Pojem personálny marketing označuje problematiku získavania a stabilizácie kvalifikovaných pracovníkov.
procesy a metódy formovania podnikovej pracovnej sily musia v súčasnosti reagovať na zmenené podmienky, v ktorých podniky fungujú. Sú to predovšetkým dve skutočnosti, ktoré si vynucujú nové prístupy k formovaniu podnikovej pracovnej sily :
1.Vysoko premenlivé (turbulentné) prostredie vyznačujúce sa globálnou konkurenciou.
2.Výrazný dopyt po kvalifikovanej pracovnej sile, ktorý je do veľkej miery dôsledkom snáh podnikov hľadať v kvalifikovanej pracovnej sile konkurenčnú výhodu a možnosť, ako sa s turbulentnou a globálnou konkurenciou vyrovnať.
Turbulentné prostredie a globálne konkurencia vyžadujú, aby podniky boli flexibilné a pripravené na zmenu. Nevyhnutnou podmienkou flexibility podniku je však flexibilná pracovná sila, ktorá je nielen prepravená na zmeny svojím odborným profilom, ale takéto zmeny i akceptuje. Podniky sa tak snažia prilákať pracovníkov, ktorí majú nielen potrebnú kvalifikáciu, ale tiež žiaduce osobnostné charakteristiky, sú optimálne motivovaní, majú žiaduci pomer k práci a sú flexibilní a pripravení na zmeny. Takí pracovníci sa však na trhu práce získavajú ťažšie a podniky vo vyspelých krajinách majú so získavaním pracovníkov, najmä kvalifikovaných, stále väčšie problémy.
Problémom so získavaním a stabilizáciou pracovníkov sa podniky snažia čeliť rôznymi spôsobmi. V poslednej dobe sa toto úsilie odráža v tom, čomu sa súhrnne začína hovoriť personálny marketing.
Definícia marketingu podľa The Concise Distionary or Management od Davida A. Statta : …činnosti orientované na rozpoznávanie, ponúkanie, predvídanie a ovplyvňovanie dopytu po tovare a službách“. Marketing sa opiera o inzerciu a výzkum trhu“. Dodáva, že kladie dôraz na význam zákazníka a ide o snahu porozumieť tomu, čo zákazník chce“.
Ak vychádzame z tejto definície, potom by sme mohli definovať personálny marketing ako použitie marketingového prístupu v personálnej oblasti, najmä v úsilí o sformovanie a udržanie potrebnej podnikovej pracovnej sily, ktorá sa opiera o vytváranie dobrej zamestnaneckej povesti organizácie a výskum trhu práce.
Inými slovami povedané, ide o upútanie pozornosti na zamestnávateľské kvality podniku. Personálny marketing v tejto dobe slúži k vyhľadávaniu a získavaniu kvalitných ľudí, ich stabilizácii v podniku a posilňovanie ich spolupatričnosti s podnikom.
Kľúčovou úlohou personálneho marketingu by malo byť vytváranie dobrej zamestnávateľskej povesti podniku. Možnosti a nástroje podniku :
Dodržiavanie zákonov a rešpektovanie záujmov a potrieb pracovníkov
Starostlivosť o pracovné podmienky a pracovné prostredie
Systém práce s čerstvými absolventami škôl a starostlivosť o nich
Systém odmeňovania a mzdová politika
Programy personálneho rozvoja pracovníkov
Podnikové vzdelávacie programy
Podniková sociálna politika a sociálny program
Istota zamestnania, záväzok neprepustenia
Program zamestnaneckých výhod
Humanizácia práce, rozmanitá a zaujímavá práca
Participácia pracovníkov na radení
Priaznivé podmienky pre komunikáciu
Priateľské a harmonické vzťahy v podniku
Prezentácia podniku, mediálna politika
Podniková kultúra
Spolupráca so školami
Spolupráca so študentami a študenskými organizáciami
Spolupráca s agentúrami zameranými na získavanie pracovníkov
Spolupráca s úradmi práce
Spolupráca s odbormi
Spolupráca so stavovskými organizáciami, odbornými združeniami a vedeckými spoločnosťami.
Sponzorovanie, charitatívna činnosť
Ekologické aktivity podniku
K dobrej zamestnávateľskej povesti podniku môže samozrejme prispieť i dobrá personálna práca, v neposlednom rade, spôsob vykonávania jednotlivých personálnych činností :
Získavanie pracovníkov tým, že s uchádzačmi bude slušne jednané, že budú považovaní za rovnocenných partnerov a nie za niekoho, koho podnik o niečo prosí. Že ponuky zamestnania budú potencionálnemu uchádzačovi poskytovať všetky potrebné informácie v súlade so zásadami efektívneho pracovného inzerátu, nebudú len požadovať, ale tiež niečo zaujímavého ponúkať.
Výber pracovníkov by mal prebiehať prísne na základe pracovnej spôsobilosti uchádzača a nie na základe iných kritérií. Pri výberových procedúrach by sme mali opäť dávať uchádzačovi najavo, že si jeho záujem vážime. Nemali by sme ho nechať zbytočne čakať a vôbec plytvať jeho časom a nemali by sme používať výberové procedúry, ktoré by sa ho mohli dotknúť.
Prijímanie a orientácia pracovníkov opäť poskytuje príležitosť dať vybranému pracovníkovi najavo, že si ho vážime a že si vážime jeho rozhodnutie pracovať pre nás. Nemali by sme zabúdať na to, že pracovná zmluva je dohoda medzi oboma stranami a obe strany majú právo o nej vyjednávať. V deň nástupu nového pracovníka do zamestnania by si mal personalista a bezprostredne nadriadený urobiť čas a pomôcť mu prekonať začiatočnú neistotu, používať zdvorilostné procedúry a starostlivo ho zoznámiť so všetkým, čo bude potrebovať poznať. Mali by venovať patričnú pozornosť prvým krokom procesu orientácie, t. j. zapracovaniu a adaptácii pracovníka.
Hodnotenie pracovníkov musí byť spravodlivé, používať relevantné kritéria a rovnaký prístup k ľuďom. Nesmie to byť niečo, čo obsahuje len kritiku a dopadá na pracovníka zhora, ale musí v ňom byť prítomná i pochvala a ocenenie a hodnotený pracovník sa na ňom musí podieľať. Celým hodnotením by mala zreteľne presvitať snaha pracovníkovi pomôcť.
Rozmiestňovanie pracovníkov by malo byť prísne založené na schopnostiach a nie len na subjektívnych kritériách, sympatiách alebo antisympatiách.
Odmeňovanie a zamestnanecké výhody sú v našich podmienkach pre povesť podniku mimoriadne dôležité. Odmena by mala byť prísne zásluhovou záležitosťou a nemali by sa do nej premietať dobré alebo zlé vzťahy medzi pracovníkom a jeho nadriadeným. Odmena by teda mala byť spravodlivá jako vo vnútri podniku, tak i v porovnaní s inými podnikmi. O význame zamestnaneckých výhod – teda niečoho, čo dostáva zamestnanec z titulu svojho zamestnaneckého pomeru a čo vytvára jeho pozitívny vzťah k podniku – asi nie je potrebné hovoriť. V každom prípade, by však zamestnanecké výhody nemali odrážať len možnosti podniku, ale mali by prihliadať k potrebám pracovníkov.
Vzdelávanie a rozvoj pracovníkov je personálna činnosť, ktorá výrazne zvyšuje atraktivitu podniku. Podnik prostredníctvom nej poskytuje zamestnancom niečo, čo zvyšuje ich konkurencie schopnosť na vnútropodnikovom i mimopodnikovom trhu práce, prispieva k rozvoju ich kariéry, k vyšším zárobkom a mnohému ďalšiemu. Nie vždy sa v zahraničí náklady na vzdelávanie často zahŕňajú medzi prostriedky vynakladaní na odmeňovanie. Podniky ponúkajúce systematické vzdelávanie a rozvoj pracovníkov získavajú konkurenčnú výhodu na trhu práce.
Starostlivosť o pracovníkov je ďalšia personálna činnosť, ktorá ovplyvňuje atraktivitu podniku. Bohužiaľ, u nás sa veľa prvkov starostlivosti o pracovníkov odbúrava, pretože sú považované za pozostatky socialistického paternalizmu. Lenže starostlivosť o pracovníkov a ich sociálny rozvoj nie je cieľom, ale prostriedkom. Prostriedkom pre upevnenie väzieb medzi zamestnávateľom a zamestnancom pre zvýšenú spokojnosť zamestnanca, a tým i jeho výkonu, nástrojom zvyšujúcim oddanosť a angažovanosť pracovníkov a v neposlednej miere ovplyvňujúcim získavanie a stabilizáciu pracovníkov.
Pracovné vzťahy v podniku, najmä medziľudské vzťahy a vzťahy medzi podriadenými a nadriadenými, výrazne ovplyvňujú jeho atraktivitu. Ľudia len neradi vstupujú do podniku, kde sú medziľudské vzťahy zlé, ale naopak podnik, kde sa manažment díva na zamestnanca ako na rovnoprávneho partnera, poskytuje mu príležitosť podielať sa na riadení, poskytuje mu všetky relevantné informácie a počúva ho, je považovaný za atraktívneho, má so získavaním a stabilizáciou pracovníkov menej problémov.
Menej dôležitou súčasťou personálneho marketingu, na ktorú sa však zvyčajne zabúda, je prieskum trhu práce, alebo lepšie povedané, prieskum vnútorných podmienok ovplyvňujúcich formovanie a fungovanie podnikovej pracovnej sily. V tejto súvislosti sa podnik musí zaujímať o :
situáciu na trhu práce a konkurenčnú ponuku pracovných príležitostí, najmä v najbližšom okolí podniku
populačný vývoj, predovšetkým reprodukciu pracovných zdrojov a jeho územnú diferenciáciu
ekonomické podmienky v spoločnosti
sociálne podmienky a hodnotové orientácie ľudí, najmä tie, ktoré ovplyvňujú ponuku pracovných síl na trhu práce a ochotu ľudí orientovať sa na určité študijné alebo učebné odbory alebo ochotu pracovať v určitom pracovnom režime. Patria sem i otázky rodinnej orientácie žien
techniku a technológiu využívanú alebo využiteľnú v podniku
sídelné podmienky, najmä typy bývania a osídlenia v okolí podniku a kvalitu životného prostredia v okolí podniku, jeho rezidenčnú atraktivitu
priestorovú mobilitu obyvateľstva, predovšetkým podmienky uľahčujúce alebo brzdiace priestorovú mobilitu pracovných síl
politicko-legislatívne podmienky, predovšetkým zákony dotýkajúce sa oblasti práce a ekonomickej politiky a politiky zamestnanosti v krajine alebo v regióne
zmeny v dopyte po výrobkoch alebo službách podniku
mieru otvorenosti národnej ekonomiky a jej zmeny, predovšetkým snaha o voľný pohyb tovaru, služieb a pracovných síl
V personálnom marketingu ide predovšetkým o to, ako porozumieť tomu, čo človek ako nositeľ pracovnej sily chce a potrebuje, a porozumieť i podmienkam ovplyvňujúcim potrebu pracovných síl v podniku a možnosti pokrytia tejto potreby.
Marketing personálnej práce
Ľudské zdroje sú najväčším bohatstvom každej organizácie. Preto musí mať personálny útvar v organizácii kľúčovú úlohu, musí mať správnu mieru dôveryhodnosti a autority. Personálnemu útvaru však často táto dôveryhodnosť, autorita a prestíž z rôznych príčin, ktorými sa na tomto mieste nebudeme zaoberať, chýba a jeho význam, rovnako ako význam ľudských zdrojov pre organizáciu, býva nezriedka nedoceňovaný alebo dokonca podceňovaný.
Dôležitou úlohou personálnych útvarov, v podnikovom prostredí, je zlepšiť svoj obraz a dôveryhodnosť. Bez tohoto zlepšenia by sa personálny útvar postupne stal útvarom, na ktorý sa zabúda pri vytváraní strategických rozhodnutí, útvarom administratívnym a mnohých prípadoch i útvarom, ktorý slúži len k naprávaniu chýb spôsobených v oblasti ľudských zdrojov inými manažérmi.
Jedna z ciest ako zlepšiť obraz personálneho útvaru a personálnej práce celkove predstavuje marketing personálnej práce alebo tiež marketing personálneho útvaru. Ide opäť o aplikáciu marketingových prístupov orientovanú na vnútropodnikového zákazníka, f. j. na manažérov všetkých úrovní, predovšetkým však líniových. Ide v podstate o to, aby personálny útvar získal určitú moc, vedel efektívne predávať personálnu činnosť, viac sa orientoval na problémy podniku a utváral pozitívne vzťahy s ostatnými manažérmi, najmä líniovými.
a)Ako môže personálny útvar získať moc?
Ak má personálny útvar niečo dosiahnuť, musí byť schopný ovplyvniť ostatných. A aby mohol ovplyvniť ostatných, musí mať prístup k moci a musí ju vedieť využiť. K získaniu moci môžu slúžiť napr. nasledujúce postupy :
Vytváranie závislosti : Útvar sa môže stať mocným, pokiaľ sú ostatní závislí na jeho produktoch alebo službách. V prípade personálneho útvaru môže byť závislosť vytvorená pomocou odborných znalostí, ktoré umožňujú personalistom angažovať sa a pomáhať iným manažérom. pokiaľ sa títo dostanú do problémov.
Preukazovanie významu svojich činností : Prinášajú dôkaz o tom, že činnosti útvaru sú kľúčové pre vytváranie hlavných produktov alebo služieb organizácie. Personálny útvar je v tomto prípade v slabom postavení, pretože je veľmi ťažké preukázať, ako jeho činnosť prispieva k celkovým cieľom organizácie. Jednou z hlavných priorít pre personálny útvar je teda prinášať dôkazy, že jeho činnosť je pre organizáciu pozitívnym prínosom.
Vytváranie povedomia nenahraditeľnosti : Moc pramení zo skutočnosti, že činnosti útvaru nemôže bez problémov vykonávať iný útvar, či už vo vnútri organizácie, alebo mimo nej. Odborné znalosti a skúsenosti, poprípade informácie znamenajú viac moci. V prípade personálneho útvaru je to opäť potencionálne bohatý zdroj moci, ale je tu i určité nebezpečie, pretože organizácie radi znižujú náklady prenosu zodpovednosti za činnosť personálnych útvarov na líniových manažérov alebo na externé agentúry.
Znižovanie neistoty : Tento druh moci vzniká, keď útvar pomáha iným pri znižovaní neistoty spojenej s dodávkou tovaru, služieb, pracovnej sily. Tu má personálny útvar ďalší veľký potencionálny zdroj moci. Môže napríklad využiť svoju kvalifikáciu k včasnému zaisteniu správneho typu pracovníkov pre ostatné útvary. Môže využiť svoje znalosti ponuky a dopytu na trhu práce, aby predpovedal nedostatok kvalifikovaných pracovníkov, prípadne identifikoval ich zdroje atď.
Vytváranie záujmových skupín a záväzkov : Personálny útvar vyhľadáva v organizácii spojencov, ktorým môže prospieť a ktorí môžu prospieť jemu. Je taktiež dôležité vytvoriť vo vnútri i vonku organizácie záujmový skupinu ľudí, ktorí môžu byť poverení získavaním a poskytovaním informácií, nápadov, rád…
Preukazovanie služieb : Personálny útvar môže ponákať svoje odborné znalosti ostatným, pokiaľ sa ocitnú v ťažkých situáciách. Môže napríklad pomôcť líniovému manažérovi, ak má vážne problémy s pracovnou morálkou, organizáciou práce, hodnotením pracovníkov, …
Lobovanie : Preukazovaním služieb sa personálny útvar zbližuje s jednotlivcami, so skupinami a získava tak ich podporu pre určitý zámer alebo myšlienku. Podobné lobovanie je hľadanie akéhosi patróna. Ide nezriedka o nejakú vplyvnú osobu alebo odbornú autoritu, ktorá by podporila záujmy personálneho útvaru.
Účasť : Ide o veľmi dôležitú záležitosť, ktorú by personálny útvar nemal podceniť. Je nevyhnutné, aby bol takýto útvar zastúpený vo výboroch, projektoch, prezentáciách, …, kde sa vytvárajú kľúčové rozhodnutia. Veľmi často sa na personálne záležitosti pri hlavných procesoch rozhodovania zabúda a personálny útvar sa potom musí vysporiadať s veľkými problémami, ktoré tým vznikajú. Napríklad pri plánovaní technologickej zmeny sú stredom záujmu obyčajne technické aspekty. Ľudská stránka je často zabudnutá a rieši sa, až keď je veľmi neskoro. Pokiaľ personálny útvar získa prístup k štádiu plánovania, môže včas zaistiť, aby bola venovaná adekvátna pozornosť problémom ľudských zdrojov, ako sú vzdelávanie, komunikácia, spoluzodpovednosť,… Preto je napríklad dôležité presadiť, aby predstaviteľ personálneho ptvaru bol členom najužšieho vedenia organizácie.
Manipulácia : Môže mať rôzne formy. V niektorých prípadoch môže byť posudzovaná ako neetická, ale v iných prípadoch to môže byť dokonalé využitie existujúcich informácií. Personálny útvar sa môže napríklad pokúšať o vybudovanie svojho priaznivého obrazu v organizácii a využívať k tomu propagáciu. Iná forma manipulácie je hra s ľudskými emóciami, napr. vyvolávanie nadšenia a podpory pre nejakú myšlienku.
b)Ako efektívne ,,predávať“ personálne činnosti?
Snaha o získanie určitej moci v organizácii ešte nie je v pravom slova zmysle tou správnou aplikáciou marketingových postupov, ale vytvára pre ňu priaznivé podmienky. V záujme zvýšenia svojej prestíže, dôveryhodnosti a povesti v organizácii musí personálny útvar nájsť i spôsoby, ktoré lepšie poslúžia svojim interným zákazníkom so snahou ,,predať“ im svoje služby a vytvoriť si s nimi pevný vzťah. Musí sa teda naučiť efektívnejšiemu marketingu seba samého a svojich služieb. Výhod marketingu personálnych služieb pre interných zákazníkov je veľa. Patria medzi ne i nasledujúce :
Marketing definuje a objasňuje úlohu personálneho útvaru a špecifikuje potencionálnych zákazníkov.
Definuje jasné štandardy služieb a kvality.
Presviedča manažérov, že personálne služby sú pre nich nevyhnutné.
Zlepšuje povesť a dôveryhodnosť personálneho útvaru.
Zaisťuje, aby personálne služby spĺňali potreby svojich zákazníkov.
Zlepšuje vzťah k líniovým a ostatným manažérom.
Zvyšuje dopyt po personálnych službách.
Pomáha pri ochrane prestíže a pracovnej funkcie personálneho útvaru.
Postup pri aplikácií marketingových prístupov môže mať nasledujúce kroky :
Prvým krokom by malo byť sústavné vykonávanie prieskumu trhu. Tento prieskum by sa mal zamerať v prvom rade na nasledujúce otázky:
Aké sú silné a slabé stránky personálnej práce?
Kto sú naši zákazníci?
Čo môžeme v súčasnej dobe ponúknuť každému z našich zákazníkov?
Čo si myslia zákazníci o našich službách?
Aké sú problémy týkajúce sa ľudských zdrojov v organizácii?
Čo trápi líniových manažérov?
Kto sú naši konkurenti?
Údaje môžu byť zhromažďované pomocou rozhovorov, dotazníkov, analýz sťažností, spätných väzieb pri vzdelávacích akciách. Cieľom je vytvoriť výstižný obraz súčasného postavenia personálnej práce, aby bolo možné rozhodnúť o potrebných zmenách.
V druhom kroku by sa mal personálny útvar na základe údajov zhromaždených v rámci prieskumu trhu a na základe ich analýzy usilovať o zlepšenie svojich služieb. Bude účelné definovať štandardy služieb personálneho útvaru v takých oblastiach, ako je napr. získavanie a výber pracovníkov, systematické hodnotenie pracovníkov, vzdelávanie a rozvoj pracovníkov, systematické hodnotenie pracovníkov, vzdelávanie a rozvoj pracovníkov, riešenie disciplinárnych záležitostí a sťažností a iné. Personálny útvar by mal pritom postupovať nasledujúcim spôsobom :
Ubezpečiť sa, že sa zákazníkom ponúka to, čo chcú.
Stanoviť štandardy pre kvalitu a služby.
Vytvoriť systémy k monitorovaniu toho, či personálne služby vyhovujú stanovených štandardom.
V zahraničí ponúkajú personálne útvary, tzv. zmluvy o službách zákazníkom, v ktorých uzatvárajú so svojimi zákazníkmi dohodu o úrovni služieb, ktoré budú poskytovať a prijímajú zodpovednosť za ich plnenie.
Dôležitý je tretí krok, a tým je propagácia služieb personálneho útvaru. Je potrebné pri tom vytvoriť efektívnu komunikačnú stratégiu a jej zodpovedajúce komunikačné kanály. Tie môžu mať podobu :
brožúrok
letákov
násteniek
informácií v počítačovej sieti
prezentácií
informačných diskusií s líniovými a ďalšími manažérmi, prípadne s odbormi
seminárov
Hlavným cieľom je zaistiť, aby boli súčasní i potencionálni zákazníci personálneho útvaru informovaní o tom, čo sa im ponúka a ké výhody môžu mať z využívania služieb personálneho útvaru. Je to zároveň príležitosť k vybudovaniu užších vzťahov tým, že vy počujeme problémy zákazníkov a budeme navrhovať ich riešenie.
Marketing personálnej práce je efektívny spôsob, ako zlepšiť obraz personálneho útvaru a jeho prácu, zvýšiť jeho reputáciu a predviesť ako môže pozitívne prispieť k riešeniu problémov a k zvýšeniu úspešnosti organizácie. Vyžaduje to však čas, snahu, nápady a prostriedky, ale predovšetkým nový prístup k personálnej práci v samotnom personálnom útvare a zmenu kultúry tejto práce.
c)Zvýšenie orientácie personálneho útvaru na problémy podnikov
Manažéri, najmä línioví, sú často presvedčení, že personalitsti nechápu alebo si neuvedomujú problémy riadenia a fungovania rôznych činností organizácie , napr. výroby, financovania alebo predaja. Domnievajú sa, že personalistom chýba povedomie o prevádzkových problémoch. Problém vzniká, keď sa im persomálny útvar pokúša vnútiť politiku, ktorá stojí v ceste k vykonaniu nejakého z ich zámerov alebo úloh. Napríklad sa zdá, že personálny útvar prekáža, keď požaduje od manažérov, aby sa riadili politikou získavania pracovníkov. Manažéri sa sťažujú, že potrebujú pracovníkov rýchlo, aby mohli udržať výrobu v chode, a že personálny útvar si to neuvedomuje. Personalisti však tvrdia, že ich prístup rešpektuje zákony, zásady efektívneho získavania a výberu pracovníkov, dodržiava pravidlá čestného konania a upozorňujú, že zaistenie správneho človeka pre obsadzované pracovné miesto chce určitý čas. Obidve strany pritom môžu mať pravdu. Je si však potrebné priznať, že skutočne až veľmi veľa personalistov má len povrchnú predstavu o prevádzkových problémoch a vôbec o problémoch, ktoré musia riešiť línioví a ostatní manažéri. Personalista však musí byť sice špecialista, ale špecialista širokého profilu. Musí byť trochu ekonómom, trochu právnikom, trochu psychológom, ale musí mať i predstavu o technike, technológii a prevádzkových záležitostiach podniku, musí mať predstavu o povahe práce vo všetkých častiach podniku a musí mať i predstavu, jako tieto časti podniku fungujú.
Preto je prínosom taký personálny útvar, ktorého pracovníci majú širšie znalosti a skúsenosti s problémami podniku. To nielen zvyšuje sebavedomie tohoto útvaru. ale tiež posiluje jeho dôveryhodnosť v očiach ostatných. Je to možné dosiahnuť rôznymi spôsobmi. Môže ísť napríklad o :
dôkladné zoznamovanie nových personalistov s organizáciou při ich nástupe. Navštevujú pritom všetky kľúčové útvary a získavajú základné informácie o povahe činnosti týchto útvarov a o ich problémoch
dočasné preradenie pracovníkov personálneho útvaru do iných útvarov a ich poverenie bežnými povinnosťami vyskytujúcimi sa v týchto útvaroch
prideľovanie väčšej zodpovednosti pracovníkom personálneho útvaru za riadiace projekty, ktoré nemusia bezprsotredne súvisieť s personálnou prácou
účasť pracovníkov personálneho útvaru na školeniach a kurzoch zameraných na problémy podnikania
d)Vytváranie vzťahov s líniovými manažérmi
Skúsenosti z mnohých krajín ukazujú, že práci a povesti personálnych útvarov prospieva, ak dokážu vytvoriť užší partnerský, na tímovej práci založený vzťah s líniovými manažérmi. Prejavuje sa tak posun od tradičnej, skôr reaktívnej a administratívnej úlohy personálneho útvaru k úlohe aktívnej, poradenskej, kedy sa prvky tradičnej úlohy personálneho útvaru presúvajú na líniových manažérov. Aby vznikol partnerský vzťah, musia organizácie :
vyjasniť úlohu personálneho útvaru a líniových manažérov. Je dôležité, aby úlohy a zodpovednosť oboch strán boli jasne analyzované a definované
rozhodnúť, akú podporu potrebujú línioví manažéri. Manažéri budú potrebovať rady a podporu, aby pochopili postupy a politiku personálnej práce, ale i potrebu svojho vzdelávania v personálnych záležitostiach
zhodnotiť, aké vedomosti personálny útvar potrebuje ku splneniu svojej novej úlohy. Bude sa asi musieť ponusúť do všeobecnejšej, podnikateľsky orientovanej polohy
plánovať zmenu v úlohách a vo vytváraní vzťahov. To vyžaduje, aby zmena bola dôkladne naplánovaná a vykonaná postupne, nie naraz.
zapojiť líniových manažérov v každom štádiu zmeny. Pokiaľ majú títo manažéri akceptovať svoje nové povinnosti a zodpovednosti a nevidieť v nich záťaž, musia byť do zmeny zapojení od začiatku a bude potrebné venovať zvýšenú pozornosť ich potrebám a záujmom
je dôležité, aby výkon líniových manažérov v ich personálnej úlohe bol dôkladne preskúmaný a hodnotený a aby im bola poskytnutá spätná väzba.
Všetky uvedené skutočnosti nielen prispejú k zlepšeniu obrazu a upevneniu postavenia personálneho útvaru a jeho práce, ale budú mať pozitívny dopad i na fungovanie organizácie a jej úspešnosť. To, aký si personálny útvar zvolí postup pre zlepšenie svojho obrazu a dôveryhodnosti, bude závisieť na konkrétnych podmienkach organizácie, ale dôležitým prvým krokom je uvedomiť si potrebu zmeny.