka a metódy jej merania – koncepty a skúsenosti. Miroslav Mračko, 1999.
Mateides, A., - Ďaďo, J.,: Spokojnosť zákazníka a metódy jej merania – 2.diel metódy. Miroslav Mračko, 2000.
Michalová, V.,: Manažment a marketing v trhových službách. SPRINT, 1999.
Kotler, P.,: Marketing managment. GRADA 1998.