Manažment pod vplyvom globalizácie

Manažment a podnikanie majú dnes medzinárodnejší charakter, než kedykoľvek predtým. Deväťdesiate roky boli svedkom zrodenia skutočne globálnej organizácie. V súčasnosti má zhruba 37 000 materských firiem pod kontrolou viac než 200 000 medzinárodných pobočiek. Približne 40% celkových aktív stovky najväčších svetových firiem je už dnes alokovaných mimo zeme ich pôvodu. OSN odhaduje, že príjmy medzinárodných korporácií predstavovali štvrtinu celosvetového HDP v rolu 1991. Odhadovaná výška príjmov týchto medzinárodných korporácií predstavovala v roku 1991 sumu 5,5 bilióna USD.
Globalizácia sa týka všetkých – dokonca aj podnikov, ktoré samy nepodnikajú v globálnom merítku. Ich firma bude dnes čeliť väčšej konkurencii tých, ktorý operujú na mnohých rôznych trhoch a tí budú mať výhodu oproti miestnemu manažérovi, pretože budú môcť využiť nové myšlienky a skúsenosti získané na iných trhoch. Miestne podniky sa veľmi pravdepodobne budú musieť vysporiadať s konkurenčnými hrozbami, ktoré budú stelesňovať firmy operujúce v globálnom merítku.


Prepojenie teórie s praxou

V globálnom prostredí večný spor medzi teóriou a praxou preniká aj do manažmentu. Ma­nažment podnikov musí byť pripravený na to, aby dokázal predvídať smerovanie vývoja a tomu prispôsobiť zamera­nie organizácií. To však nie je možné bez teoretických poznatkov a východísk. Teoretické manažérske práce sú v podstate práce s pojmami, ktoré umožňujú abstrahovať od menších jednotlivostí a smerujú k podstatným javom alebo procesom. Zároveň umožňujú nájsť východisko z množstva faktorov ich spojením do súdržného a zmysluplného celku, ktorý sa dá hlbšie posúdiť a podľa neho možno predvídať jeho účinok.
Toto prepojenie umožňuje formulovať teoretické východiská schopné adekvátnej aplikovateľnosti v realite.

Pragmatizmus, filozofický smer, ktorý vznikol v Amerike, ako spôsob myslenia rezignuje na teóriu a nahradzuje ju metodológiou. Nezaoberá sa otázkami: čo? a prečo?, ale sústreďuje sa na ako? Venuje sa súčasnosti, vzniknutým problémom alebo príležitostiam. Pragmatizmus formuluje svoj postoj k teórii takto: poznatky sú nástrojom na život. Záleží na logickej konzistencii a na úžitku. Pravdy sú užitočné, užitočnosti sú prav­divé. Súčasné trendy pragmatizmu možno klasifikovať takto:
o radikálny pragmatizmus
o racionálny pragmatizmus
o humanistický pragmatizmus
o stagnujúci pragmatizmus
o populistický pragmatizmus
Komparatívny manažment je zameraný na štúdium a analýzu manažmentu v rôznorodom prostredí. Identifikuje príčiny, pre­čo podniky v rôznych krajinách majú rozdielne výsledky. Je dôle­žitým prvkom ekonomického rastu a zvyšovania produktivity práce.
Ekonomický rozvoj krajín je spájaný hlavne s myšlienkami transferu kapitálu, vzdelania a technológií. V súčasnosti sa stáva významným faktorom rastu produktivity práce moderné mana­žérske know-how. Väčšina odborníkov považuje komparatívny ma­nažment za hlavnú možnosť prenosu poznatkov a praktík manažmentu vyspelých krajín do podmienok ostatných krajín. V minulosti mnoho krajín hľadalo v USA odpoveď na otázku, ako urýchliť ekonomický a manažérsky rozvoj. V 70. a 80. rokoch bol preferova­ný japonský model riadenia. Súčasnosť núti pozerať na budúcu realitu nielen z pohľadu Ameriky, Európy a východnej Ázie, ale ne­predvídateľné pohyby možno očakávať aj z Číny, Blízkeho výcho­du či niektorých afrických štátov (Nigéria, Keňa).


Motívy internacionalizácie podniku

Za rozhodujúce motívy internacionalizácie podniku možno v súčasnosti považovať:
Domáci trh je relatívne nasýtený, prípadne rastie pomaly, pričom aktivity v zahraničí môžu prinášať i zisk.
Podnik si chce zabezpečiť bezkrízový vývoj – dodatočné trhy mu umožňujú rozptýliť riziko
Existujúce výrobné kapacity budú prostredníctvom získania nových trhov lepšie využité
Výroba v zahraničí umožňuje získať nákladové výhody
Zahraničné pobočky a dcérske spoločnosti môžu prostredníctvom väčšej blízkosti k trhu podstatne zvýšiť obrat (najmä oproti exportu)
Tlak na internacionalizáciu podniku vyvolávajú i presuny v kúpnej sile a zmeny menových kurzov
Konkurencia je pripravená na úspešné pôsobenie na zahraničnom trhu (prípadne tam už pôsobí)
Vstupom na zahraničný trh získa podnik prístup ku know – how
Prístup k zdrojom – snaha podniku minimalizovať náklady na získanie prírodných surovín, získať lacnú pracovnú silu, prípadne získať technologické poznatky (organizačné, manažérske, marketingové know – how)
Prístup k strategickým aktívam sa odráža v získaní komplementárnych, alebo konkurenčných výhod – využiť úspory z rozsahu výroby, posilniť svoje postavenie na lokálnom, či svetovom trhu

Navzdory rade presvedčivých argumentov poukazujúcich na výhody globalizácie, prináša tento proces tiež radu paradoxov, s ktorými sa podniky vyrovnávajú stále ťažšie. Globalizácia je možno módna záležitosť, ale rozhodne nejde o nič jednoduchého. „Všetko, čo potrebujete, je mať ten najlepší výrobok na celom svete, najefektívnejší výrobný proces na svete a globálny marketing. Zbytok príde sám.“ Hovorí bývalý riaditeľ spoločnosti Sony Akio Morita. To presne vystihuje komplexnosť problému.
Najčastejšou problematickou otázkou býva vyváženosť globálneho a lokálneho prístupu.. Skutočne globálny podnik riskuje stratu svojej lokálnej identity. Ľudia sa cítia istejšie vo svojich lokálnych podmienkach s produktmi prispôsobenými ich miestnym preferenciám. Na druhej strane chcú mať zároveň možnosť výberu zo širokého sortimentu produktov v porovnateľnej cenovej hladine. Spotrebitelia chcú to najlepšie z oboch svetov a podniky sa musia snažiť uspokojiť túto, navonok rozpornú, požiadavku.
Odpoveďou je glokalizácia. Neohrabaný výraz označujúci schopnosť využiť výhody globálnej organizácie výroby, IT, marketingových zdrojov a výskumu a vývoja pri zachovaní schopnosti reagovať na lokálne požiadavky.

Dosiahnutie tejto rovnováhy je ťažké a nesie zo sebou nebezpečie obchodného neúspechu. Na jednej strane sa snažíte špecializovať na výrobu určitých prvkov, využívať v maximálnej možnej miere úspory z rozsahu, nechávať svojich manažérov a expertov zbierať skúsenosti po celom svete, aby boli potom schopní zdieľať svoje odborné skúsenosti a lepšie riešiť problémy a na druhej strane chcete na každom mieste, kde operujete, zapustiť hlboké korene – vyrábať produkty v zemi, kde ich predávate, najímať najnadanejších absolventov miestnych univerzít, spolupracovať s miestnymi vládnymi orgánmi na zvýšenie exportu. Pokiaľ sa Vám podarí vybudovať takú organizáciu, získali ste podnikateľskú výhodu, ktorú je veľmi ťažké okopírovať (najvyšší predstaviteľ firmy ABB Percy Barnevik).


Stanovenie cieľa medzinárodného podnikania

Internacionalizáciu podnikovej činnosti môžeme chápať ako proces, ktorý je ovplyvňovaný cieľmi podniku a vývojom jeho okolia. Systematizácia internacionalizačných cieľov môže vychádzať z rozličných kritérií.
ekonomické a neekonomické,
ofenzívne a defenzívne
orientované na zdroje, výrobu a odbyt.

Za ekonomické ciele sa považujú ziskové ciele, prípadne ciele rentability a ciele v zmysle zabezpečenia konkurenčnej schopnosti. Medzi neekonomické ciele možno zaradiť prestížne ciele, ktoré môžu viesť k posilneniu potenciálu vplyvu na domáci trh, k prezentácii na mimoriadne prestížnych trhoch (USA, krajiny EÚ, prípadne ďalšie), k dosiahnutiu medzi­národného imidžu a podobne.
Internacionalizácia má defenzívny charakter, ak podnik pre stabilizáciu svojej ohrozenej trhovej pozície využíva výrobu v zahraničí, alebo nasleduje konkurenciu do zahraničia, aby vyrovnal jej konkurenčné výhody. Ofenzívne ciele sleduje podnik, ktorý využíva svoje konkurenčné výhody v medziná­rodnom prostredí, alebo chce predĺžiť životný cyklus svojho výrobku.
Ďalšiu skupinu cieľov možno charakterizovať ako ciele orientované na zdro­je, výrobu a odbyt. Internacionalizačné ciele orientované na zdroje spočívajú v zabezpečení (nákladovo vhodných) zdrojov, napríklad surovín. Na výrobu orien­tované ciele sa dostávajú do popredia, ak je výrobný proces v zahraničí z hľadiska nákladov efektívnejší. Podstata cieľov orientovaných na odbyt vychádza napríklad u dodávateľských podnikov z toho, že v prípade, ak ich rozhodujúci odberateľ prenáša svoje podnikateľské aktivity do zahraničia, musia ho nasledovať.






Vývojový proces

Globálna firma sa nevytvorí cez noc, aj keď celá rada podnikov je presvedčená, že sa do globálnej ligy dostanú jednou jedinou akvizíciou.
Podniky prechádzajú rôznymi fázami medzinárodného vývoja a každá z nich vyžaduje odlišnú stratégiu a štruktúru, rozdielne prístupy v rôznych kultúrach a rozdielne typy manažérov.

Domáca pozícia, kedy je podnik zameraný predovšetkým na svoj domáci trh a je organizovaný ako centralizovaná hierarchia. V tejto fáze je len veľmi málo manažérov vysielaných do zahraničia (pokiaľ vôbec nejaký sú) aj keď je možno treba nejaké exportné skúsenosti, keď podnik začne s rozširovaním svojich aktivít do zahraničia.
„Multidomáca“ fáza, kedy podnik expanduje do zahraničia a operácie v každej zemi, v ktorej pôsobí, sú riadené samostatne v rámci decentralizovanej hierarchie. V tejto etape si potrebujú manažéri vysielaní z domovskej zeme na nové trhy osvojiť špecifické znalosti potrebné pre kultúrnu adaptáciu a úspešné pôsobenie v príslušnej zemi.
Multinárodná fáza, kedy firma prepája domáce a zahraničné operácie do medzinárodných systémov, ale podniková centrála úzko sleduje a kontroluje zásadné rozhodnutia prijímané po celom svete prostredníctvom centralizovanej hierarchie. V tejto fáze pripadajú medzinárodné manažérske roly vrcholovým manažérom, ktorí sú vyberaní zo všetkých súčastí celosvetovej organizácie a ich úlohou je integrovať podnik. Títo manažéri musia mať prehľad o celosvetovom podnikateľskom prostredí a multikultúrne skúsenosti potrebné pre pôsobenie v rámci odlišných kultúrnych prostredí. Kultúrne odlišnosti sú minimalizované začlenením do prevládajúcej podnikovej kultúry.
Nadnárodná fáza, v ktorej sú podniky štruktúrované ako nehierarchické „siete rovnoprávnych jednotiek“, globálne integrované a zároveň schopné reagovať na požiadavky miestnych trhov a sú závislé na celosvetovom systéme organizačného učenia. V podnikoch tohto typu dochádza k stieraniu rozdielov medzi „domácimi“ a „zahraničnými“ manažérmi, pretože ľudia z celého sveta musia vzájomne komunikovať, spolupracovať a citlivo sa vyrovnávať s kultúrnymi rozmanitosťami. Úlohy väčšiny manažérov majú medzinárodnú povahu a vyžaduje sa od nich schopnosť vyvažovať potrebu pružnej reakcie na lokálne požiadavky s globálnou perspektívou. Musia vedieť prepojiť medzinárodnú rôznorodosť a vytvárať synergie kultúr, podporovať medzinárodnú spoluprácu a proces učenia

Pri vstupe podniku do náročnej nadnárodnej fázy, čelí výzvam prichádzajúcim z mnoho rôznych strán:

· Globálny podnik musí znamenať pre zákazníkov prínos – musí preklenúť rozpor medzi výrobou štandardizovaných produktov a nutnosťou ich prispôsobenia miestnym potrebám
· Globálny podnik musí mať zvládnutú komunikač· nú politiku – komunikač· ná politika sa zaoberá uvedomelou tvorbou informácií na získanie aktuálnych a potenciálnych zákazníkov. Uvedenému cieľu slúži reklama, podpora predaja, veľtrhy a výstavy, osobitný predaj a Public Relations
· Neustále využívanie globálnych možností úspory nákladov – globálne možnosti úspory nákladov sú veľmi atraktívne, ale tiež sú veľmi premenlivé. To znamená, že nákupná a zamestnanecká politika musí byť stále sledovaná a vyhodnocovaná. Výsledkom môže byť vysoko komplexný systém – napríklad medziprodukty na výrobu vozu Ford Escort pochádzajú z 15 rôznych zemí.
· Vyhýbanie sa opakovaniam a zdvojovaniam – výsledkom globálneho pôsobenia môže byť vytváranie a zisťovanie podnikových č· inností a informácií v rôznych č· astiach toho istého podniku. Je nutné zaviesť mechanizmy zabraňujúce nákladnému opakovaniu, alebo zbytoč· nému zdvojovaniu č· inností, č· i výstupov, napríklad prostredníctvom IT.

Efektívny manažment – globálna spoloč· nosť musí mať dynamickú a flexibilnú štruktúru riadenia, ktorá umožňuje rýchlu výmenu a zdieľanie informácií. Toto nutne vyžaduje vynikajúci systém komunikácie a zároveň ochotu komunikovať.


Nesmieme zabúdať na skutočnosť, že primárnym faktorom dosiahnutia globálnej konkurencieschopnosti je vysoko efektívny manažment. Manažéri musia vedieť rozumne zachádzať s cieľmi, ktoré môžu obsahovať protikladné prvky. Ako ďaleko sa musia a majú v rámci rozhodovania o podnikovom sortimente výrobkov a služieb brať do úvahy lokálne odlišnosti? Do akej miery sa dá využiť možností medzinárodnej deľby práce pri súčasnom zachovaní prijateľnej miery znečistenia životného prostredia? Aká miera samostatnosti môže byť daná decentralizovaným výrobným celkom bez toho, aby to ohrozilo základnú skupinovú synergiu? Ako môžu manažéri riadene podporovať proces učenia a inovácií? K tomu, aby dokázal efektívne odpovedať na tieto a podobné otázky, musí podnik klásť zásadný dôraz na proces učenia, musí rozvíjať špecifické manažérske vlastnosti umožňujúce riadiť v prostredí paradoxov a musí byť skutočne odhodlaný hodiť cez palubu zakorenené manažérske mýty.


Dosiahnutie svetovej úrovne

Štúdia London Business School ponúka desaťbodový postup pre podniky, ktoré chcú dosiahnuť svetovú úroveň:

Podnik by mal zavádzať nové módne techniky veľmi uvážlivo. Jednoduché kopírovanie toho, čo robia ostatní, nestačí. Cieľom je prísť s novými nápadmi, ako poraziť konkurenciu, nie opičiť sa po nej. Úspech obyčajne zaisťuje prispôsobenie tých najlepších nápadov zvonku pre špecifické miestne podmienky.
Zásadnú rolu v presadzovaní zmien má najvyšší predstaviteľ spoločnosti. Ale málokedy stačí len jeden človek. Najvyšší predstaviteľ podniku musí vedieť motivovať ľudí vo svojom okolí tak, aby vedenie zaisťoval celý vrcholový tím.
Finančné kritéria sú zavádzajúce, pokiaľ ide o vyjadrenie strategického „zdravia“ firmy. Zásadnými varovnými signálmi problémov, ktoré nastanú napríklad až za tri, alebo štyri roky, sú nefinančné ukazovatele – spokojnosť zákazníkov, morálka zamestnancov, kvalita.
Stanovenie ambicióznych cieľov. Nestačí sa usilovať o prežitie. Pokiaľ podnik nebude sledovať, čo robia ostatné podniky po celom svete a nebude sa snažiť byť od nich lepší, neprežije.
Väčšina firiem kladie dôraz na výkonnosť – znižovanie nákladov, zvyšovanie miery využitia zdrojov a podobne. Ambicióznejšie firmy sa snažia skombinovať výkonnosť s efektívnosťou – zdokonaľujú schopnosti a zručnosti potrebné k zlepšeniu konkurenčnej pozície
Základom sú strategické inovácie. Jedinou dnešnou udržateľnou konkurenčnou výhodou je schopnosť podniku dosahovať stálych zlepšení. To znamená podporu inovácií a kreatívneho myslenia na všetkých úrovniach, predovšetkým však na úrovni stredného manažmentu. Aby dnes podnik prežil, musí sa stať pohyblivým cieľom.
Dosiahnutie svetovej úrovne vyžaduje nepretržité zdokonaľovanie zručností. Stanovte si dlhodobé, strednodobé a krátkodobé ciele, určite si schopnosti, ktoré budete k ich dosiahnutiu potrebovať a potom vytvorte stratégie vedúce k ich osvojeniu, alebo rozvíjaniu.
Dobrý manažment je procesom stáleho hľadania rovnováhy a riešenia dilem: dosahovanie efektívnosti a výkonnosti, diferenciácie a nízkych nákladov, finančných cieľov a dlhodobej vízie, konzistencie a flexibility.
Dívajte sa von. Medzinárodná dimenzia je dôležitá aj pre podniky, ktoré sa nesnažia o globálnu pôsobnosť. Na stále otvorenejšom a konkurenčnejšom domácom trhu nebude stačiť nič menšie než dodržiavanie tých najlepších medzinárodných štandardov.
Dôraz na akciu. Efektívne podniky odstraňujú skryté prekážky znemožňujúce podstupovanie rizika a tolerujú chyby a učenie sa z neúspechov.

Na to, aby dosiahol podnik svetovú úroveň, musí urobiť analýzu internacionalizačného potenciálu. Táto analýza zachytáva podnikové faktory, ktoré ovplyvňujú jeho zahraničné aktivity. Jej cieľom je určiť, aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch.. Tento internacionalizačný potenciál tvoria:
Internacionalizačné know-how podniku – zahrňuje vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami. Patria sem predovšetkým vedomosti týkajúce sa zásadných medzinárodných otázok, napr. uzatvárania zmlúv, financovania zahraničných aktivít, otázky prepravy, colného vybavovania a pod.
Podnikové zdroje – patria sem všetky faktory, ktoré sú k dispozícií pre podnikateľské aktivity. Môže ísť o materiálne zdroje (technické vybavenie, finančné a personálne prostriedky) a nemateriálne zdroje, z ktorých je najpodstatnejší know–how (technické, technologické, manažérske, marketingové a samozrejme, už spomínané Internacionalizačné)
Podnikový potenciál – možno ho definovať podľa jednotlivých funkčných oblastí ako vedecko-výskumný, výrobný, marketingový, finančný, personálny a iné. Podnik musí disponovať konkurenčnou výhodou nielen na doteraz spracovávaných trhoch, ale i potenciálnych trhoch. Vo všeobecnosti možno vymedziť tieto výhody:
o výhody výrobku
o výhody technológie
o výhody zo skúsenosti
o výhody z manažmentu
o výhody zo získavania (obstarania) surovín a iných zdrojov (human kapitál, financie)
o výhody pochádzajúce z domáceho trhu
o výhody z umiestnenia podniku
o výhody z využívania výrobných kapacít

Predstavovaný súbor konkurenčných výhod nemusí byť konečný. Pre podnik je dôležité zodpovedať si, ktoré výhody sú relevantné pre špeciálnu oblasť.


Pre spôsoby vstupu na zahraničný trh sa ponúkajú tri stratégie:
Vodopádová – je vhodná na vstup do krajín s rozličnými administratívnymi a trhovými štruktúrami a rozličnými spotrebnými zvyklosťami. Medzi výhody tejto stratégie patrí lepšie spracovanie trhu a silnejšia orientácia na požiadavky a zvláštnosti jednotlivých krajín. Medzi nevýhody patrí dlhodobosť postupu a nebezpečenstvo chýb prostredníctvom transformácie skúseností na následné spracovanie trhu.

Skoková – vychádza z existencie cieľových skupín „nad krajinami“. Je vhodná v prípade tovarov s krátkym životným cyklom a vyššími nákladmi na výskum a vývoj. Dôležitým determinantom sú malé bariéry a nízke náklady vstupu na tento trh. Výhody sú rýchla penetrácia viacerých trhov krajín, získavanie medzinárodného imidžu, využívanie štandardizačného potenciálu. Nevýhody sú často nižšia intenzita spracovania na základe obmedzených zdrojov, na začiatku spravidla len slabé postavenie na jednotlivých trhoch a často nedostatočné zohľadnenie trhových zvláštností.
Kombinovaná – vychádza z existencie podobných cieľových skupín na jednotlivých trhoch krajín. Zohľadňuje technologické a sociálno-kultúrne faktory, ako aj diverzifikačné trhové štruktúry v jednotlivých krajinách. Jej determinantom sú rozličné bariéry vstupu na trh a rozličné náklady vstupu na trh.


Vzostup globálnych značiek

Keď hovoríme o manažmente pod vplyvom globalizácie, je potrebné povedať, že cestu do značnej miery prerážali práve značky. Ich flexibilita a stále medzinárodnejší charakter viedli k tomu, že sa veľakrát automaticky predpokladalo, že určité značky sú ako stvorené pre globálny prístup. A veľa z nich skutočne je. Dokážu sa ľahko šíriť a prenikli do takmer všetkých zemí sveta. Dôkazom môže byť akákoľvek dôležitá športová udalosť , kde sa určite objaví celá rada globálnych značiek, či už ide o Mars, Coke, alebo o nejakú značku cigariet, alebo whisky.












Význam globálnych značiek by sme mohli zhrnúť asi tak, že globálna značka je jednoducho lokálna značka mnohonásobne reprodukovaná.
Pre niekoho to predstavuje jasný argument v prospech úspor z rozsahu. Pokiaľ bude v Taliansku fungovať rovnaká reklama, akú používame vo Fínsku, nemusíte pripravovať dve kampane. Výroba televízneho spotu môže stáť stovky tisíc dolárov, takže pokiaľ miesto dvanástich bude stačiť spraviť len jeden, alebo dva, ide o obrovské úspory. Tak isto ide o značné úspory, pokiaľ môže mať španielsky výrobok rovnaký obal ako francúzsky. Jediné, o čom sa musí podnik uistiť, je že daný reklamný spot, alebo obal bude skutočne na konkrétnych trhoch úspešný. Tento podstatný detail, bohužiaľ, podniky často prehliadnu, keď sa snažia zamerať na úsporu nákladov viac ako na rozvoj vlastnej značky.

Napriek tomu, že sa globálne značky stretávajú so značným ohlasom, je s nimi tiež spojená rada problémov. Z logistického hľadiska sú stále zásadným faktorom globálneho riadenia značiek rozdiely v legislatíve jednotlivých zemí. Líšia sa právne normy upravujúce televízne vysielanie. To, čo je prijateľné v jednej zemi, môže byť inde neprípustné.
Ďalšou problematickou otázkou je homogénna povaha trhov. Napríklad v Európe predstavuje problematika suverenity a národnej identity vysoko politickú záležitosť. V tak národnostne roztrieštenom regióne, akým Európa je, začína nevyhnutne väčšina značiek svoju púť ako lokálne značky. Lokálne značky potom zostávajú prísne lokálne, alebo sa rozvíjajú ďalej. Neexistuje nič medzi tým. Tí, ktorí volia druhú cestu, tlačia Európu k väčšiemu stupňu homogenizácie. Tento proces môžeme porovnať s odlišnou situáciou v Spojených Štátoch, kde mali podniky k dispozícii obrovský, viac-menej homogénny trh. Potom ich snahy o rozšírenie značiek v Európe veľmi často krachovali, keď sa snažili presadiť na rôznorodom európskom trhu. V súčasnosti sú americké spoločnosti realistickejšie a zameriavajú sa na lokálnejší marketing a reklamu.
Tak isto, každá značka, ktorá nadraďuje uniformitu lokálnej prispôsobivosti, podstupuje značné riziko. Podniky môžu ľahko zvládnuť zásady globálne organizovanej hromadnej výroby, ale už pre nich môže byť ťažšie dosiahnuť, v súčasnosti nutného, hromadného prispôsobovania individuálnym potrebám zákazníkov.