podobné referáty

Základy a vývoj manažmentu ľudských zdrojov
1. Základy a vývoj manažmentu ľudských zdrojov Pe ... viac...

Pohľad do histórie manažmentu ľudí
Pohľad do histórie manažmentu ľudí Vývoj personá ... viac...

Ciele MĽZ
MĽZ si stanovuje špecifické ciele v oblasti práce, ... viac...

ZÁKLADY A VÝVOJ MANAŽMENTU ĽUDSKÝCH ZDROJOV
ZÁKLADY A VÝVOJ MANAŽMENTU ĽUDSKÝCH ZDROJOV ... viac...

ico refreklama

Personálny manažment


Hodnotenie:
Zobrazení: 6759


Metódy plánovania


PLÁNOVANIE POTREBY PRACOVNÍKOV

1. Metódy intuitívne: a) odborné predpovede (malé firmy)
b) brainstorming (skupinové rozhodovanie)
c) delphi
d) kaskádová akoby spájali prvé dve metódy

2. Metódy kvantitatívne:
- založené na korelácii a regresii
- patria tu metódy:
a) Metóda sieťového plánovania CPM, PERT
b) Metóda počítačových modelov a simulácie
c) Metóda analýzy vývojových trendov
d) Metódy založené na pracovných normách
PLÁNOVANIE ZDROJOV
- pri plánovaní interných zdrojov:
a) Bilančná metóda
b) Markovova analýza
- pri plánovaní externých zdrojov:
1. Analýzy trhu práce
2. Analýzy spádového územia

PLÁNOVANIE PERSONÁLNEHO ROZVOJA:
1. Plán pracovnej kariéry – pre jednotlivca na základe jeho potenciálu
2. Plán nástupníctva

Metóda DELPHI – delphská
- expertná metóda a jej výhodou je to ,že možno využiť kvantitatívne miery
- cieľom je dosiahnuť vzájomnú zhodu medzi expermi
- je spoľahlivá na jeden – dva roky
- experti = špecialisti z vnútra podniku ale i zvonku
- diskusia prebieha cez prostredníka, kt. info. zozbiera, sumarizuje, analyzuje a postupuje expertom ďalej
- úlohou prostredníka je poskytnúť dostatok historických info. a postúpiť ich expertom
- kladie otázky, na ktoré môže odpovedať jedinec = expert
- odpoveď požaduje v % alebo stanoví istý limit
- používa a zabezpečuje rovnakú terminológiu expertom
- dbá o to, aby sa vyhlo časovému stresu
- vychádza z podnikových cieľov (zámerov) – prostredník



Metóda KASKÁDOVÁ
- používa sa aj pri plánovaní pokrytia zdrojov, ale len vnútorných založená na poznaní minulého vývoja, vývojových trendov
Postup:
1. rozpísanie cieľov, úloh od TOP manaž. až po najnižšiu úroveň
2. expertom je každý riadiaci pracovník, ktorý sa vyjadruje k budúcej potrebe pracovníkov, opäť využívanie odhadu, plánovanie počtu prebieha zdola nahor
Metóda KRITICKEJ CESTY – CPM (1957)
Metóda HODNOTENIA A KONTROLY PROJEKT – PERT (1958)
- spoločné znaky:
1. Udalosti (uzly) a činnosti
2. Vzájomná nadväznosť činností – niektoré paralelne, iné po sebe nadväzujú
3. Zdroje
4. Sieť – sled činností

Kritická cesta sa zisťuje: pri metóde CPM, ktorá je deterministická, získa sa sčítavaním dĺžku činností
Metóda PERT, ktorá je stochastická, musíme dĺžku jednotlivých činností vypočítať:
tO = čas optimistický
tN = čas najpravdepodobnejší – realistický
tP = čas pesimistický

tO + 4tN + tP
6
Na základe týchto časov zistím dĺžku času jednej činnosti.
Kritická cesta je najdlhšia cesta.


Metóda ZALOŽENÁ NA ANALÝZE VÝVOJOVÝCH TRENDOV
- je kvantitatívna
- používa sa pri plánovaní potreby
- je dôležité určiť faktor, ktorý túto potrebu ovplyvňuje najviac
- ak sa tento faktor určí, potom sa zisťuje doterajší vývoj a predpovedá sa ďalší vývoj do budúcnosti










ROK VÝROBA
v tisíc. kus. PRIEMERNÝ EVIDENČNÝ
POČET PRACOVNÍKOV VÝROBA NA
1 PRACOVNÍKA BÁZICKÝ INDEX REŤAZOVÝ INDEX
1994 3456 1200 2880 1,00 g0/g0 1,01388 g1/g0
1996 3521 1206 2920 1,0138 g1/g0 1,01388 g/g
1998 3613 1214 2976 1,0333 g2/g0 1,0197 g2/g1
2000 3691 1238 2981 1,035 g3/g0 1,00168 g3/g2
2002 3750 1215 al. 1256
pomocou bázického indexu al. reťazového 3086 al. 2986
2OO4 3820
2006 3900




INDEXOVÁ METÓDA NA ZÁKLADE VÝVOJA PRODUKTIVITY PRÁCE
Index bázický
- Analýza vývoja počtu vyrobených kusov na 1 pracovníka. Napr. r. 2000/8, 1994, t.j. v kusoch
2981:2880 = 1,03506  2981 x 1,03506 = 3086 ks/1 pracovníka
- Plán v roku 2OO2 je 3750 tis. kusov  3 750 000:3086=1215

Index reťazový
- je presnejší a ukazuje na medziročný rast resp. flexibilitu či pokles ukazovateľa produktivity práce.

2. Analýza vývoja počtu vyrobených kusov na 1 pracovníka
Napr. 2981:2976=1,00168  2981 x 1,00168=2986/ 1 pracov

3. Plán v roku 2002 je 3750 tis. ks  3 750 000:2986=1256





METÓDY ZALOŽENÉ NA PRACOVNÝCH NORMÁCH
- Pre potreby plánovania počtu pracovníkov, produktivity ich práce a miezd sa využívajú normy spotreby práce  určujú množstvo živej práce, ktorá je potrebná na vykonanie určitej pracovnej úlohy.


Normy spotreby práce
1. výkonové normy
a) normy času (Nt) – množstvo času potrebného na uskutočnenie pracovnej úlohy
b) normy množstva (Nm) – aké množstvo úkonov má pracovník uskutočniť
Nm = čas smeny
2.Normy obsadenia:
a) normy obsluhy – počet strojových jednotiek, ktorá má obsluhovať pracovník
b) normy počtu – počet pracovníkov určitej kvalifikácie, ktorí sú potrebný na určitom útvare
3. Normy prácnosti:
- udávajú množstvo pracovného času potrebného na zhotovenie určitého výrobku


METÓDA NORMOHODÍN
- výpočet počtu robotníkov, ktorý pracujú na normových prácach
QNh = potreba normohodín na plánovaný objem výroby
Ef – efektívny fond
K – koeficient plnenia výkonnostných noriem
R = QNH
Ef x k

METÓDA NORIEM OBSLUHY
- vychádza zo skutočnosti, že niektoré druhy prác nie je účelné normovať
D = dni
S = smeny
h = hodiny
R = D x S x h x On
Ef

METÓDA OBSLUHOVANÝCH MIEST
R = D x S x h x On
Ef x No




Pr.:
Strojárenský podnik vyrába 3 druhy výrobkov

Nh – prácnosť Plánovaný počet kusov – Q QNh
A 170 520 88 400
B 120 1200 264 000
C 160 600 96 000
448 400


Kalendárny fond – 365 dní
Sviatky – 106 dní
Podnik plánuje chorobnosť 11 dní na 1 pracovníka
Dovolenku 16 dní na 1 pracovníka
Časové straty 2 dni na 1 pracovníka
Priemerné plnenie výkonových noriem je 1O3%

Vypočítaj počet robotníkov.

Riešenie:
QNh1 = 170 x 520 Ef=365-106-11-16-2
Nh2 = 220 x 1200 Ef= 230 x 8
Nh3 = 160 x 600 Ef=1840

R= 448 400 = QNh = 236,6
1840 x 1,03 Ef x k

Strojárenský podnik potrebuje na zabezpečenie výroby 236 robotníkov.


Pr:
V cukrovare pri aparatúrnej výrobe je stanovená norma obsluhy 15 pracovníkov. Pri prevádzke v dňoch pracovného pokoja tj. 103 dní v roku a počas 5 dní nebude pracovať.
Pracovný týždeň je 40 hodinový.
Priemerná dĺžka dovolenky je 15 dní,
Chorobnosť 5 dní na 1 pracovníka
Časové straty 20% z nominálneho fondu praco. času

Vypočítajte počet pracovníkov

Nominálny fond  365 – 103, z toho 20% =5,2 = 5

D = 365 – 103 – 5 = 257
S = 3
H = 8
No = 15
R = D x S x h x No = 257 x 3 x 8 x 15 = 9250 = 9250 = 48,79
Ef 365 103 5 15 5 232 x 8 1896
Cukrovar potrebuje 48 pracovníkov

Výpočet efektívneho fondu:
KALENDÁRNY FOND – dni pracovného pokoja(soboty, nedele, sviatky) = NOMINÁLNY FOND
NOMINÁLNY FOND – choroby, dovolenky... = POUŽITEĽNÝ FOND
POUŽITEĽNÝ FOND – prestoje a absencie = EFEKTÍVNY FOND
PR.
Podnik dostal objednávku 4 výrobkov.
Q Nh/ prácnosť PRÁCNOSŤ QNh
K 1500 9 13 500
L 1000 45 45 000
M 3200 15 48 000
N 1800 6 10 800
117 300 Nh = prácnosť celej objednávky


V stanovenom roku je 260 pracovných dni,
3 dni choroby
1 deň časovej straty
Pracovná smena trvá 8 hodín.
Počet robotníkov je 55.
Vypočítajte prácnosť objednávky, efektívny fond a rozhodnite s ohľadom na existujúci počet pracovníkov, či objednávku príjmete.
Riešenie má 2 spôsoby:
1. spôsob:
Ef = (260-15-3-1) x 8 = 241 x 8 = 1928
R = QNh = 117 300 = 6O.84
Ef 1928
6O,84 – 55 = 5.84



2. spôsob:
Počet hodín, kt. odpracujú 55 robotníci: 55 x 1982 = 1O6 O4O
117 300 – 106 040 = 11 260 = 1407,5 = 5,83
8 8 8
Objednávku nepíjmam, alebo zamestnám ďalších piatich zamestnancov.

Pr.
Na mestskom úrade zakladajú nové oddelenie agendy dôchodkového a sociálneho zabezpečenia. V tomto oddelení má nasledujúcu štruktúru prac. Činností:
REFERENT – práca v teréne 2 hodiny na 1 občana
Práca so stránkami 20 minút/1
Spracovanie príslušnej agendy 45 minút na 1 občana

Mesačne sa priemerne vykazuje činnosť:
Návštevy dôchodcov – 50 návštev
Vybavenie stránok na úrade – 190
Spracovanie príslušných agend 158

Pracovník má denne 30 minút na prestávku na za úrade sa plánuje týždenne 1 deň za úpadky.

Koľko referentov treba zamestnať?
Pracovný týždeň má 42,5 hod. alebo 40 hod.



ako to funguje?