/p>

. ODPORÚČANIA K VYKONÁVANIU KONTROLNEJ ČINNOSTI

Z radu odporúčaní k efektívnemu vykonávaniu kontroly je možné upozorniť predovšetkým na účelnosť:

  • koncipovať a plánovať postup kontroly v súlade s povahou obsahovej náplne hodnotených manažérskych procesov, čo však obvykle nevylučuje použitie rovnakých či metodicky podobných nástrojov ( napr. rozpočtov, techník nákladových rozborov, pyramidových rozkladov vplyvov, sieťových grafov),
  • dbať o primeranú hospodárnosť kontrolných procesov, resp. ich účelnú mieru a spôsob zaistenia z hľadiska kritických miest kontroly a času,
  • zaistiť primeranú kvalitu kontroly, aby splnila svoje poslanie a nevznikali pochybnosti o jej úrovni (napr. aby nemusela byť opakovaná),
  • dbať o správne načasovanie kontrol a zachytiť významné odchýlky od plánovaných zámerov čím skôr, resp. kontrolnými procesmi ich predikovať skôr, než nastanú (preventivný charakter kontroly),
  • rešpektovať odlišnosti vyplávajúce z organizačných parametrov kontrolovanej jednotky (veľkosť, počet pracovníkov, systém riadenia),
  • pokiaľ možno vytvárať predom organizačné a personálne predpoklady pre to, aby kontrola mohla byť adresná a jednoznačná (napr. tvorba nákladových stredísk, stanovenie osobnej zodpovednosti za určité procesy),
  • vychádzať zo spôsobu deklarácie právomoci a zodpovednosti kontrolovaných pracovníkov i kolektívov, miery ich autonómnosti a významu cieľov ich činnosti pre podnikateľskú prosperitu firmy,
  • pri dodržaní nárokov na potrebnú hĺbku a spoľahlivosť záverov, pokiaľ možno, voliť jednoduché kontrolné postupy, a to nie len z časových a nákladových dôvodov, ale i pre zrozumiteľnosť kontrolovaným spolupracovníkom a možnosť prejednania výsledkov s tými, ktorých sa týkajú,
  • dodržiavať požiadavky legality kontrolných procesov a etické postupy ich vykonávania tak, aby nemali negativný efekt na motiváciu hodnotených jednotlivcov, či kolektívov,
  • navrhovať reálne a hospodárne postupy nápravných opatrení, resp. vytvárať také postupy manažérskej práce, ktoré ich svojou pružnosťou uľahčujú,
  • zabezpečiť včasné rešpektovanie výsledkov kontrolnej činnosti, resp. včasné prejednanie a prijatie záverov tak, aby mal princíp spätnej kontrolnej väzby maximálnu účinnosť.

Niektoré kontrolné procesy bývajú nepopulárne. Je nutné počítať aj s prípadným odporom voči kontrole („resistance to control“) práce zo strany niektorých spolupracovníkov. Považujú ju za prejav nedôvery a niekedy i za prejav diskriminácie. Je preto vhodné uvážiť, či vykonávaná kontrola nie je v rozpore s právomocou či autonómiou kontrolovaných (tzv. „overcontrol“) Preto sa v managemente nie len doporučuje ako taktne a v akej miere kontroly vykonávať, ale aj ako sa pripraviť na prípadné problémy, ktoré môžu vzniknúť. Naopak by bolo chybou kontrolu nevykonávať či vykonávať ju v malej miere tam, kde vzniká jej potreba (nebezpečie tzv. „undercontrol“). Odpor voči kontrole čiastočne zmierňuje včasné vysvetlenie jej účelu, inokedy participácia zamestnancov a neformálnych riadiacich štruktúr, niekedy využitie výsledkov v prospech kontrolovaného kolektívu či jeho práce (napr. odmeny za dobré výsledky). Dôležité je uviesť, že kontrola nemá zďaleka len reštriktivný charakter, ale je predovšetkým systémovým opatrením k zaisteniu poriadku, spoľahlivosti, stability a včasnej adaptácie na zmeny. Častým odporúčaním je nerozptyľovať kontrolnú činnosť na značný počet významovo odlišných kontrolných akcií. Podstatné je vedieť si vybrať to, čo je z hľadiska riadených procesov závažné, a to obvykle z hľadiska nebezpečia vysokých strát z negatívneho rizika či vysokého stupňa neistoty. Význam kontrolovaných procesov, pravdepodobnosť nedostatkov, ktoré majú byť objektom kontrolnej činnosti, nebezpečie zo strát spojených s pravdepodobnými nedostatkami, riziká spojené s absenciou kontroly – to sú hlavné obecné kritéria pre voľbu čo a kedy kontrolovať. V súčasnej dobe moderný management venuje značnú pozornosť kontrolnej práci vrcholových vedúcich pracovníkov. Využíva sa v značnej miere sústava finančných ukazovateľov, ktorá je ako integrovaný systém spracovaná pomocou počítačovej techniky. Naväzuje na finančné a manažérske rozpočtovníctvo, účtovníctvo a audit. Sústavy používaných rozborových ukazovateľov majú obvykle špecifický charakter „šitý na mieru konkrétnych potrieb“. ***

Kontrola v USA často znamená meranie výkonnosti vzhľadom k presne stanoveným štandardom. Manažment podľa cieľov vyžaduje určenie verifikovateľných cieľov, voči ktorým je možné merať individuálnu výkonnosť. Manažéri môžu od týchto štandardov vyhľadávať odchýlky a určovať ich vinníkov. Hlavný dôraz je kladený na individuálnu výkonnosť. Relatívnu novinku predstavujú programy riadenia akosti. Mnoho programov akosti vyvinutých v USA pre zvýšenie akosti a produktivity bolo neskôr využívaných v Japonsku.

Kontrola v Číne

Kontrolu v Číne vykonávajú predovšetkým vedúci pracovných skupín. Pozornosť kontroly je zameraná na skupiny aj jednotlivcov. Čínske kontrolné praktiky sú kombináciu amerických a japonských prístupov ku kontrole. Pri zistení odchýlky od plánu je snaha neobviňovať zodpovedných pracovníkov, aby si mohli zachovať tvár (podobne ako je tomu v Japonsku). Krúžky kvality nie sú v Číne príliš používané.

POROVNANIE KONTROLY V JAPONSKU, USA A ČÍNE

Japonský manažment Manažment v USA Čínsky manažment

  • 1. Kontrola spolupracovníkmi. 1. Kontrola manažérmi. 1. Kontrola predákmi.
  • 2. Kontrola zameraná na 2. Kontrola zameraná na 2. Kontrola zameraná na
skupinovú výkonnosť. individuálnu výkonnosť. skupiny aj jednotlivcov.

  • 3. Zachovanie tváre. 3. Obvinenie z chyby. 3. Snaha o zachovanie

4. Značné rozšírenie krúžkov 4. Obmedzené využívanie tváre.

kvality. krúžkov kvality. 4. Obmedzené využívanie krúžkov kvality.