odporúčania manažéra – prirodzená a umelá; Prestíž je miera uznania schopností, charakteru, pracovných výsledkov, ak má niekto prestíž, má aj prirodzenú autoritu; Delegovanie - prenos úloh, zodpovedností a právomocí; proces, pri ktorom zodpovedný pracovník, či kolektívny orgán poveruje podriadených pracovníkov určitými prácami, čo môže prebiehať tak, že: určitá činnosť sa deleguje na dlhé obdobie vo forme pracovnej náplne – dlhodobé; - jednorázové delegovanie (napr. splnomocnenie) – krátkodobé môže mať charakter: → formálneho delegovania, ktorý sa zakladá na súbore organizačných predpisov a prebieha do všetkých smerov;
neformálneho delegovania, ktoré buď doplňuje oficiálny postup alebo pôsobí proti nemu a tiež prebieha vo všetkých smeroch. K prvkom delegovania patria: A/ úlohy predstavujú súhrn požadovaných pracovných činností, ktoré sú spojené s výkonom určitej funkcie; B/ právomoc – oprávňuje delegovaného pracovníka, aby rozhodoval v stanovených medziach; C/ zodpovednosť – predstavuje záväzok plniť delegované úlohy a v súvislosti s tým uplatňovať delegovanú právomoc.
Pre správne delegovanie treba splniť nasledovné podmienky:
manažér môže previesť právomoc len na tých, ktorým dôveruje a to nielen z hľadiska odbornej kvalifikácie, ale aj z hľadiska schopností a charakterových vlastností; podriadený musí byť dôkladne informovaný o cieľoch firmy a o postupoch, ktorými možno dosiahnuť ciele; podriadenému treba vymedziť hranice jeho zodpovednosti a potom ho nechať pracovať v týchto hraniciach podľa jeho vlastných predstáv, a to bez neustáleho dozoru a každodenného usmerňovania;
ak je podriadený zodpovedný za zverené úlohy, potom nemožno za neho rozhodovať, ale mu len pomáhať radou; manažérovi ostáva kontrola, takže chyby môže včas zachytiť a napraviť; pre rozvoj aktivity podriadených je dôležité, aby mohli samostatne rozhodovať aj v mimoriadnych situáciách; je škodlivé predčasne kritizovať chyby podriadených, ktoré vznikli za zvláštnych okolností; je výhodné spoločne prebrať zdroje chýb a hľadať možnosti, ako sa ich v budúcnosti vyvarovať; okrem mimoriadnych okolností manažér by nemal zrušiť príkaz, rozhodnutie podriadeného, ktorému bola zverená právomoc; manažér musí brať na seba zodpovednosť za všetky rozhodnutia podriadených, ktorých si sám vybral; na druhej strane podriadený nemôže delegovať svoje rozhodnutie späť na manažéra. výnimky: - ak je potrebné zmeniť základný stav poriadku, - ak je potrebné zmeniť ciele firmy, pretože sa zmenili podmienky, v ktorých firma pracuje, - ak vznikla nevyhnutnosť využiť nové možnosti. ORGANIZAČNÁ, PODNIKOVÁ KULTÚRA
Ako celok nemá žiadnu objektívnu materiálnu formu svojej existencie, v žiadnom prípade sa nejedná o prostý súhrn individuálnych postojov, či noriem. Kultúra vzniká, rozvíja sa a mení v konkrétnom čase, mieste a je výsledkom procesu učenia, ktorého základ tkvie vo vzájomnom pôsobení vonkajšieho okolia a vnútornej koordinácie. Podľa Edgara Sheina to predstavuje súbor spoločne zdieľaných predstáv, ktoré si členovia organizácie, podniku osvojili v snahe prispôsobiť sa prostrediu a vnútorne sa stmeliť.
Členenie Deala a Kenedyho, ktoré rozlišujú 4 typy organizačných kultúr je ochota niesť riziko a rýchlosť spätnej väzby:
♥ kultúra frajerov je to svet individualistov, ktorí sú ochotní postúpiť riziko, ale potrebujú rýchlu spätnú väzbu zistenie úspešnosti. Tento typ je spojený s organizáciami, kde spätná väzba prichádza okamžite, manažéri musia byť schopní rozhodovať sa veľmi rýchlo, ak je neúspech, musia ho preklenúť. Takúto kultúru charakterizuje agresívna vnútorná rivalita. Sú to napr. reklamné agentúry, burzy, filmový priemysel, móda.
♥ kultúra tvrdej práce je riziko je nízke a spätná väzba je rýchla. Táto kultúra je postavená na práci a zábave, kto chce byť úspešný, musí byť rýchly v nerizikových činnostiach. Tento typ je charakteristický vysokou úrovňou činností, kde každý berie na seba malé riziko. Úspech sa tu meria vytrvalosťou, typickou primárnou hodnotou je uspokojovanie zákazníka tovarmi a službami, napr. obchodníc
MANAŽMENT
riadenie, vedenie, teória riadenia; spája v sebe viacero vied – filozofiu, matematiku, sociológiu, ekonomiku, psychológiu.ide tu o schopnosť vedieť využívať poznatky a vedieť s nimi pracovať. Vzdelanosť neznamená múdrosť, ale vzdelanie vytvára predpoklad, že nejaká múdrosť sa objaví. To, že niekto má talent, neznamená, že automaticky musí byť manažérom. Manažérom sa človek musí narodiť. Rozsah znalostí na riadenie je na všetkých úrovniach rôzne. Čím väčšie riadenie, tým treba koncepčnejšie myslieť globálne myslieť, lokálne konať.
VÝVOJ MANAŽMENT
U Ako vedná disciplína sa začala rozvíjať v 2. pol. 19. stor. (r. 1850 a viac – 1. priemyselná revolúcia). Vznikol na dnešnom území USA, kde utečenci z Írska objavovali nové ložiská surovín, materiálu, nerastných zdrojov (zlato malo veľkú hodnotu; dnes ekonomika stojí na výrobe – vývoj akcií, mena nie je 100 % krytá zlatom), pričom tam bol nedostatok pracovných síl a začali prichádzať prisťahovalecké vlny, čo nestačilo riešiť tento problém.
To, že nevznikol v Európe, má svoje dôvody: osídľovanie Ameriky – odchod niekam, kde sú ochotní začínať od začiatku a nájdu tam svoje uspokojenie (1. svetová vojna, 2. svetová vojna, r. 1968, r. 1988). Vypracovala sa úzka skupina ľudí, ktorá má isté vôľové vlastnosti (dravosť). Riadenie v USA – na rozdiel od Európy – nestojí na kolektíve, ale na jednotlivcovi (veľký úspech, ale aj veľký pád).
V súčasnosti ovláda svetový finančný trh Alan Grespean (šéf FEDu – združenie bánk) a politický vplyv vo svete má americký prezident. FREDERICK WINSTON TAYLOR ... začal si uvedomovať potrebu ľudských zdrojov. Nemal akademické vzdelanie, bol nádenníkom (práca od prípadu k prípadu). V dobe manufaktúrnej výroby – určité usporiadanie pracovných vzťahov. V práci nádenníkov boli veľké rezervy v produktivite práce. Vypracoval sa na pracovnú pozíciu hlavného inžiniera. Založil vlastnú poradenskú a konzultačnú firmu, kde svoje skúsenosti „premenil na doláre“. Bol chválený, ale aj zatracovaný.
Produktivita práce sa zvýšila dvojnásobne a mzdy niekoľkonásobne. je zakladateľom vedeckého riadenia, avšak prvý, kto použil tento pojem, bol Brandais (1910) – vzrastá produktivita práce a mzdy. Za hlavný cieľ považoval maximálne zvýšenie produktivity práce. Na základe merania času výkonu pracovníka sa snažil vypočítať výkonové normy (chronometráž) časové štúdie. Vypracoval konkrétne opatrenia na racionálne využívanie práce robotníkov (nerešpektoval fyziologické danosti človeka a jeho vlastnosti) a výrobného zariadenia, na zavedenie predpisov, ako treba zaobchádzať s materiálmi a nástrojmi na štandardizáciu nástrojov a pracovných úkonov.
Taylorove práce a doporučenia môžeme zhrnúť nasledovne:
- 1. vedecká organizácia práce sa pri vykonávaní pracovných úkonov snaží minimalizovať neracionálnosť ľubovôle robotníkov. Normy výkonu umožnili prechod od náhodilého k plánovanému spôsobu výroby. Plánovaná výroba a následne možnosť kontroly viedli k diverzifikácii samotného riadenia na prípravu výroby, kontrolu, plánovanie.
- 2. pre jednotlivé pracoviská si táto vedecká organizácia práce kladie za cieľ vytvoriť systém pravidiel, ktoré využívajú overené postupy najlepších robotníkov alebo postupy založené na exaktnom meraní.
Na dosiahnutie najväčšieho výkonu doporučuje zaviesť technicky a technologicky zdôvodnené pracovné operácie: podľa náročnosti prideľovať a diferencovať činnosti jednotlivým robotníkom podľa kvalifikácie a zručností, vhodnými pracovnými postupmi vytvárať súlad medzi potrebou výroby a možnosťou jej zabezpečenia pracovnou silou. Premenlivú pracovnú činnosť vystriedal trvalý pracovný pomer na základe pracovnej zmluvy, ktorá vytvorila akúsi sociálnu istotu (mohol sa zadĺžiť do budúcnosti) – multiplikačný efekt: dopyt po tovaroch a službách → dopyt po pracovnej sile → pracovné príležitosti → dopyt po kapitále. Krajina sa začala industrializovať. Trvalým pracovným pomerom vznikali aj akési spolky a z nich odbory. Rešpektuje súčasný manažment skutočnosť, že dnes je dostatok pracovných síl, ale nedostatok surovinových zdrojov? ! HENRY FORD ... otec pásovej výroby, T-model auta (najvyššie historické priečky vo vyrobenom množstve), patril do skupiny vedeckého riadenia. V tomto období vznikajú prvé počiatky pracovného pomeru – pracovná zmluva, trvalý pracovný pomer a je tu multiplikačný efekt (masový dopyt – masový výroba – masový odbyt). Vznikajú prvé odbory.
V niektorých odvetviach boli časové štúdie zakázané až na 30 rokov. F. B. GILBRETH ... bol spočiatku nadšencom Taylorových časových štúdií, ale neskôr bol jeho odporcom, lebo tvrdil, že Taylor zabúda na ľudské sily a možností. Nemal akademické vzdelanie, bol murár – nádenník. Neskôr založil stavebnú firmu, kde uplatnil teóriu pohybových štúdií. Bol najväčší nepriateľ s Taylorom, keď sa oženil s lekárkou, ktorá mu vysvetlila fyziológiu človeka. Po smrti Franka, prevzala firmu do rúk jeho manželka Lillian (pravdepodobne sa dožila 103 rokov).
Zaviedla psychológiu riadiacej praxe a jej originalita spočíva v uplatnení psychológie pri vhodnom výbere a umiestnení pracovníkov, v zaškolení, vo vytváraní dobrej pracovnej klímy a pod. Vedecké riadenie sa začalo používať v praxi ,zaoberal sa pohybovými štúdiami, ktoré tvrdili, že pracovný nástroj sa musí prispôsobiť fyziológii človeka (ergonomické nástroje). Ich zmyslom bolo identifikovať najlepší spôsob pracovnej činnosti s najnižším počtom pohybov a tak vylúčiť únavu a urýchliť pracovný výkon. Pohybové štúdie sa využívajú hlavne v hromadnej výrobe alebo pri vysoko rizikovej práci.
Manželia Gilbrethovci zistili, že na účelnosť pohybov pri pracovnom výkone pôsobí celý rad faktorov, ako:
rozdiely kritických daností – kondícia a duševné predpoklady robotníkov; rozdiely pracovného prostredia – osvetlenie, hluk, vetranie, teplota; rozdiely v tvare, váhe, veľkosti nástrojov, strojového zariadenia a spôsobu konštrukcie. ELTON MAYObol profesorom na Harvardskej univerzite – sociológ; využíval poznatky časových a iných štúdií, Ganttov diagram, rozvíjal Taylorovo učenie, plánoval prácu, aby sa predišlo tzv. hluchým miestam. ! Aký je vzťah medzi produktivitou práce a manažérskymi poznatkami?
Keď sa zlepšili podmienky, zlepšil sa aj pracovný výkon a naopak, ale o koľko. Modelová situácia → zhoršili podmienky a zaviedli chaos do pracovného procesu a očakávali, že sa zníži pracovný výkon. Zisťovali to u robotníkov, aby zistili ako to na nich pôsobí, ale výkon išiel práve hore. Čo s tým? → reakcia Maya: na veľkosť a výkon človeka v pracovnom procese okrem toho, čo hovoria poznatky vedeckého riadenia, pôsobia ešte viac medziľudské vzťahy a dobrá pracovná klíma – škola medziľudských vzťahov. V tomto období bola negramotnosť bežná a vznikali obrovské sociálne rozdiely. Robotníci tvorili najnižšiu vrstvu a výskumní tú najvyššiu. Odborníci rešpektovali robotníkov a tých motivovalo to, že „tí vyšší majú o nich záujem“ → nárast sebavedomia robotníkov, pozitívna zmena medziľudských vzťahov a stúpanie pracovného výkonu.
HENRY FAYOL
prvý Európan; banský inžinier, známy prácami z oblasti baníctva. Nastúpil na miesto generálneho riaditeľa istej bane, ktorá krachovala a dostal ju na vrchol. Neskôr sa začal venovať poradenskej činnosti (pre francúzsku vládu); snažil sa presadzovať, aby manažment sa stal súčasťou osnov na SŠ.zakladateľ tzv. správneho riadenia (spravovať, obhospodarovať);uvedomoval si potrebu všeobecných koncepcií; položil filozofiu riadenia na inú stranu, pozeral sa na to z iného uhla pohľadu – chápal to ako vedenie podniku pri maximálnom využití všetkých disponibilných zdrojov.
Takto chápané riadenie rozdelil na niekoľko činností: - technické (zabezpečenie technickej a technologickej stránky) - obchodné (nákup surovín, predaj výrobkov finančné (zabezpečenie kapitálu) - ochranné (nielen ochrana osôb, ale aj majetku prevencia) - účtovné (zachytenie nejakého stavu - toku v číslach, evidencia nákladov a výnosov) - správne (týkajúce sa zamestnancov, vedenie ľudí) .
Funkcie:
plánovanie (príprava)- vytýčenie cieľov a postupov ako tieto ciele dosiahnuť; organizovanie- zabezpečovanie hmotných a ľudských zdrojov, príp. podmienok pre vykonanie plánovaných úloh; prikazovanie- prideľovanie úloh a inštrukcií podriadeným pracovníkom; koordinácia- zosúladenie jednotlivých činností pracovníkov; kontrola - porovnanie (overenie) súladu medzi plánom a skutočnosťou a následné prijatie záverov. Takto chápané riadenie má všeobecnú platnosť, sú použiteľné prakticky v každej oblasti a používajú sa dodnes. Aby toto správne riadenie bolo čo najúčinnejšie, je potrebné dodržiavať ešte 14 princípov, napr.:
zabezpečiť deľbu práce, resp. špecializáciu a tým aj efektívnosť, vyvážiť právomoc a zodpovednosť vedúcich pracovníkov (diverzifikácia riadenia – v každej pracovnej náplni sú práva a povinnosti → práva povinnosti, práva povinnosti),
dbať na spravodlivé odmeňovanie (subjektívny názor), dbať na rovnosť v jednaní vedúcich voči podriadeným, podnecovať iniciatívu zamestnancov ku zdokonaľovaniu organizácie (ako právny subjekt) a práce. MAX WEBER - nemecký sociológ, ktorý vo svojej teórii vychádzal z pruskej filozofie, ktorá je založená na báze moci, poriadku a disciplíny sebaovládania (militarizmus).
HISTÓRIA:
vplyv kresťanskej kultúry – páchať dobro, v opačnom prípade získavať odpustky. S tým nesúhlasili protestanti. Katolíci sa museli brániť. Protestanti ako menšina sa rozhodli, že príjmu disciplínu a poriadok. V menšine dáva disciplína a poriadok silu, aby uchránili práva proti katolíkom – protestanti - prušáci. Viedli vojny medzi Pruskom a Ruskom. Byrokratická organizácia práce byrokracia ako Weberovské ponímanie;byrokracia – rozhodovanie systémom byro – keď skupina rozhoduje o niekom bez jeho účasti a chápe sa to ako skostnatelé, nepružné riadenie; predpisovo dané čo sa môže a čo nemôže urobiť;
zásady byrokratickej organizácie práce (princípy): deľba práce je založená na funkčnej špecializácii, s prísnym vymedzením úloh a povinností každého článku organizácie; presne definovaná hierarchia práv a povinností, kde každý pracovník začlenený do štruktúry organizácie je zodpovedný nielen za svoje rozhodnutia, jednania a výsledky, ale aj za všetkých jeho podriadených pracovníkov, a aby mohol niesť túto zodpovednosť, musí mať autoritu a právomoc;
činnosť organizácie dodržuje sústavu pravidiel, pričom jej fungovanie je na tejto sústave založené (pravidlá, normy, inštrukcie, popisy činností,), určujú nielen obsah a spôsob vykonávania dielčej činnosti, ale aj formy koordinácie s náväznými činnosťami; riadiaci pracovník riadi svoj aparát v duchu neosobného postoja, bez hnevu a zaujatostí, čo pozitívne pôsobí na rozvíjanie rovnakých vzťahov ku všetkým – zhovievavosť alebo emocionálne zafarbené vzťahy i osobný prístup ku spolupracovníkom sa nedoporučuje; práca v byrokratickej organizácii je službou, kde je nutné dodržiavať pravidlá súladu kvalifikácie s nárokmi na obsadzovanie pracovného miesta, ktoré zastávajú;
pracovníci musia cítiť nielen nároky, ktoré sú na nich kladené, ale súčasne aj sociálne istoty pred svojvoľným prepúšťaním, musia mať zaistený služobný postup podľa svojej úspešnosti alebo dĺžky odpracovaných rokov a musia byť lojálny voči organizácii a pracovať v korporatívnom duchu;
K. CHUNG ... delí M na prístupy:
- 1. procesné
- 2. psychologicko-sociálne
- 3. matematické (kvantitatívne)
- 4. systémové
- 5. pragmatické (empirické) Procesné prístupy ... predstavitelia týchto prístupov sa vo všetkom nezhodujú;
neriešia problémy, ale len dávajú akúsi schému na vykonávanie činností; historicky sa vyvinuli z Fayolovho správneho riadenia a byrokratickej organizácie práce; systém POSDCORB (autori Urwick a Gulick): P planning – plánovanie: vytýčenie cieľov a rámcových postupov ako ich dosiahnuť O organising – organizovanie: zabezpečenie ľudských a materiálnych zdrojov pre vytýčené ciele S staffing personálne zabezpečenie: výber a príprava ľudí D directing – prikazovanie: priradenie úloh pracovníkom alebo skupinám CO co-ordinating – zosúladenie: ľudí, pracovných skupín medzi sebou alebo s vonkajškom R reporting
evidencia: zachytenie, podchytenie činností, daného stavu (ľudia, materiály, javy.) B budgetting – rozpočtovanie: číselné vyjadrenie činností alebo plánovaných úloh Psychologicko-sociálne prístupy vychádzajú z poznania a zo školy E. Maya - škola medziľudských vzťahov;ich cieľom je motivácia a stimulácia pracovníkov, komunikácia; Abraham Maslow – Maslowova teória, Herzbergova teória (dvojfaktorová), teória X a Y; Maslowova teória (z pohľadu manažmentu podniku)
Podľa toho, v akej hierarchii sa človek nachádza, má sa vytvárať určitá motivácia; pocit nedostatku niečoho závisí od hierarchickej úrovne: úroveň: fyziologické potreby - podmienka existencie; z nášho pohľadu: mzda, plat → ak by sa toto umožnilo, bude ho motivovať, avšak po čase to prejde a berie to ako samozrejmosť úroveň: potreby existenčnej istoty a bezpečnosti – mať plat dlhodobo, taktiež nejaké zdravotné a sociálne zabezpečenie úroveň: sociálne potreby – začína sa klásť dôraz na sociálne vzťahy k dosiahnutiu personálnej klímy úroveň: osobné uspokojenie z práce – začína sa kreovať sklon k samostatnosti a je schopný zobrať na seba aj určitú zodpovednosť, záujmy a potreby pracovníka túžiaceho po funkcii, stav uznania úroveň: potreba sebarealizácie, keď zamestnanie sa pre pracovníka stáva koníčkom, je jej oddaný, ale nie je workoholik Hertzbergova teória a) hygienický faktor b) motivačný faktor ... podľa Hertzberga absencia hygienických faktorov má demotivačný účinok, jeho teória je pre vyššie vzdelaných ľudí; Motivácia môže byť: « pozitívna – odmeny, pochvaly, uznania; odmeny by sa mali dávať hneď po vykonaní práce, verejne pred kolektívom; negatívna – vynútená, býva pod hrozbou trestu (alkohol na pracovisku); hmotná nehmotná Psychológia a manažment hovorí, že treba uprednostňovať pozitívnu motiváciu.
Aby bola motivácia účinná, musia byť dodržané pravidlá: adresnosť každému musí byť jasné, že za čo sa odmena dáva bezprostrednosť hneď po splnení úlohy; neodkladať to na neurčito primeranosť nemalo by sa odmeňovať výnimočne, len za určité zásluhy, ale majú byť vypísané reálne dosiahnuteľné ciele demonštrovať pozornosť vedeniu odovzdávanie odmeny vedením, a aby ostatní pracovníci boli motivovaní (vyvolanie akejsi závisti) komunikácia – Dale Carnegie v r. 1936 vydal knihu Ako si získavať priateľov a pôsobiť na ľudí (2. vydanie v 1991) píše o svojich príhodách, názov kapitoly je nejaké doporučenie, ktoré v príbehu opisuje; jedinou cestou ako najviac získať z oponovania je vyhnúť sa jej.
Matematické prístupy začali sa používať v armáde v období studenej vojny, išlo o úspešné pokusy nájdenia riešenia; v armáde sa začali uplatňovať exaktné metódy, postupom času sa dostali do civilného života; koncom 70. r. nastal ústup od ich používania a v 2. polovici 80. r. nastáva renesancia výpočtovej techniky; rozdelenie matematických metód (modelov):
metódy sieťovej analýzy - predstavujú súbor nástrojov pre modelové nástroje z prvkov postupnosti jednotlivých krokov; - CPM, PERT, GEP, metóda Monte Carlo → pri modelovaní zložitých úloh, kde je problematika náväznosti a vzájomná podmienenosť dielčích fáz (etáp) metódy matematickej štatistiky - sú dôležitým nástrojom pri vykonávaní rozborov a analýz, používajú sa pri skúmaní ekonomických javov a procesov, v popredí stoja korelačná, regresná, faktorová analýza a analýza rozptylu simulačné metódy - ich použitie je podmienené výpočtovou technikou a to preto, že sa používajú špeciálne simulačné programy; sú rozšírené z dôvodu simulovania možného chovania sa systémov, preto sú to účinné prostriedky pre kvalifikované rozhodovanie; - predpovedajú situáciu v reálnom čase;
heuristické metódy - predstavujú kompromis medzi exaktnými metódami a skúsenosťami manažéra, v praxi sú rozšírené modely hromadnej obsluhy modely obnovy - keď nadobúdacia cena prvku, ktorý treba vymeniť je zanedbateľná s nákladmi na výmenu prvku úlohy lineárneho programovania - pre plánovanie; postavenie plánu znamená kapacitné využitie technológie Systémové prístupy začali sa vyvíjať zo psychologicko- sociálnych prístupov s modernou teóriou systémov; ich podstatou je rešpektovanie princípu celistvostí – komplexné riadenie celku je efektívnejšie, ako riadenie jeho častí;sú určité myšlienkové postupy; je potrebné pozerať sa na systém ako na celok, nie na jednotlivé prvky;je to predovšetkým spôsob usporiadaného myslenia (algoritmizácia následných krokov), riešenia problémov alebo jednania. Skúmaný objekt účelovo abstrahuje na systém (účelový prístup) → tzn. množinu prvkov, medzi ktorými existujú určité väzby, ktoré ako celok sa vyznačujú určitými vlastnosťami a sú v interakcii so svojím okolím prostredníctvom vstupov a výstupov.
Chaster Barnard ako psychológ si začal všímať organizáciu; rozdelil organizácie do 2 typov:
a) skalárny – celková koordinácia sa dosahuje podriadením jednotlivých jej častí centrálnej moci; výhody: koordinácia k dosiahnutiu globálnych cieľov, zamedzenie disfunkcií vyplývajúcich z koordinácie fungovania;nevýhody: ak vzniknú konflikty, nemôžu sa riešiť cez centrum, iniciatívy správania sa jednotlivých prvkov systému, nebezpečenstvo centralizácie.
b) laterálny – celková koordinácia je viac menej konsenzus;výhody: nevýhody skalárneho typu;nevýhody: výhody skalárneho typu. kvalifikácia:
- 1. z hľadiska zložitosti:jednoduché – presne popísateľné vzťahy medzi jednotlivými prvkami zložité – nevieme popísať, ale je popísateľný veľmi zložité – správanie a vzťahy nevieme popísať a ani nikdy nebudeme vedieť (vývoj je rýchlejší ako naše poznanie)
- 2. z hľadiska určitosti: - deterministické systémy (ich chovanie je jednoznačne určené pôsobením prostredia, v ktorom sa nachádzajú)
kombinačné – ich správanie je jednoznačne určené prijatou informáciou; sekvenčné – prijatej informácii priraďujú viac stavov vnútorného usporiadania a majú vopred známu postupnosť; stochastické systémy (chovanie, ktorých je v závislosti na chovaní sa prostredia a majú určitý alebo pravdepodobnostný charakter – jeden alebo viac podnetov môže vyvolať jednu alebo viac reakcií, pričom každá reakcia je náhodná s určitou pravdepodobnosťou, čo závisi od miery nášho poznania fungovania systému) ... prínos: usporiadanosť v manažérsky riadiacich procesoch, hlavne v plánovaní, organizovaní, rozhodovaní a koordinácii;
modelovanie manažérskych rozhodovacích úloh a to nielen analýzu, ale aj syntézu ak viem popísať jeden systém a druhý systém, musím ich vzájomne porovnať a k tomu slúžia matematické prístupy; - rozvoj aplikácie prostriedkov informačnej technológie, hlavne v riadiacej praxi.
TEÓRIA MANAŽMENTU
Zahrňuje vývoj koncepcií, princípov a techník. Systémový prístup k manažmentu zahŕňa vstupy z vonkajšieho prostredia, proces premeny (transformácia), komunikačný systém, vonkajšie faktory a spôsob obnovy (regenerácia) systému. Transformačný proces zahŕňa manažérske funkcie. Vstup z vonkajšieho prostredia sú napr. ľudia, kapitál, schopnosti riadiť, technické schopnosti a pod.
Úlohou manažérov je účinne a efektívne premeniť vstupy do výstupu. Pragmatické (empirické) prístupyide o skúsenosti, analýzy a poznatky samotnej manažérskej praxe, ktorá je akýmsi nevyčerpateľným zdrojom, a to na rôznych hierarchických úrovniach;nie sú zamerané na akési všeobecné doporučenia, ale na riešenie konkrétnych úloh, využívajú tiež poznatky z iných prístupov;
predstavitelia týchto prístupov netvoria názorovo rovnakú skupinu; ... hlavný predstaviteľ: P. Drucker – definoval manažéra ako:
a/ stanovenie cieľov – podnikovým činnostiam stanoviť ciele, činnosti delegovať na kolektívy, ktoré ich majú plniť; b/ organizácia práce – rozdeliť činnosti na dielčie operácie a ich plnením poveriť kolektív, čo vytvára predpoklady pre samotné plnenie a kontrolu; c/ motivácia a komunikácia – vytvorenie kolektívov, ktoré sú oboznámené s úlohami a sú do nich zainteresované; je nevyhnutné byť s nimi v kontakte nielen pri prenose informácií, ale aj riadení;
d/ meranie a hodnotenie – manažér musí vedieť posúdiť kvantitu a kvalitu vykonanej práce a na základe toho zabezpečiť spravodlivé hodnotenie a odmeňovanie; e/ kvalifikačný rozvoj pracovníkov – neustále vzdelávanie manažérov. informácia – pôsobenie medzi prostredím a systémom, medzi dvoma systémami a medzi zložkami systému, ktorým sa v závislosti od príjemcu danej informácie v extrémnom prípade odstraňuje neurčitosť správania sa;
Kvalitatívna stránka informácie vymedzuje podmienky, pri ktorých sa určitá správa stáva informáciou, takéto podmienky existujú ak: a. informácia je pre adresáta originálna – je schopná zmeniť jeho budúce chovanie; b. informácia znamená spojenie systému s vonkajším svetom, ktorému sa systém prispôsobuje alebo si ho podmaňuje; c. prijatie informácie má za následok obmedzenie variety – zvýšenie pravdepodobnosti výskytu alternatív určitého javu; d. musí existovať systém, ktorý je schopný a hlavne ochotný upravovať svoje správanie na základe prijatej informácie.
ZDROJ INFORMÁCIE
systém, ktorý je nositeľom informačného pôsobenia; PRÍJEMCA – systém, na ktorý zdroj informácií pôsobí;
KOMUNIKÁCIA
vzájomné informovanie medzi dvoma systémami, ktoré budú spojené abecedou, čo je súbor znakov, skladobných prvkov nositeľa informácií; zo strany zdroja a zo strany príjemcu abeceda bude prvkami, umožňujúcimi prečítanie;
PÔSOBENIE
postupnosť znakov určitej abecedy, usporiadanej podľa určitého pravidla, kódu; KÓDOVANIE – spôsob priraďovania znakov abecedy;
KÓD pravidlo, ako má byť priraďovanie prevedené; SIGNÁL – fyzický jav, ktorým sa prenos informácie uskutočňuje;
INFORMAČNÝ KANÁL
cesta, ktorou signál prechádza od zdroja k príjemcovi;
REDUKCIA
obmedzovanie informačnej hodnoty pôsobenia, ak sa použije kód s menším počtom znakov abecedy, ako zodpovedá kódu optimálnemu;
REDUDANCIA
nadbytok, ktorý vzniká pri zostavovaní správy; ŠUM deformovanie signálov, ako nositeľov informácií. Kvantitatívna stránka informácie je také množstvo informácie, ktoré zníži neurčitosť správania o polovicu. Dĺžka informácie sa odvodzuje od neurčitosti pravdepodobnosti výskytu. - organizovanie regulovanie – riadenie – optimálne správanie RIADENIE účelné pôsobenie riadiaceho systému, ktoré obmedzuje varietu chovania sa výkonného systému na chovanie jediné, cieľové.
V systéme však musíme odlišovať špecifické formy cieľového pôsobenia, ktoré je závislé od charakteru neurčitosti: ak množina chovaní systému sa nemení, hovoríme o konštantnej pravdepodobnosti správania. Cieľom je odstránenie neurčitosti, a to organizovaním, usporiadaním. ak množina chovaní sa, čo do počtu a kvality sa bude meniť (ide o jedinečnú, unitárnu) neurčitosť, cieľové pôsobenie v prvom prípade je nemožné preto, že v každom časovom okamihu musí riadiaca jednotka vytvárať odlišné pôsobenie a takýto prípad je potom riadenie. Aby cieľové pôsobenie mohlo byť zrealizované, musia byť splnené určité podmienky:
musí existovať organizovaný systém, pozostávajúci z dvoch zložiek, a to aspoň jedna riadiaca a aspoň jedna výkonná a musia byť dynamické; - medzi riadiacou a výkonnou zložkou musí byť spätná väzba; - musí existovať varieta chovaní sa výkonnej zložky, obmedzovaním tejto variety dosahujeme cieľové správanie sa; musí existovať cieľ, ktorého dosiahnutie je zmyslom existencie organizovaného systému;
Výkonná zložka musí byť ovládateľná a riadiaca schopná riadiť, k čomu potrebuje 4 druhy informácií: o pamäťové (sú obsahom vlastnej pamäte riadiacej zložky) o poznávacie (riadiaca zložka ich získava, alebo priamo dostáva k riadiacej činnosti) o riadiace (tieto riadiaca zložka získava zo svojho okolia, tvoria akési obmedzujúce podmienky – normy, smernice, zákony) o príkazové (v poslednej fáze riadenia riadiace zložky prenášajú príkaz k výkonnej zložke buď priamo alebo nepriamo, kde je táto väzba sprostredkovaná) Regulácia doplnkový proces riadenia v dynamickom systéme, jej úlohou je udržiavať v prípade rušivého vplyvu také vlastnosti výkonnej zložky, ktoré sú podstatné z hľadiska jej cieľového chovania sa.
Regulácia nie je potrebná pri absolútne stabilných systémoch, uplatňuje sa u relatívne nestabilných systémov, ktoré sa vychýlia zo stabilného stavu, ale napokon sa do neho vrátia a u nestabilných systémov, ktoré sa po vychýlení nevrátia do stabilného pôvodného stavu.
PLÁNOVANIE
zahŕňa výber poslaní a cieľov a voľby činností na ich dosiahnutie, vyžaduje rozhodovanie – výber medzi možnosťami budúceho priebehu činností. Plán poskytuje racionálny prístup na dosiahnutie vopred zvolených cieľov.
Charakter plánovania je možné ilustrovať uvedením charakteristík: plánovanie prispieva k dosiahnutiu zámerov a cieľov (podnik ako nejaký systém vytvorený pre plnenie určitých skupinových cieľov) plánovanie je prioritné medzi manažérskymi úlohami (všetky činnosti sú dôležité, však plánovanie je ako prvé a potom nasledujú ďalšie činnosti) plánovanie sa vzťahuje na všetky aktivity (používa sa aj u organizovania, personalistiky, vedení, kontrole) plánovanie umožňuje efektívne vykonávanie činností (efektívnosť plánu je daná stupňom dosiahnutia cieľov; dobré postavenie plánu je veľmi ťažké – metódy na postavenie dobrého plánu: objektívne /matematické/ a subjektívne /vychádzajú zo skúseností, z nápadu, odhadu šiesteho zmyslu plánovača/) Členenie plánov – zo širšieho hľadiska: poslania identifikujú základnú funkciu, resp. úlohu akéhokoľvek podniku (organizácie), prípadne ich častí; treba odlišovať od cieľa, ktorý sleduje daný podnik.
Akýkoľvek druh organizovaných činností ak má byť účelný, musí mať nejaký zmysel či poslanie. Definovanie poslania je veľmi ťažké, ale zároveň veľmi dôležité. poslanie: doručiť spotrebiteľovi jeho potrebu cieľ: zisk napr. Whirpool – prináša kvalitu do života → nie je dôležité o aký výrobok ide, ale zákazník vie, že ak si to kúpi má kvalitný výrobok
úlohy a ciele predstavujú konanie, ku ktorému činnosti podniku smeruje; nepredstavujú len koncový bod, ku ktorému smeruje plánovanie, ale aj organizovanie, personalistika, vedenie, kontrolovanie; existujú aj také, ktoré majú nižšie organizačné zložky; je veľmi dôležité, aby tieto ciele boli zosúladené a vzájomne sa dopĺňali – v opačnom prípade vznikajú neformálne skupiny; dvojaký postup určovania cieľov: a. cesta zhora nadol (manažéri → najnižšie zložky) b. cesta zdola nahor (najnižšie zložky → manažéri) - správna rada a vrcholoví manažéri sú zameraní na určovanie účelu a poslania celkových cieľov firmy.
Manažéri na strednej úrovni sa zaoberajú určovaním cieľov v oblasti kľúčových výsledkov, cieľov divízií a oddelení. Manažéri na nižšej úrovni venujú pozornosť cieľom oddelení a cieľom svojich podriadených.systém MBO (management by object) - filozofia/koncepcia – systém sa orientuje nie na to, ako sa plnia ciele, ale na to, aby boli splnené - v súčasnosti je na celom svete využívaný manažment podľa cieľov;
čo je komplexný manažérsky systém, ktorý integruje mnoho kľúčových manažérskych aktivít do systematického pôsobenia, a ktorý je cieľavedome zameraný na efektívne a účinné dosahovanie cieľov jednotlivcov i organizácie. postupy plány, ktoré určujú alebo vyžadujú metódy vykonávania budúcich činností; majú podobu chronologických postupností (napr. môžu to byť návody, ktoré podrobne a presne určujú akým spôsobom majú byť určité činnosti vykonávané)
pravidlá určujú špecifické požiadavky na činnosti, ktoré vylučujú akúkoľvek voľnosť; na rozdiel od postupov určujú spôsob vykonania bez časovej špecifikácie; podstatou je, že vyjadrujú manažérske rozhodnutie, že niektoré činnosti musia alebo nemusia byť vykonané; Pravidlá a postupy by sa mali používať tam, kde je nevyhnutné, aby sa v organizácii obmedzovala svojvoľnosť pracovníkov – nedáva priestor pre aktivitu pracovníkov.
programy predstavujú súhrn cieľov, taktík, postupov, pravidiel potrebných k vykonaniu danej činnosti; obvykle predchádzajú prognózovanie – musíme odlišovať: - prognózy, ktoré predstavujú akési plánovacie predpoklady (predpoveď prostredia, v ktorého sa bude plán realizovať) - prognózy budúcich očakávaní Stredobodom pozornosti pri spracovaní prognóz, ktoré sú východiskom pre programy bude sociálne prostredie, politicko-legislatívne, technologické, ekonomické. Očakávania prognózy sú vyjadrené vo finančnom vyjadrení.
rozpočty -číselné vyjadrenie očakávaných cieľov/výsledkov; presnosť a podrobnosť jednotlivých rozpočtov sa od seba vzájomne líšia; slúžia ako jeden z mnohých prostriedkov kontroly Postup plánovania (algoritmus):
- 1. uvedomenie si príležitostí - tento krok predchádza plánovaniu, čiže nie je jeho súčasťou; manažéri musia poznať svoju situáciu, musia sa zaoberať otázkou príležitostí a hrozieb, vedieť, ktoré problémy treba riešiť, čo môžu získať;
- 2. stanovenie cieľov - z hľadiska časového horizontu môžu byť dlhodobé a krátkodobé; - špecifikujú výsledky a koncový bod a taktiež ako potrebu dosiahnuť a na čo klásť dôraz; tieto ciele udávajú smer v hlavných alebo celkových plánoch; 3. vývoj predpokladov - ide o predpoklady, týkajúce sa prostredia, v ktorom budú plány realizované (akési externality);
- 4. určovanie alternatív postupov - najbežnejším problémom je redukovanie týchto alternatív na počet najsľubnejší pre ich analýzu;
- 5. hodnotenie alternatív postupov - musíme ich vzájomne porovnávať a na základe porovnania vyhodnotiť a zároveň hľadať možnosti a postupy ako ich riešiť; tu má veľký význam využitie VT a matematických metód;
- 6. výber postupu - vyberá sa tá najoptimálnejšia alternatíva – plán je prijatý, ale proces plánovania ešte nemusel skončiť;
- 7. formulovanie odvodených plánov - pre ich dosiahnutie existujú podporné plány, ktoré detailne rozpracuvávajú nejaké činnosti;
- 8. číselné vyjadrenie pomocou rozpočtov - posledný krok.
STRATÉGIA A TAKTIKA
sú navzájom tesne späté, obe predstavujú rámec pre plánovanie, sú východiskom pre operatívne plány a ovplyvňujú všetky oblasti riadenia. Stratégia – formulácia zámerov, cieľov, ako i rámcových postupov, ktorými chceme tieto zámery a ciele dosiahnuť. Taktika – voľba spôsobov použitia prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícii, umožňujúcich dopracovať sa k výsledkom zodpovedajúcim stanovenej stratégii.
Strategický manažment je proces, ktorým vrcholový manažment určuje dlhodobé smery vývoja podniku a činnosti organizácie, a to prostredníctvom vhodne formulovanej stratégie, implementuje formulovanú stratégiu a sústavne vyhodnocuje jej realizáciu. Zodpovednosť za strategický manažment môže niesť vrcholové vedenie (predstavenstvoSR, rada riaditeľovUSA, dozorná radaNSR) a hlavní akcionári – majitelia.
Metódy a techniky tvorby variantov stratégie ... ide o náročný proces, ktorý si vyžaduje spracovanie veľkého množstva informácií; v rámci budovania teórie strategického manažmentu bolo vypracovaných niekoľko metód a prístupov:
- 1. analýza rastových vektorov hľadanie priestoru, kde a ako budem vypĺňať medzery; - medzera druhu výrobku uzatvorenie je možné inováciou výrobkov a zavedením nových výrobkov;distribučná medzera možno ju redukovať rozširovaním predaja na súčasných trhoch; - medzera použitia k jej uzatvoreniu musí firma ovplyvňovať tých, ktorí zatiaľ tovar tohto druhu nepoužívajú; - konkurenčná medzera dá sa redukovať zvyšovaním podielu na úkor priamych konkurentov a predajcov substitučných tovarov; - bežný predaj.
- 2. cyklus životnosti výrobku/podniku každý výrobok má svoj vlastný životný cyklus, prechádza týmito fázami:
- 3. stratégie na báze matíc a. porovnanie postavenia podniku v odbore a atraktivite odboru atraktivita odboru: vysoká, stredná, nízka; postavenie podniku v danom odbore: silné, priemerné, slabé; → na základe umiestnenia v matici ide o stratégiu rastu, stabilizácie a útlmu. Tieto matice sú niekedy kritizované, že zjednodušujú veci z dôvodu, že berie sa do úvahy jeden faktor atraktivita daného odvetvia. Stabilita existuje iba ako prechodné obdobie. b. BCG (Boston Consulting Group) ... matica obchodného portfolia c. GE (General Electric) portfolio matica d. SWOT analýza silné stránky (S), slabé stránky (W), príležitosti (O), hrozby, nebezpečenstvo (T) – stanoví sa stratégia firmy, podniku.
FINANČNÉ PLÁNOVANIE
Finančný plán – pôsobí spätne na ostatné časti plánu, ako aj na celý reprodukčný proces. Je kvantitatívnym vyjadrením súboru rozhodnutí, ktoré podnik prijíma počas plánovania. Z časového hľadiska možno finančné plány členiť na:
- 1. dlhodobé finančné plánovanie ... ktorého úlohou je finančné vyjadrenie budúcich zámerov riadiaceho subjektu v oblasti:
potrieb kapitálu spôsobov financovania môže byť: - externé financovanie (pôvodný vklad vlastníkov a jeho ďalšie zvyšovanie, financovanie z úveru, financovanie z odpisov, zmenou majetkovej štruktúry, rôzne formy dotácií) - i n t e r n é financovanie (z podnikového zisku, pohľadávky);určenia štruktúry zdrojov krytia kapitálovej potreby, na čo vplývajú: - náklady podnikov na získavanie a viazanie jednotlivých zložiek kapitálu;
zloženie podnikového majetku; - riziká zo zvyšujúceho sa úverového zaťaženia; - spôsob a intenzita zdaňovania podnikových ziskov. 2. krátkodobé finančné plánovanie jeho úlohy vyplývajú z nevyhnutnosti sledovania likvidity, rentability a platobnej schopnosti, ako samostatných súčastí finančnej politiky. Krátkodobý finančný plán má niekoľko súčastí: plán nákladov, výkonov a tvorby zisku; plán rozdelenia zisku; plán financovania investičnej výroby; plán financovania obežných prostriedkov;
plán neinvestičných fondov; prepočet neinvestičných dotácií a intervencií zo štátneho rozpočtu (prepočet vzťahu so štátnym rozpočtom a prepočet DPH) Finančná politika – rozumie sa ňou konanie podniku, ktoré je zamerané na dosiahnutie cieľov jeho podnikateľskej činnosti. Hlavné ciele: platobná schopnosť kedy má podnik dostatok prostriedkov, aby mohol bežne uhrádzať svoje splatné záväzky. Je nevyhnutnou podmienkou prežitia podniku a základom dôvery akcionárov, dodávateľov a veriteľov, podieľa sa na tvorbe dobrého mena podniku. likvidita – schopnosť premeniť hodnoty na peniaze, ktoré sú najlikvidnejším aktívom.
rentabilita – vyjadruje ziskovosť podniku a vyjadrujeme ju pomerovým ukazovateľom – mierou rentability, ktorú môžeme vypočítať ako: R = čistý zisk / vlastný kapitál. ROZHODOVANIE z hľadiska psychológie sa pod rozhodovaním rozumie boj motívov, ktorého výsledkom je formulácia cieľov. Z metodologického hľadiska rozhodovať znamená voliť jednu z dvoch alebo viacerých alternatív. Rozhodovanie môže prebiehať v 3 odlišných situáciách:
- 1. rozhodovanie za podmienok istoty, kedy môžeme jednoznačne určiť všetky dôsledky rozhodnutia;
- 2. rozhodovanie za podmienok rizika, kedy síce poznáme všetky stavy, ku ktorým môže dojsť, ale ich výskyt nie je istý;
- 3. rozhodovanie za podmienok neistoty, kedy nepoznáme ani všetky stavy či následky rozhodnutia, ani pravdepodobnosť ich výskytu. Štruktúra postupu pri rozhodovaní: ujasnenie si problému a určenie cieľa, zhodnotenie situácie, hľadanie alternatív pre riešenie problému, posúdenie alternatív a výber optimálnej alternatívy pre rozhodnutie.
Kritériá optimálnosti sú:
a/ kritériá absolútne, ktorým musí vyhovieť každá, do úvahy prichádzajúca alternatíva; b/ kritériá relatívne, ktorými sa posudzuje stupeň účelnosti. Úspešný výsledok nezávisí len na správnosti rozhodnutia, ale aj na jeho uplatnení v praxi, preto ho je potrebné riešiť v styku s pracujúcimi, ktorí môžu riadiacemu pracovníkovi poskytnúť veľmi cenné informácie a prijaté rozhodnutie potom považujú nielen za správne, ale aj za svoje, takže majú plný záujem na jeho realizácii.
Riadiaci pracovník pri príprave rozhodnutia nemôže chaoticky prebiehať od jedného problému k druhému a rozptyľovať sa vybavovaním vedľajších otázok. Podľa prístupu riadiaceho pracovníka a používaných prostriedkov môžeme rozhodovacie metódy rozdeliť na:
subjektívne – vychádzajú z vlastných poznatkov a empírie riadiaceho pracovníka, ktorý rozhoduje sám na základe svojej intuície kombinovanej so skúsenosťami a úsudkom; objektívne – označujú sa ako metódy matematické alebo exaktné, čo spočíva v presnom výpočtovom postupe – algoritme. Pod algoritmom v rozhodovacom procese rozumieme postup, ktorý zoraďuje základné operácie tak, aby sa na základe prijatých informácií dospelo k rozhodnutiu. Do skupiny objektívnych metód patria aj kalkulácie, porovnávacie analýzy, matematicko-štatistické metódy a hlavne metódy operačného výskumu; zmiešané – k riešeniu rozhodovacieho problému tu musí riadiaci pracovník zjednotiť svoj úsudok s výsledkami aplikácie moderných matematických metód.
Rozhodovacie kategórie:
a. úroveň podnikovej politiky – patria tu výhľadové a perspektívne plány podniku; b. úroveň podnikovej taktiky a operatívy – plány kratších časových horizontov, smerujúce k uskutočneniu cieľov podnikovej politiky z hľadiska miesta, činu a osobnej zodpovednosti.
Rozhodovacie stratégie:
extrémna stratégia – môže mať buď maximálny charakter (usiluje sa maximalizovať zisk bez ohľadu na možnú stratu) a minimálny charakter (usiluje sa minimalizovať stratu bez ohľadu na možný zisk). Boj proti riziku pri rozhodovaní (paralýza) sa vykonáva: dôslednou informačnou prípravou, tvorbou rezerv a zásob, diverzifikáciou výroby a poistením výroby.
ORGANIZOVANIE
organizovanie predstavuje rozhodnutia o problémoch rutiny (nestále sa opakujú) na rozdiel od plánovania, ktoré sa orientuje na rozhodovanie v unikátnych – jedinečných problémoch; aby ľudia pracujúci v skupinách mohli dosiahnuť určité ciele, musia plniť určité úlohy. Organizovanie je tá časť riadenia, ktorá zahŕňa zriadenie určitej štruktúry úloh pre výkonnú zložku. Jeho účel spočíva vo vytvorení istoty, že úlohy potrebné pre dosiahnutie cieľov sú pridelené ľuďom, ktorí sú schopní splniť ich najlepšie. Pojem organizácia, môžeme chápať ako: - objekt určitých vlastností (podnik); - spôsob usporiadania prvkov systému (systém soc. vzťahov); - štruktúra činností v pohybe.
ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY PODNIKU
prvotné členenie:
a) formálna organizačná štruktúra – je všeobecne chápaná ako účelová štruktúra organizačných jednotiek vo formálne organizovanom podniku. Pod organizačnou jednotkou sa rozumie relatívne samostatný celok organizácie (oddelenie, pobočka), v ktorom má manažér právomoc pre vykonávanie špecifikovaných činností;
b) neformálna organizačná štruktúra – K. Davis ju definuje ako sieť osobných a sociálnych vzťahov, ktorú nie sú vytvárané ani požadované formálnou organizačnou štruktúrou, ale vznikajú spontánne. Účelom organizačnej štruktúry je vytvoriť prostredie pre efektívnu spoluprácu.
Manažér je schopný efektívne riadiť len obmedzený počet osôb, čo závisí tiež od konkrétnej situácie. Z uvedeného dôvodu sú vytvárané organizačné úrovne, ktorých rozpätie je obmedzené. Široké rozpätie manažmentu si vyžaduje malý počet organizačných úrovní, kedy je pružné vedenie, kontrola a komunikácia medzi podriadeným a vedúcim, avšak sú vysoké náklady vzhľadom k veľkému počtu riadiacich úrovní.
Úzke rozpätie manažmentu dovoľuje viac organizačných úrovní, čo núti vedúcich delegovať právomoci, k dispozícii musí byť jasná taktika a podriadení musia byť starostlivo vyberaní. K nevýhodám patrí to, že preťažení vedúci majú tendenciu k odkladaniu rozhodnutí, strácajú prehľad. I. klasické organizačné štruktúry
FUNKCIONÁLNA (FUNKČNÁ) ŠTRUKTÚRA vytvorenie riadiacich funkcií; jeden podriadený má viacerých nadriadených; len pre malé firmy (rodinné), nemá možnosť rastu; výhody: vysoká odbornosť, každí vedúci riadi podriadených po svojej línii; nevýhody: disproporcia v riadení, veľa nadriadených;
LINEÁRNA (LÍNIOVÁ) ŠTRUKTÚRA odstráni sa disproporcia v riadení a jednotlivým nadriadeným priradíme skupinu podriadených; vhodná pre malé podniky, kde je kumulácia činností (vedenie + odbory, oddelenia);
LINEÁRNO – ŠTÁBNA ŠTRUKTÚRA obsahuje štábnych pracovníkov, ktorí pripravujú podklady pre rozhodovanie líniovej zložke a líniových pracovníkov. Je typická pre veľké a stredné podniky. štábnu zložku tvorí osobný štáb osobne sa podieľa na práci líniovej zložky, uľahčuje osobné zaťaženie riadiacej zložky (sekretárka, osobný šofér); - účelový štáb pripravuje podklady pre odborné rozhodnutia líniovej zložky, podieľa sa len na určitých činnostiach (pri štatistike);
všeobecný štáb reprezentovaný jednou osobou (asistent, zástupca riaditeľa). vzťahy – imperatívy:
hypotetický imperatív riadiaci pracovník nie je viazaný radou štábneho pracovníka, jeho rady môže a nemusí rešpektovať; parantetický imperatív nadriadená líniová zložka si môže podriadiť poslušnosť inej štábnej zložky prostredníctvom priameho nadriadeného;
kategorický imperatív ak sa štábna zložka mení na líniovú a riadi. II. organické organizačné štruktúry
DIVIZIONÁLNA ŠTRUKTÚRA
jej princíp spočíva v tom, že veľká organizácia sa rozdeľuje na menšie celky, divízie, ktoré majú právnu subjektivitu, konajú vo svojom mene a na vlastnú zodpovednosť, čiže sú zapísané v obchodnom registri, majú IČO, svoj účet v banke atď. Divízie, ktoré majú pomerne veľkú operatívnu samostatnosť, sú vybavené útvarmi pre prevádzku, i pre riadenie – spojenie ostáva na základe majetkovej väzby; ... je v zásade ako líniová, ale vie sa podľa potreby prispôsobovať, reagovať;
územná – ak obchodná firma bude robiť divízie na určitých územiach; odvetvová – ide o pokrytie celého rozsahu prípravy, výroby, predaja (divízia: ťažobná, vývojová, spracovateľská, technická, obchodná...).
MATICOVÁ ŠTRUKTÚRA
nie je to organizačná štruktúra podniku, ale organizačná štruktúra systému; vysoko adaptabilná a vie reagovať na akúkoľvek zákazku (ak sa zmení výroba, nemusí sa zmeniť štruktúra; .je ideálna tam, kde nie je sériová, ale kusová výroba, alebo aj v agentúrach, ktoré nemajú výrobnú činnosť (právna, marketingová agentúra);
je typická pre projektový alebo výrobkový manažment, jej podstata spočíva v kombinovaní funkcionálnej a výrobkovej tvorby organizačných jednotiek v rámci jednej organizačnej štruktúry; často sa používa v stavebníctve, v letectve, pri budovaní informačných systémov a pod.; nedostatky: ľudia sú veľmi vyťažení, psychicky vyčerpaní – minimálna mzda, ohodnotenie je podľa projektov (podľa toho,ako na tom pracujú); vedúci projektu si vyberá ľudí, ktorí s ním na úlohe spolupracujú, počas trvania projektu má nadriadeného A, vedúci inžinieringu robí dispečera, ktorý poskytuje svojich zamestnancov;
STRATEGICKO – OBCHODNÉ JEDNOTKY (SBU – Strategie Bussines Unit) objavujú sa v polovici 70. r. v USA, v čase hospodárskej krízy; sú jedným z východísk, ktoré sa snažia udržať podniky konkurencieschopné aj vo vnútri podniku; ústrednou myšlienkou vedenia je to, že ak má niečo skrachovať, tak nech to skrachuje, ale trhy nech nám ostanú, čiže je možnosť, že ich pohltí firma vo vnútri podniku (napr. výrobok č. 1 skrachuje a prevezme výrobok č. 2) strategická firma má protivníka vo vlastnom podniku;
samostatné obchodné jednotky, predstavované určitým výrobkom alebo výrobkovou skupinou, ktoré sú samostatne propagované, riadené i obchodované. Je tam vrcholový manažment a navyše každá výrobňa má svojho riaditeľa; organizačná štruktúra sa určuje podľa dominantnej organizačnej štruktúry.
každá SBU musí spĺňať tieto kritériá: musí mať svoje jedinečné poslanie musí mať definovanú skupinu konkurentov musí mať svoj vlastný integrovaný plán musí mať samostatné riadenie zdrojov v kľúčových oblastiach musí mať vhodnú veľkosť, nesmie byť veľmi veľká ani malá
ORGANIZÁCIA AKO ŠTRUKTÚRA ČINNOSTÍ
Právomoc v organizácii je právo príslušnej danej pracovnej pozície používať voľnosť k rozhodovaniu, ktoré ovplyvňuje ostatných; určitý typ moci ustanovenej v organizačnej štruktúre; Moc širší význam ako právomoc; možnosť jednotlivcov alebo skupín meniť, alebo ovplyvňovať názory či chovanie sa ostatných členov skupiny alebo celých skupín; Legitímna moc formálne daná pozícia je odvodená od kultúrneho systému práv a povinností, a preto je akceptovateľná pre tých ľudí, ktorí sa chcú správať legitímne, je to moc znalostí a vedomostí; Autorita ... miera rešpektovania príkazovi s nehnuteľnosťami.
kultúra stávky na budúcnosť rozhodnutie je spojené s budúcnosťou a jeho dôsledky sú závažné a úspech sa prejaví až po dlhšej dobe. Táto kultúra sa objavuje v organizáciách, podnikoch, ktoré sa zaoberajú dlhodobými projektmi a každý takýto projekt je riskantný, preto je všetko podriadené tomu, aby sa dosiahlo správne rozhodnutie.
kultúra procesu je to svet bez spätnej väzby, kde je ťažké posúdiť výsledky práce, preto sa viac sústreďuje na proces, ktorým sa pracuje, ako na výsledok. Táto kultúra je posudzovaná z viacerých strán pre svoju byrokraciu (príkazy a zákazy), minimálna rizikovosť a absencia spätnej väzby spôsobuje, že pracovníci sa orientujú na postup práce a nie na výsledok, mnohokrát sú defenzívni, obávajú sa, že budú postihnutí, ak niečo urobia nesprávne, preto sa poisťujú neustálym kolobehom písomných pokynov a správ. Táto kultúra v prípade, že sa procesy vymknú spod kontroly, smeruje k byrokracii. Sú to napr. banky, poisťovne, štátna správa, verejná správa
ORGANIZAČNÁ KULTÚRA
Všeobecne uznávaný vzor chovania a zdieľania hodnôt, ktoré sú spoločné všetkým členom firmy. Hodnota môže mať rôzny význam, je možné ju definovať ako jasnú a stálu vieru v to, čo je a nie je vhodné a čo usmerňuje činnosti a chovanie zamestnancov pri ich snahe dosiahnuť podnikové ciele.
PERSONALISTIKA
Predstavuje obsadzovanie a udržiavanie obsadených pozícií v organizácii. Realizuje sa medzi identifikovaním požiadaviek na pracovné sily a zoznamom disponibilných ľudí využívaním rôznych techník (nábor, konkurz...).
VLASTNOSTI ČLOVEKA
k poznaniu človeka treba poznať jeho schopnosti, zručnosť, návyky, charakter a temperament schopnosti → predstavujú psychologické a anatomicko-fyziologické predpoklady činnosti človeka a môžeme o nich hovoriť, ak budeme vzájomne porovnávať aspoň dvoch jedincov; danosti, ktoré treba neustále rozvíjať (praktická stránka); zručnosť → ak človek vykonáva činnosť bez vedomej kontroly, a ak porovnávame dvoch ľudí alebo činnosti;
návyky → sa získavajú opakovaným vplyvom nejakého vzoru, môžu byť dobré alebo zlé; charakter → je na rozdiel od temperamentu relatívne stály a prejavuje sa aj ako vzťah človek k človeku, k sebe samému a k práci (k sebe samému: podceňovanie alebo preceňovanie sa, k práci: kladný alebo záporný); temperament → sú 4 skupiny temperamentov, ktoré sú prejavom duševnej dynamiky človeka, vyskytujú sa vzájomné kombinácie s jedným dominujúcim temperamentom; temperament je svojim spôsobom tvárny, je možné ho čiastočne tlmiť, v praxi je veľká zmiešanosť temperamentov;
sangvinik ječlovek, ktorému vyhovuje neustále sa meniaca práca, nemá rád stereotypy, úlohy sa snaží vyriešiť, hľadá spôsoby riešenia, samostatne pracuje, je pomerne veľmi rýchly, rád vyhľadáva prekážky, kladie si nestále ciele, súťaží sám so sebou, je tvorivý, odmieta usmerňovanie v práci, je nedočkavý a málokedy dotiahne prácu dokonca, temperamentne rieši problémy, je konfliktný typ;
cholerije tvorivý, rýchly, samostatný, nedočkavý, vie sa pre veci nadchnúť, vie na svoju stranu strhnúť masy, mienkotvorný, vie ovplyvňovať, sklon k dominantnosti, určuje smer správania skupiny, vie sa rýchlo rozčúliť, ale aj prísť do pôvodného stavu, prácu berie dosť emocionálne, chýba kreativita, niekedy nedokončí veci, je konfliktný typ;
flegmatik je vytrvalý vo svojej práci, snaží sa urobiť veci čo najlepšie, perfekcionalista, voči okoliu nevšímavý, nezaujímajú ho klebety, uzavretý, nerád sa prispôsobuje novým podmienkam, ale ak predsa, tak sa vie prispôsobiť a pracuje naplno, nevšíma si kritiku, radšej bez kolektívu, termíny a zodpovednosť sú neznáme pojmy, konfliktný typ, konflikty vyvoláva sekundárne svojou ľahostajnosťou, je vhodný na monotónnu, stereotypnú prácu;
melancholik je vzťahovačný na seba, tiež dáva do práce emócie, je citlivý na kritiku, vo svojej práci je pedantný, veci dotiahne do konca, po kritike svoju chybu napraví, ale žiada pochvalu, ktorá by negovala predošlé výčitky, nerád prijíma novú prácu, ale po čase sa do nej vie vžiť, vyhovuje mu monotónna práca; Personálny manažment predstavuje ucelený systém rozvoja personálu, systém formovania pracovných vzťahov a systém vytvárania optimálnych podmienok pre efektívne pôsobenie personálu v pracovnom procese s využitím účinných metód vedenia ľudí pri plnení strategických zámerov a cieľov.
Z hľadiska makroekonomického, obsah personálneho manažmentu je možné rozčleniť do týchto základných pilierov: o legislatívne normy a predpisy v oblasti pracovno-právnych a zamestnaneckých vzťahov (Zákonník práce, Zákon o zamestnanosti, Zákon o kolektívnom vyjednávaní); o individuálna motivácia a stimulácia pracovníkov (mzda a základné pravidlá tvorby mzdy, súbor hmotných podnetov k práci nemzdového charakteru, súbor nehmotných podnetov k práci);
o základné personálne funkcie podniku, zamerané na riadenie ľudských zdrojov (vyhľadávanie ľudí a ich zaraďovanie na pracovné miesta, rozvoj kvalifikácie a zabezpečenie rekvalifikácie, hodnotenie výkonnosti pracovníkov, poznávanie možností pracovníkov – ich identifikácia, riadenie služobného postupu, vedenie ľudí a ich organizácia).
Základné funkcie personálneho manažmentu: plánovanie, normovanie a optimalizácia počtu a štruktúry personálu podniku; hodnotenie náročnosti práce a špecifikácia jej požiadaviek na pracovníka; rozmiestňovanie a kariéra pracovníkov; vyhľadávanie, výber a prijímanie pracovníkov; zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie personálu; hodnotenie pracovníkov, celková motivácia personálu a odmeňovanie; zdokonaľovanie systému vedenia ľudí a organizácia ich práce; vytváranie dobrých pracovných podmienok, medziľudských vzťahov, zabezpečenie sociálnej istoty personálu; identifikácia záujmov personálu podniku s podnikovou stratégiou a cieľmi.
Personálny manažment podniku plní 2 základné úlohy:
- 1. zabezpečiť, aby podnik mal k dispozícii potrebný počet pracovníkov v požadovanej profesijnej a kvalifikačnej štruktúre (napr. profesia murár – ak chcem zvýšiť kvalifikáciu, pošlem ho do školy, ale v tom istom odbore);
- 2. zabezpečiť, aby správanie (aktivita) týchto pracovníkov bolo v súlade s hlavným cieľom firmy. Subjekty personálneho manažmentu: Línioví manažéri (generalisti) – nesú plnú zodpovednosť za plnenie úloh firmy, vrátane prípravy stratégie rozvoja firmy, vo svojej riadiacej práci vystupuje ako vedúci voči personálu, vyberajú si svojich spolupracovníkov, rozhodujú o ich zaradení na konkrétne pracovné pozície, motivujú ich, organizujú ich prácu a hodnotia ich výsledky, pri týchto činnostiach úzko spolupracujú s personálnym manažérom;
Personálni manažéri – rozvíjajú, implementujú a kontrolujú nástroje a systémy riadenia, využívané líniovými manažérmi, poskytujú celé inštrumentárium líniovému manažérovi, ktorý pomáha zabezpečovať plnenie vytýčených cieľov firmy; Odborní pracovníci v oblasti personálneho manažmentu – pôsobia v rôznych útvaroch personálneho manažmentu a ide o rôznych špecialistov rôznych vedných disciplín (týkajúce sa človeka a jeho práci), nevystupujú v riadiacej funkcii, využíva sa predovšetkým ich odbornosť, je to napr. podnikový psychológ, sociológ, personalista vykonávajúci rutinné personálne práce (personálna dokumentácia...).
Organizačné modely personálneho manažmentu – v závislosti od veľkosti firmy sa môžu uplatňovať nasledovné zabezpečenia personálneho manažmentu:
- 1. vo veľkých a stredných firmách sa cieľovo vytvára komplexný koncepčný, ale málo kvalifikovaný útvar personálneho manažmentu na čele s personálnym zástupcom generálneho riaditeľa firmy;
- 2. v podniku pretrváva variant viacerých samostatných útvarov zabezpečujúcich úlohy personálneho manažmentu;
- 3. v podniku je vytvorené malé oddelenie personálneho manažmentu;
- 4. špecializované pracovisko organizácia nevytvára, úlohy personálneho manažmentu zabezpečujú línioví manažéri. Tento model je vhodný pre malé firmy a drobných súkromných podnikateľov.
ANALÝZA PRÁCE
Charakter jednotlivých pracovných činností sa líši v závislosti od vplyvu rôznych faktorov, napr. počtu osôb a podielu ich účasti pri vykonávanej práci v porovnaní s technikou a pod. Zabezpečenie efektívneho priebehu pracovných činností predpokladá ich permanentné zdokonaľovanie a špecifikáciu v súlade s rozvojovými tendenciami v tejto oblasti.
Pramene informácií pre analýzu pracovných činností môžu byť rôzne:
a/ bežné dostupné podklady, ako sú výkazy, rozbory, správy, pracovné postupy, technologické predpisy; b/ metódy interview, ktoré realizujú psychológovia, sociológovia; c/ priame pozorovania a merania, uskutočňované prostredníctvom rôznych metód a techník.
ŠTÚDIUM PRÁCE
Zameriava sa na konanie človek a v pracovnom procese, ako aj na sociálne podmienky. Existujú rôzne metódy štúdia práce: časové štúdie – patria ku klasickým, najčastejším metódam, sú zamerané na zisťovanie a skúmanie veľkosti a štruktúry spotreby času určitej pracovnej činnosti; priestorové štúdie – zamerané na zobrazovanie priestorových vzťahov v pracovnom procese, najčastejšie priestorovej väzby medzi pracovníkom a jeho pracoviskom; pohybové štúdie – umožňujú získať informácie o štruktúre pracovných pohybov a o spôsobe a účelnosti ich vykonávania; viacstranné pozorovanie – slúži na skúmanie rôznych stránok a faktorov pracovného procesu; štúdie fyziologických a psychologických aspektov – slúžia najmä na zisťovanie požiadaviek a podmienok práce.
ŠPECIFIKÁCIA PRÁCE
Popis práce poskytuje základný prehľad účelu a cieľa práce, ako aj základné povinnosti pri danej práci. Popi práce obsahuje tieto údaje:
názov práce množstvo a obtiažnosť práce komu sa za prácu zodpovedá za čo sa zodpovedá Na popis práce nadväzuje špecifikácia práce, v ktorej sa uvádza detailný prehľad fyzických a duševných činností a mala by začať popisom práce a pokračovať charakteristikou práce.
NORMOVANIE PRÁCE
Rozumie sa ním vedecky zdôvodnené vymedzenie súboru vzájomne na seba nadväzujúcich a podmieňujúcich sa pracovných noriem. Predpisy deľby a kooperácie práve vymedzujú sled činností pracovníkov v pracovnom procese, ich deľbu na pracoviská a operácie, súčinnosť jednotlivcov a pracovných skupín. Normy pracovného postupu určujú ako sa má konkrétne práca vykonávať. Normy kvalifikácie určujú kvalifikačné požiadavky konkrétnych prác na pracovníkov. Normy spotreby práce určujú množstvo živej práce, potrebné na vykonanie určitej pracovnej úlohy.
KAPACITA POTREBY PRACOVNÍKOV
Personálne plánovanie je potrebné pre kvalifikované rozhodnutia generálneho manažmentu. Základnou úlohou personálneho plánovania je zosúladenie potrebného počtu a štruktúry pracovníkov s cieľmi a úlohami podniku pre určité obdobie. Plán pracovníkov má 4 základné dimenzie:
- 1. kvalitatívnu – kvalifikačné požiadavky kladené na určité profesie;
- 2. kvantitatívnu – vyjadruje počet pracovníkov v určitom objeme podľa charakteru činností organizácie;
- 3. časovú – vymedzuje obdobie plánovania pracovníkov;
- 4. miestnu – vyjadruje praktické členenie plánu podľa miesta jeho určenia. Z časového hľadiska sa plán pracovníkov zostavuje ako: a/ dlhodobý (asi na 5 r.); b/ krátkodobý (na obdobie 1 roka).
PROGRAM VYHĽADÁVANIA, VÝBERU A ROZMIESTŇOVANIA PRACOVNÍKOV Po vyčerpaní interných zdrojov je potrebné sa orientovať na externé zdroje, čiže pracovné sily, ktoré poskytuje trh práce. Tu sú významné úrady práce, ktoré sú základným článkom inštitucionálneho systému služieb zamestnanosti. Ich hlavnou úlohou je evidencia uchádzačov o prácu a vypracovávanie prehľadov voľných pracovných miest. Nábor – ide tu o cieľavedomé uplatnenie poznatkov a metód psychológie, ktoré sú zabudované do postupov a techník náboru:
a. inzerát – dôležité je jeho časové, obsahové spracovanie; b. vývesky – dôležitá je forma ich spracovania a obsah; c. náborová beseda – tu je dôležitá osobnosť a vystupovanie náborového pracovníka, prezentovanie profesie, podniku; d. vyhlásenie konkurzu – dôležité je zoradenie podmienok prihlásenia sa do konkurzu a kritérií hodnotenia uchádzačov; e. sprostredkovanie a doporučenie pracovníka – dôležité je posúdenie dôveryhodnosti odporúčania. Výberom pracovníkov sa má docieliť súlad vo vzťahoch medzi pracovníkom a pracovnou činnosťou.