Manažment času

Time management je moderná vedná disciplína, ktorá rieši človeka z pohľadu jeho činnosti v čase. Štyrmi slovami by sa dalo povedať, že náplňou práce manažéra je: plánovanie, organizovanie, koordinácia a kontrola. Tieto štyri funkcie existujú v pojmosloví manažmentu už od roku 1916, keď ich začal používať francúzsky priemyselník Henry Fayol , no v skutočnosti málo vypovedajú o tom, čo manažér robí. Pokrok v oblasti manažmentu za posledných 50 rokov ukazuje, že v snahe o automatizáciu výroby, k využitie vedy o riadení v marketingu a financiách, uplatňovanie motivačných teórií a pod., sa pozabudlo na osobu manažéra, resp. vedúceho pracovníka. Čo v skutočnosti je obsahom riadiacej práce, aký je jej užitočný popis a následne ako potom vyučovať tento problém manažmentu? Moderné chápanie organizácie pracovného režimu sa ostro zameriava na účelnosť pracovných operácií a činnostiach na jednotlivých pracoviskách. Snaží sa ich „očistiť“ od všetkých nepotrebných alebo zaťažujúcich úkonov a tak výrazne prispieva k časovej racionalite. Podmienkou úspešného manažéra je organizovať sám seba. Sem patrí aj vedieť si urobiť čas na premýšľanie o svojom pracovnom čase. Väčšina vedúcich zistí, že má pred sebou spustu vecí a má na ne veľmi málo času. Montgomery tvrdí , že nejde o nič iné ako o organizáciu problémov podľa ich časovej naliehavosti. Manažér organizuje „sám seba, vlastnú prácu i čas.“ Manažéri však pociťujú rozličné problémy, jedným z nich je : konflikt medzi želaním dosiahnuť viac a svojou schopnosťou využiť obmedzený časový fond. Mnohí nestíhajú konať dopredu a iba reagujú na situácie namiesto toho, aby im predchádzali. Hlavné úlohy a tvorivé práce sa vybavujú po skončení služby, lebo cez deň treba obsluhovať požiadavky spolupracovníkov a veľmi často sa problém presúva do súkromia prejavuje sa do konflikt záujmov zamestnania a rodiny. Čas je najvzácnejší majetok, ktorý vlastníme. Má väčšiu hodnotu ako peniaze a je našim najcennejším kapitálom. Jeho hodnota spočíva v tom, že je absolútne obmedzený, nemožno ho kúpiť, usporiť, uskladniť alebo rozmnožiť a plynie nepretržite a neodvolateľne. Problém času nie je len naším problémom na konci 20. storočia Veď známy výrok „čas sú peniaze“ pochádza zo stredoveku od talianskych obchodníkov . Nikto nemá času nazvyš. Zdá sa však, že najviac chýba riadiacim pracovníkom. Témy ako „plánovanie pracovného času“, „riadenie času“ alebo „ako získať čas na to najdôležitejšie“ patria už radu rokov k tomu, čo riadiaci pracovníci na všetkých hierarchických úrovniach označujú za najaktuálnejšie. Problém nedostatku času si zapríčiňujú sami svojím pracovným štýlom, ale sú tu aj zlodeji času , ako napríklad množstvo telefonátov s dĺžkou neprimeranou účelu, početné návštevy, ktoré sa mohli vybaviť inak, porady, schôdze a stretnutia, ktorých výsledky nezodpovedajú časovým, odložené a preto znova aktivované úlohy. Riešime úlohy ako prichádzajú, sme v časovom strese, ktorý ukrajuje z našej výkonnosti, riešia sa len tie úlohy, ktoré „horia“, prichádza príliš veľa nepredvídaných úloh, neselektujeme. Zlodejom býva aj nedokonalá komunikácia s následnými informačnými nedorozumeniami a predovšetkým nevhodné delegovanie, ktoré vedie k neuspokojivému vybavovaniu úloh. Sú však aj príčiny, ktoré nespočívajú v operatíve, ale priamo v koncepcii kariérového plánu. Možno sa to zdá biť odťažité, ale koncept životných cieľov súvisí s plánovaním , na aké úlohy miniete svoj čas. Peter F. Druckeri pri svojich pozorovaniach zistil, že schopní riadiaci pracovníci nezačínajú svojimi úlohami. Začínajú svojím časom. Začínajú hľadaním kam vlastne mizne ich čas a až potom sa pokúšajú riadiť svoj čas a obmedzovať neproduktívne požiadavky. Na záver vytvárajú zo svojho „disponibilného času“ čo najväčšie kontinuálne jednotky. Tento trojstupňový proces:

• zaznamenávanie času
• riadenie času a
• zjednocovanie času

označuje autor ako základ efektívnosti riadiacej práce. Časový manažment poskytuje určité vodítko ako riešiť problém každému, kto pociťuje nedostatok času. Podstata časového manažmentu spočíva v tom, že nehľadá spôsob predĺženia pracovných hodín, ale spočíva vo filozofii byť výkonnejší „efektívnejší“ a v dôsledku toho „žiť živo naplno“. ak dokážeme svoj čas efektívne riadiť (nasledovať pracovný čas izolovane) a zamerať svoju energiu na prioritné činnosti, potom dosiahneme stanovené ciele a životné uspokojenie. Avšak časový manažment má ešte jedno hľadisko a to je kvalita času. Časový manažment hľadá proporcie jednotlivých činností v súlade so základnou filozofiou, hľadá spôsob vyváženého naplnenia života. Nehľadá návod ako permanentne pracovať, ale ako zabrániť stresu a nedostatku času. Pôsobenie je tu obojstranné: ak sa človek nedokáže vyrovnávať so stresom, ťažko sa mu podarí aplikovať časový manažment. V strese nie je schopný rozoznať priority, dôverovať sebe a svojim spolupracovníkom, sústrediť sa na kľúčové úlohy a utápa sa v nepodstatných detailoch. Vo všeobecnosti možno tento postup rozčleniť do troch etáp, krokov. Prvý krok by mala byť diagnóza času, t.j. ako riadiaci pracovník v skutočnosti efektívne využíva svoj čas. K tomu sa najčastejšie odporúča uskutočňovať vlastnú analýzu niektorými špeciálnymi metódami, hlavne písomnými záznamami času. Druhý krok podľa Druckera „riadenie času“, je proces identifikácie hlavných príčin „nedostatku“ času. V rámci tohto kroku je odporúčané zisťovať možnosti plytvania a strát času. Manažéri by sa mali zaoberať časovými stratami, ktoré vyplývajú z nesprávneho riadenia a zlej organizácie. Odpovede je potrebné hľadať predovšetkým na nasledujúce otázky: a) Ktoré z príčin časových strát sú dôsledkom nedostatočného systému práce a ktoré sú spojené s nedostatočnou predvídavosťou? b) Nemôže byť príčinou časových strát príliš veľký personál, resp. počet podriadených? c) Iným zdrojom časových strát je zlá organizácia práce. Neexistuje na vašom pracovisku veľa porád a schôdzovania? d) Poslednou príčinou časových strát je zle fungujúci informačný systém. Ja by som tu dodala ešte jednu : Nie je príčinou časových strát aj fakt, že mnohí sa zameriavajú skôr na to čo robia ako na to prečo a ako to robia? Posledný tretí krok je označovaný ako konsolidácia „disponibilného času“. Manažér na základe svojich záznamov a ich analýzy môže určiť, koľko času má pre svoje dôležité úlohy. Zvyčajne platí čím je riadiaci pracovník na vyššom stupni riadenia, tým má menej disponibilného času. Existuje viacero spôsobov, ako konsolidovať čas, dostať ho pod kontrolu, napr. rôzne formy práce doma, denný časový plán, ktorý môže obsahovať také činnosti ako nedokončené aktivity z predošlého obdobia, činnosti naplánované na tento deň, štartovanie nových procesov a časové naplánovanie ich postupu, periodicky sa opakujúce činnosti a tiež plánovanie vlastných činností a spotreby času. Denný plán treba robiť zásadne písomne. Dosiahne sa tým odbremenenie pamäti, nestratí sa vizuálny prehľad o vlastných úlohách a podporíte vlastnú motiváciu (kondicionovanie sa) na splnenie úloh. Denný plán treba robiť vždy na konci predchádzajúceho dňa – získa sa tak prehľad o nasledujúcom dni. Napr. Disponibilný čas = plánovaná operatíva + plánovaná tvorivá činnosť + rezerva. Pomer medzi operatívnou a koncepčnou činnosťou závisí na individuálnom rozhodnutí. Rezervu však treba plánovať aspoň vo výške 20% až 40% disponibilného času. Ak sa pýtate , čo urobiť zajtra, najprv rozdeľte úlohy podľa priorít. Riaďte sa heslom Petra Druckera : „Je lepšie robiť správnu prácu ako robiť prácu správnym spôsobom“. Väčšina ľudí pristupuje k práci tak, že sa snaží zhustiť druhoradé menej dôležité problémy dokopy a tým získať voľný priestor. To však ďaleko nevedie. Schopný riadiaci pracovník začína tým, že odhaduje, koľko disponibilného času môže reálne považovať za vlastný. až potom si vytyčuje potrebné množstvo nepretržitého času. V časovom manažmente je možné použiť viacero techník a postupov pre zvládnutie nadmerného množstva úloh. Sú založené na logike, štruktúrovaní, členení, organizovaní a pod. Podľa časopisu „Der Organisator“ to môžu byť nasledovné. Prvá z nich sa nazýva „pohľad z helikoptéry“ . Člení čas do piatich úrovní z hľadiska perspektívy nadhľadu vzhľadom k vymedzeným cieľom. Tento nadhľad pomáha rozhodnúť o prioritách, čo má byť kedy urobené. Základná úroveň 1 – činnosti sú vykonávané operatívne, tak ako sa priebežne vyskytujú. Úroveň 2 – kladieme si otázku čo je najlepšie urobiť teraz, porovnávame reláciu priorít (z hľadiska cieľov a nie podľa toho, čo sa nám momentálne javí ako dôležitejšie, zaujímavejšie, menej pracné a pod.) Úroveň 3 – čo máme urobiť v najbližších hodinách. S vedomím dlhodobejších cieľov vyberáme činnosti, ktoré musia byť riešené ešte dnes. Úroveň 4 – čo musí byť vykonané v najbližších dňoch, týždňoch...... Dlhodobé zámery sa členia do skupín. Úroveň 5 – čo chceme dosiahnuť v nasledujúcich mesiacoch. Vlastná perspektíva sa pretvára do dlhodobých projektov, rozhoduje sa o prioritách súčasných pracovných cieľov a o rovnováhe pracovného a osobného života. Úroveň 6 – čo chceme dosiahnuť ako prvok širšieho okolia. Sme schopní nadhľadu nielen nad súčasnosťou (ako v predchádzajúcich úrovniach), ale i nad sebou? Čo chceme dosiahnuť ako tým, firma, rodina a pod. Nie každý je schopný nadhľadu na všetkých úrovniach. Avšak už poznanie vlastných slabín je prvým krokom pri ich odstraňovaní. Každý manažér a podnikateľ potrebuje schopnosti nadhľadu všetkých piatich úrovní. Tieto schopnosti je možné rozvíjať. Ďalšia technika býva nazývaná „slonia“ . Ak máme riešiť rozsiahlu úlohu (napr. vyvinúť nový výrobok, naučiť sa cudzí jazyk a pod.), často nás zastraší jeho veľkosť a radšej sa do toho nepustíme. pomoc je možné nájsť v rozdelení úlohy do malých častí, ktoré sa budú pravidelne riešiť každý deň alebo týždeň. (Ak chceme skonzumovať slona, nedá sa to zvládnuť naraz, ale v malých pravidelných dávkach áno). Pri rutinnej práci v rámci každej jednotlivej časti odpadá strach z veľkosti celku, pretože sme sa už raz rozhodli akým spôsobom sa dá celok zvládnuť. Tretia technika je označovaná ako „Paretovo pravidlo“ a je pomenovaná podľa talianskeho ekonóma M. V. Pareta (1848-1923). Pravidlo tvrdí, že významné veci tvoria za normálnych okolností relatívne malý podiel na početnosti vecí v skupine. Praktických príkladov uplatnenia je mnoho: 20% skladovaných zásob tvorí 80% finančnej hodnoty skladu, 20% zákazníkov tvorí 80% obratu firmy, 20% chýb zapríčiňuje 80% zmätkov. V súvislosti s Paretovým pravidlom sa tiež hovorí o pravidle 20:80 (resp. 30:70). Uplatnenie tohto pravidla v riadiacej práci znamená, že za 20 – 30% času možno zvládnuť 70 – 80% úloh, ktoré sú rozhodujúce pre výsledky riadenia. Zvyšných 70 –80% vynaloženého času prináša len 20 – 30% výsledkov. Na základe toho možno formulovať záver, že manažér by nemal v prvom rade vykonávať najľahšie a „najmilšie“ úlohy, na ktoré možno spotrebovať väčšinu času, ktorý má k dispozícii. Naopak prednosť by mal dostať malý počet životne dôležitých problémov, ktorými by sa mal zaoberať. Ďalším pravidlom je určenie priorít podľa analýzy ABC . Z jej filozofie vyplýva, že percentné podiely dôležitých a menej dôležitých úloh sú v podstate stále. Pomocou písmen ABC je potrebné rozčleniť si jednotlivé úlohy do troch skupín, a to podľa ich dôležitosti pre dosiahnutie profesionálnych a osobných cieľov. Mnohí riadiaci pracovníci pracujú podľa zásady venovať sa každý deň najprv najdôležitejších úlohám patriacich do skupiny A. Úlohy typu A sú veľmi významné úlohy, ktoré rozhodujú o úspešnosti riadiaceho pracovníka. Z dôvodu existencie týchto úloh bolo vytvorené príslušné funkčné miesto a za ich plnenie je príslušný pracovník odmeňovaný. K úlohám typu A patria vždy personálne záležitosti, strategické úlohy a úlohy ktoré sú veľmi dôležité a naliehavé zároveň. Úlohy typu A patria k takým, ktoré nemožno zveriť inému. Predstavujú spravidla 15% rozsahu činnosti, na výsledkoch sa však podieľajú 65%. K úlohám typu B patria úlohy, ktoré sú síce dôležité, ale je možné ich delegovať. Patria k nim aj úlohy, ktoré sú síce veľmi dôležité a mali by sa inak dostať do skupiny A, však zatiaľ nie sú naliehavé. Tak na rozsahu činnosti ako aj na výsledkoch sa podieľajú 20%. Úlohy typu C sú najmenej dôležité, sú to rutinne správne a podobné úlohy, ktoré možno delegovať. Sú to úlohy s malým významom z hľadiska dosiahnutia hlavných cieľov. Postup pri používaní analýzy ABC pri plánovaní času je nasledovný:

• 1. Zaznamenajú sa všetky úlohy a činnosti, ktoré majú byť splnené v určitom čase (deň, týždeň, mesiac). K tomu možno použiť jednoduchý formulár, ktorý by mal obsahovať aspoň tieto údaje: dátum, priorita (A, B, C), druh činnosti alebo úlohy, komu je delegovaná, zahájenie a ukončenie úlohy alebo činnosti.
• 2. Preskúmanie správnosti rozloženia všetkých úloh do skupín ABC. Overenie, či sú úlohy rozložené do skupín v pomere 15:20:65.
• 3. Preskúmanie svojho časového plánu s ohľadom na rozpočet času, ktorý je k dispozícii. V ideálnom prípade by malo byť vyhradené 65% času (5, 2 hodiny denne) pre úlohy typu 1, 20% času pre úlohy typu B (1, 6 hodiny denne) a konečne 15% času pre úlohy skupiny C (1, 2 hodiny denne).
• 4. Kontrola svojho časového plánu. Asi bude potrebné zredukovať čas vyhradený pre úlohy skupiny C tak, aby nepresiahol 15% celkovej časovej kapacity.
• 5. Preverenie úloh typu B a C z hľadiska možnosti delegovania.

Plánovaním priorít sa bude potenciál využívať prednostne pre dôležité úlohy, naliehavé úlohy dostanú časovú prednosť, v jednom čase je potrebné koncentrovať sa na jednu činnosť, rozdelenie činností medzi nadriadeným a podriadeným bude optimálne a ak sa práca v ten deň nedarí, tak ku koncu pracovného dňa budú splnené aspoň najdôležitejšie úlohy. Pri delegácii úloh a zodpovednosti na podriadených ide o to, aby sa manažér odbremenil pre dôležitejšie práce. Ide hlavne o to, prideliť podriadeným riešenie všetkých úloh a problémov, na ktoré majú dosť osobných kompetencií a dostatočnú pracovnú kapacitu a nedopustiť, aby podriadení presúvali problémy späť na manažéra, pokiaľ je v ich moci problém vyriešiť (tzv. spätná delegácia). Získa sa tak čas pre dôležité nedelegovateľné úlohy, využíva sa invencia, odborné znalosti, zručnosti a skúsenosti spolupracovníkov, podporí sa iniciatíva, samostatnosť a zodpovednosť spolupracovníkov, správnym delegovaním sa ovplyvňuje úroveň motivácie spolupracovníkov a môže sa budovať zastupiteľnosť ľudí. Zaujímavou technikou časového manažmentu je „Eisenhowerov princíp“ , ktorý je nazvaný podľa bývalého amerického prezidenta D. Eisenhowera. Jeho podstatou je tvrdenie, že dôležitosť má vždy prednosť pred naliehavosťou. V praxi môžu nastať štyri kombinácie významu a naliehavosti pracovných úloh. S ich riešením musia:

• 1. Naliehavé a dôležité úlohy. s ich riešením musia manažéri začať okamžite a musia sa s nimi zaoberať osobne.
• 2. Naliehavé a menej významné úlohy. Pri týchto úlohách už vzniká nebezpečie, že riadiaci pracovník podľahne „tyranii naliehavosti“ a začne sa s nimi zaoberať práve preto, že sú tak naliehavé. Mal by ich však delegovať, pretože ich splnenie nekladie žiadne zvláštne nároky.
• 3. Menej naliehavé a dôležité úlohy. Tieto úlohy môžu počkať. Problémom sa však stávajú vtedy, ak sa skôr alebo neskôr stanú naliehavé a potom ich riadiaci pracovník musí riešiť sám. Preto je možné ich čiastočne delegovať. Okrem výhody zisku času pracovníka sa práve tieto úlohy môžu stať príležitosťou pre osobný rozvoj a vyššiu motiváciu podriadených.
• 4. Menej naliehavé a menej dôležité úlohy. Tieto úlohy sa veľmi často dostávajú na stôl riadiaceho pracovníka. Pokiaľ sa bude s nimi zaoberať, zákonite bude zanedbávať úlohy prvej kategórie. K úlohám tejto kategórie by mal zaujať náležitý odstup. Často totiž nie sú ani tak dôležité, aby sa s nimi zaoberali podriadení pracovníci. Ten, kto má odvahu k podstúpeniu určitého rizika, môže ich často hodiť do koša na odpad.

Hľadisko vzťahu naliehavosti a dôležitosti možno znázorniť touto tabuľkou :

Naliehavosť úloh 1 Naliehavé a dôležité úlohy (osobne riešiť) 3 Naliehavé a menej významné úlohy Dôležitosť úloh 2 Menej naliehavé ale dôležité úlohy 4 Menej naliehavé a menej dôležité úlohy

Medzi techniky časového manažmentu sa zaraďuje aj „delegovanie úloh“. Delegovanie úloh patrí k základom každého riadenia a zvyčajne sa definuje ako vybavovanie vecí prostredníctvom iných ľudí. Ten vedúci, ktorý nedokáže delegovať úlohy, nedokáže v skutočnosti ani riadiť. Základom delegovania úloh je zásada : každá úloha by mala byť vybavovaná najnižšie postaveným pracovným miestom, ktoré má ešte dosť potrebných odborných kompetencií k vybaveniu úloh. Z tejto zásady vyplývajú tri závery :

• široko založené delegovanie úloh a reprezentačné povinnosti
• nasadenie moderných plánovacích a kontrolných nástrojov
• obsadenie pracovných miest iniciatívnymi a odborne schopnými pracovníkmi.

Pri každej úlohe je potrebné rozmýšľať takto: musím túto činnosť vykonať sám alebo ju môžem delegovať na spolupracovníkov alebo na externé pracoviská (t.j. dodávateľsky)? Ak manažér dôjde k rozhodnutiu delegovať, musí si odpovedať na otázky: čo presne chce delegovať na iného, kto je tá vhodná osoba, prečo to má urobiť (pozadie problému, aby sa splnil sledovaný cieľ), ako to má urobiť (rozsah, detaily, použiteľné zdroje, nežiadúce efekty, možné riziká), dokedy to treba urobiť a aký je želateľný cieľový stav . Delegovanie predpokladá isté komunikačné a interpersonálne spôsobilosti, ktoré si treba jednoducho natrénovať. Dnes už existujú rôzne druhy tréningov so simuláciami, rolovými hrami a videopodporou, takže naučiť sa potláčať pokusy o spätnú delegáciu môže byť nakoniec celkom príjemný a zábavný zážitok. Ako si však poradiť v situácii, keď „nemáte čas delegovať“: 1. rozšíriť množstvo času, ktorý máte k dispozícii, 2. tento čas využiť na zistenie, či podriadení majú dostatočnú iniciatívu, či ju využívajú, či majú dostačujúce osobné kompetencie a či disponujú potrebnými zdrojmi na riešenie úloh. Ak áno, je potrebné sústrediť sa na plánovanie úloh podriadeným, prideľovanie zdrojov a koordinovanie procesov. Delegovanie úloh predpokladá, že riadiaci pracovník dôveruje pracovníkovi, ktorému deleguje úlohy. Ak pracovník nedáva predpoklady chybne obsadené. Otázne však je, či dal vedúci pracovníkovi príležitosť na preukázanie kompetencie a dôveryhodnosti. Delegovanie úloh je kalkulovateľné riziko. Strach z delegovania však nie je odôvodnený. Efektívne kontrolné mechanizmy môžu zabrániť vzniku väčších škôd. Absencia delegovania môže podniku spôsobiť omnoho väčšie škody. Pri organizácii času by sme však nemali zabúdať ani na biologický rytmus nášho tela. Duševná a fyzická výkonnosť človeka sa riadi určitými rytmami. Manažér by nemal konať proti svojmu individuálnemu biologickému rytmu, aby získal maximum zo svojho pracovného potenciálu. Preto by mal rešpektovať svoju individuálnu výkonnostnú krivku. Štatistickú priemernú duševnú výkonnosť ľudí vyjadruje graf :

Zložité tvorivé alebo koncepčné úlohy (obvykle to bývajú úlohy typu A) by sa mali riešiť zásadne počas výkonnostného vrcholu. V čase útlmu výkonu by sa mali vybavovať úlohy typu C, rutinné činnosti a kontakty so spolupracovníkmi, ktoré nevyžadujú koncentráciu. V ostatnom čase a v druhom výkonnostnom vrchole dňa riešte úlohy typu B. Aby sa udržala výkonnosť, mala by sa asi po hodine intenzívnej práce zaradiť krátka prestávka v dĺžke 10 minút. Pretože pridlhá intenzívna práca spôsobí pokles výkonnosti. Pridlhá prestávka zasa môže spôsobiť pokles koncentrácie a jej obnovenie je značne dlhšie. Počas prestávky by človek nemal sedieť, ale mal by si dopriať pohyb. Výborným vynálezom je „tichá hodinka manažéra“ , samozrejme len ak sa ju podarí realizovať. Spočíva v tom, že do časového plánu si manažér zakomponuje vlastné silencium, v ktorom vylúči vyrušovanie ( či už osobné alebo telefonické) a zverejní to. Požaduje od svojich spolupracovníkov (podriadených, kolegov a ak sa dá aj nadriadených), aby ho rešpektovali. Počas tohto silencia rieši všetky tvorivé, koncepčné a dôležité úlohy (spravidla to budú úlohy typu A). Je potrebné uvedomiť si, že každé vyrušenie Vás stojí opätovné vnorenie sa do prerušenej práce, čím vznikajú značné časové straty. Ak má manažér sekretárku , požiada ju, aby zabránila osobným a telefonickým kontaktom (skutočne neodkladné záležitosti samozrejme majú prednosť, ale tie nech majú charakter havarijnej situácie, nie bežnej operatívy). Sekretárka oznámi, že máte silencium pre dôležité úlohy a dokedy konkrétne. V prípade, že manažér nemá sekretárku, môže využiť telefónny záznamník – niektoré typy umožňujú počúvať odkaz volajúceho a manažér sa môže rozhodnúť, či zdvihne alebo nie. Okrem techník na úsporu času, ktoré som už uviedla, môžu byť podpornými technikami aj plánovacie záznamníky, telefónny záznamník, diár, kalendár a softwarové systémy. Mnohí riadiaci pracovníci, ktorí majú k dispozícii osobný počítač, využívajú pre plánovanie svojej práce pomerne bohatú ponuku počítačového softwaru. Podľa výskumov prevádzaných na amerických univerzitách , pri ktorých boli základnými respondentmi ich bývalí študenti vyšlo najavo, že prakticky 100% všetkých sledovaných absolventov, ktorí sa aktívne zúčastňujú riadenia najrôznejších ekonomických subjektov v Spojených štátoch používa internet ku komunikácii a 64% aj ako zdroj ďalších informácii. 95% z celkového počtu sledovaných potom používa nejaký klasický osobný plánovací systém a iba 34% tento systém kombinuje s niektorým zo softwarových produktov. Diár s kalendárom v klasickej papierovej či koženej podobe asi netreba podrobne predstavovať, tiež je tak aj u jeho elektronických mutácii na PC, internete či dnes aj na mobilnom telefóne. Jeho základom je štruktúrovaný kalendár a monolitická poznámková časť umožňujúca zápisy schôdzok a úloh v chronologickom poradí, jednoduché štruktúry zápisov dát vrátane telefónov a adries. Pri pohľade na príslušnú časť diára je vždy vidieť práve iba dané sledované obdobie a chronologické radenie schôdzok či úloh. Diár umožňuje vidieť obdobie v rámci iného obdobia, v kontexte dlhodobejších či zložitejších úloh a osobných cieľov človeka, neumožňuje jednoducho vidieť a zaznamenávať väzby a súvislosti medzi uchovávanými informáciami – človek ich musí nosiť stále v hlave a to často bolí a skôr či neskôr ich aj tak stratí. Plánovacia čiara času je priama, chronologicky obsadená – naplánovaná. Následne pod vplyvom skutočností a reálnych plnení úloh je možné však veľmi obtiažne meniť dáta na časovej ose- čo sa naplánuje a nesplní v termíne sa zložito presúva, termíny sú obsadené, nové úlohy sa do zaplneného obdobia už nezmestia, vzniká zmätok v prioritách a množstve nahromadených úloh. Človek svoje úlohy ani z časových dôvodov nezvláda, mrhá časom na jednoduchšie ale nepodstatné alebo úplne stratové činnosti, je stresovaný. Plánovací systém umožňuje vidieť a plánovať všetko v najrôznejších súvislostiach a naraz. Okamžite poskytuje prehľad o vzájomných väzbách a súvislostiach. Poskytuje pružnú štruktúru osobných informácií a dát. Umožňuje dynamicky meniť , korigovať, doplňovať úlohy a plány. Plánovací systém, na rozdiel od diára, umožňuje radenie priorít a ich dynamické úpravy a korekcie podľa reálnej skutočnosti a stavu plnenia úloh celkom v súlade a s ohľadom na osobnosť konkrétneho človeka a jeho životných cieľov a individuality. Samozrejmosťou potom je možnosť štruktúrovaného záznamu a čítania jednotlivých intuitívnych informácii a dát alebo iba väzieb medzi úlohami a informáciami, medzi životnými cieľmi alebo medzi jednotlivými operatívnymi telefonátmi v tom ktorom okamihu apod. Oblasť elektronickej komunikácie už dnes ponúka rad možností aj pre osobné plánovanie. Súčasné elektronické plánovacie systémy na PC, internete či mobile a predovšetkým ich vzájomné prepojenie ponúka do budúcnosti netušené možnosti. Zaujímavé využite ponúka už dnes napr. Microsoft Outlook alebo jeho prepojenie s mobilným telefónom. Väčšina súčasných elektronických diárov a organizérov na PC či internete, alebo rôzne palmtopy a pod. , bohužiaľ často neodpovedajú ani úrovni klasických diárov. Je to predovšetkým vďaka zatiaľ limitujúcemu technickému záznamu intuitívnych, , priestorových či plošných informácií a súvislosti a ich následnému jednoduchému a rýchlemu čítaniu a aktualizácii. Všetky tieto spôsoby plánovania vlastnej práce pomocou písomných alebo elektrotechnických záznamov zvyšujú pravdepodobnosť, že sa vytýčené ciele dosiahnu efektívne. Výhody takéhoto správania sú hlavne :

• Uvoľnenie vlastnej pamäti vedúceho. Nemusí neustále myslieť na to, čo si zaznamenal.
• Zmenšenie pravdepodobnosti straty cieľov a zámerov. To, čo má len vo svojej pamäti, ľahko zabudne.
• Sebadisciplína. Písomne formulované plány sú určitou formou motivácie a vedú k tomu, že riadiaci pracovník sa v určitom čase zaoberá len jednou záležitosťou.
• Kontrola. Len to, čo je zaznamenané písomne alebo v počítači môže byť predmetom kontroly.
• Dokumentácia. Písomné záznamy o dôležitých každodenných záležitostiach môžu byť dobrým zdrojom informácií, ku ktorým je možné sa vrátiť i po dlhšej dobe.

Ľudia pracujú so svojim časom tak, ako si zvykli. Mnohí si neuvedomujú hlbokú pravdu: Ak si zámerne nevytvárame dobré návyky, vytvárame si podvedome zlé a čas nám tečie. Správne rozhodnutia, vôľové úsilie a skutky vedú k úspechu. Efektivita činností a osobné návyky prinesú spokojný a plodný život.

A tak na záver ponúkam niekoľko praktických zásad ako šetriť čas :  Vypestovať si osobný zmysel pre čas, viesť záznamy o jeho spotrebe a jeho účele.  Plánovať s predstihom, dopredu, to znamená, ujasniť si, ako budem tráviť zajtrajšok, nasledujúci týždeň, mesiac, eventuálne rok. Plánovať treba aj výsledky, ktoré chcem dosiahnuť, priority, termíny.  Svoj najproduktívnejší čas využívať čo najlepšie, významné úlohy sa zaraďujú na dennú dobu, kedy je človek najproduktívnejší. V dennom nabitom programe si naplánujte chvíľku na kľudné premýšľanie.  Využite aj tzv. okrajové časy, neexistujú „slepé minúty“.  Premýšľať, študovať čosi, ďalšie činnosti možno včleniť i do miničasov napríklad medzi odchodom jednej a príchodom druhej návštevy, pri čakaní v dopravnej zápche, atď.  Svoje veci, úlohy, záležitosti treba dávať a udržovať v poriadku, nejde len o organizáciu pracovného času, ale tiež priestoru, napríklad pracoviska, stolu, spisov, či pošty podľa naliehavosti.  Neodkladajte veci – urobte všetko, čo je možné ihneď, odkladanie vecí je zlodej pozdnejšieho času.  Naučte sa hovoriť druhým nie. Zmyslom je zabrániť ostatným, aby zle nakladali s vašim časom. Taktne, ale rozhodne musíte odmietať všetko, čo prekračuje vaše kapacity alebo vybočuje z vášho plánu priorít.  Manažér musí čo najviacej delegovať úlohy, ktoré mu náležia a ktoré môže alebo dokonca má vykonať niekto iný.  Porady využívať ako racionalizačné opatrenia – prostriedok hospodárenia s časom a nie ako spoločenskú nutnosť. Dbajte na ich krátkosť, zdokonaľujte svoje zručnosti viesť porady a vylúčte tie, ktoré nie sú potrebné.

Úspech v budúcnosti ovplyvňujú zhodnotené prehry z minulosti.

Najlepším poradcom čo máme robiť, sú naše predchádzajúce rozhodnutia.

Kto si neplánuje svoj čas, plánujú mu ho iní.

Zoznam použitej literatúry:

Blackburn, J.: Závod s časem, VICTORIA PUBLISHING a.s, 1991 prof. Ing. Vladislav Stračár, CSc. a kol.: Organizácia manažérskej práce. Bratislava :Elita, 1994 Ján Rudy, Andrej Piškanin a kol.: Základy manažmentu. Bratislava: Fakulta managementu Univerzity Komenského, 2003, s. 18 Lesayová, T.: Stratený čas sa nedá reklamovať. <a href="http://www.civil.gov.sk/CASOPIS/2004/7/0712zc.htm.">http://www.civil.gov.sk/C ASOPIS/2004/7/0712zc.htm.</a> (10.12.2004) Anonym: Ako šetriť čas manažéra. <a href="http://www.manager.sk/clanok.asp?id=1437.">http://www.manager.sk/cla nok.asp?id=1437.</a> (10.11.2004) 00Anonym: Time management štvrtej generácie. <a href="http://www.sk.adk.cz/teorie/.">http://www.sk.adk.cz/teor ie/.</a> (10.11.2004) Burger, I.: Časový manažment. <a href="http://www.ibispartner.sk/Clanky/Casovymanazment.htm.">http://www.ibispartner.sk /Clanky/Casovymanazment. htm.</a> (10.12.2004)