/p>
OBSAH:
1)Řídící cyklus 2)Plánování 3)Řízení a kontrola 4)Manažerské účetnictví
Podle nejnovějších přístupů lze v managementu najít určitý řídící cyklus, který je vlastně podkladem pro řízení. Takovýto řídící cyklus má čtyři základní fáze, které na sebe navazují. Jsou to: plánování, organizování, vlastní řízení a kontrola. Jakákoli podnikatelská činnost musí být plánována. Přestože všechna vedení kterékoli firmy plánují, existují podstatné rozdíly ve způsobu a rozsahu plánování. Manažer malého podniku může nosit všechny své plány v hlavě včetně veškerých detailů, jiní mohou propočítávat kalkulace na zadní staně použitých dopisních obálek. Tím, jak podnik roste co do velikosti a složitosti je nutno jednotlivé linie řízení oddělit. Člověk ve vrcholové řídící funkci nemá už vše ve svých rukou a podobně žádný specialista-manažer nemůže obsáhnout všechny detaily práce svých spolupracovníků. Za těchto okolností vzniká silná potřeba formalizace plánování a řídících technik. Taková formalizace vyžaduje přenesení plánů a postupů na papír, přičemž plány pro všechny různé činnosti mají stejnou formu a stejný
postup vzniku. Plánování a řízení má tyto aspekty:
1)Dlouhodobé plánování - dívá se na firmu, trh a okolí na několik let dopředu, stanoví strategii dlouhodobého růstu 2)Projekční plánování - předpovídá jak budoucí peněžní toky (Cash flow) budou ovlivněny připravovanými projekty 3)Krátkodobé plánování (rozpočetnictví) - dává dohromady první část dlouhodobého plánu s prováděnými projekty 4)Zjišťování skutečných výsledků - porovnání s plánem 5)Řízení - běžné řízení každodenních detailních činností, zajištění souladu skutečných výsledků s krátkodobým plánem Nyní blíže k jednotlivým činnostem plánování. Dlouhodobý plán je obvykle sestavován ve všeobecných údajích, aby poskytl povšechný směr pro řadu let dopředu. Dále je pak dělen na kratší plánovací období. Detailní rozpočty se připravují také pro každou oblast činností tak, aby byly podkladem pro sestavení celkového rozpočtu. Rozpočet je sestavený plán vyjádřený v kvantitativních údajích. Je to vlastně výkaz budoucích operací ve vybraném časovém období. Ke krátkodobým rozpočtům patří rozpočet tržeb, výroby, požadavků na pracovní síly a materiál, rozpočet nákupů, výrobního zařízení, režijních nákladů apod. Celkový hlavní
rozpočet pak obsahuje předpovědi výsledovky, rozvahy a požadavků na výši hotovosti resp. platební schopnosti v průběhu plánovaného období. Sestavení hlavního rozpočtu je nejdůležitější etapou plánování, neboť je nutno předpokládat a zajistit takové vstupní podmínky, aby bylo možno dosáhnout kvalitních výsledků. Jestliže byl vybrán vhodný plán je nutno jej kontrolovat a určovat odchylky popř. změnit plán. V oblasti řízení plánem se porovnávají krátkodobé rozpočty se skutečnými výsledky a podobně se srovnává i hlavní plán se skutečnou rozvahou a výsledovkou. Hlavní význam je v tom, že nejen porovnávají, ale také hledají příčiny rozdílů. Pozornost manažerů je směrována k odlišnostem od rozpočtu s cílem změnit situaci, dokud je ještě čas. Tento důležitý aspekt řízení dává vznik termínům účetnictví podle odpovědnosti a řízení pomocí odchylek. Řízení pomocí
odchylek má tyto výhody:
1)Je stanovena odpovědnost za každou položku výdajů a kontrola vychází ze skutečných údajů 2)Vedoucí mohou okamžitě reagovat na odchylky a vývoj usměrnit 3)Podporuje disciplínu, stimuluje efektivnost a zeefektivňuje využití všech zdrojů V praxi bohužel tyto výhody nejsou vždy realizovány v důsledku způsobu, jakým je řízení rozpočtem prováděno. Dalším - psychologickým - problémem je, že někteřří manažeři se mohou vzdát své řídící zodpovědnosti tím, že svedou odpovědnost na systém. Efektivní řízení má také určité zásady jako např. plán nesmí být uložen ze "zhora"; vše je někým kontrolovatelné; řízení musí rozpoznávat změny podmínek; řídit se dá jen budoucnost. Finanční kontrola je pak prováděna pomocí určitých metod jako analýza bodu zvratu, standardní kalkulace (srovnávání výrobních nákladů se skutečností, operace po operaci), přírustková analýza (izoluje vliv určitého rozhodnutí na zisk, rentabilitu či peněžní toky), srovnávací kalkulace (zabývá se návratností prostředků) a rozpočtování nulové základny (zejména pro nevýrobní a obslužné útvary).
Dobrý systém manažerského účetnictví musí zajistit provozní výnosnost vloženého kapitálu. Nelze však říci, že manažerské účetnictví nahradí manažerům jejich iniciativu, zkušenosti a kompetentnost, avšak ekonomické informace plynoucí z manažerského účetnictví mohou usnadnit rozhodování a zvýšit výkonnost.