Pohľad do histórie manažmentu ľudí

Pohľad do histórie manažmentu ľudí
Vývoj personálnej práce (fázy a koncepcie)
Predmetom záujmu teórie i praxe manažmentu je už po niekoľko desaťročí človek v pracovnom procese. Sú hľadané spôsoby správneho manažmentu ľudských zdrojov. Je ale potrebné zdôrazniť, že neexistuje jediný správny prístup k manažmentu, ktorý by zaručil excelentnosť organizácií. Ten ovplyvňujú rôzne historické okolnosti a prostredie, zameranie organizácie, súlad medzi predstavami manažmentu o pracovníkoch a ich reálnymi charakteristikami a na tomto základe postavenie a rola človeka v pracovnom procese. Ďalej zmeny v nárokoch na výkon práce a iné, viac alebo menej podmieňujúce faktory.
Vývoj personálnej práce v priebehu 20. storočia možno rozčleniť do troch období, do ktorých sa zvyčajne člení i vývoj teórie manažmentu. Ide o klasické smery manažmentu (do tridsiatych rokov), rozvojové smery moderného manažmentu (od štyridsiatych do sedemdeiatych rokov) a súčasné smery manažmentu (od osemdesiatych rokov). Všetky obdobia sa vyznačujú odlišnosťami aj v predstavách o človeku v pracovnom procese.

Problematika človeka v pracovnom procese sa do pozornosti dostáva na začiatku 20. storočia. Na predstave o racionálno-ekonomickom človeku je založená Taylorova koncepcia manažmentu. Ide o človeka, ktorý prácu vykonáva výlučne kvôli zabezpečeniu základných potrieb. Je nespoľahlivý, pasívny, poslušne vykonáva pracovné úlohy, odmieta zodpovednosť a očakáva finančný profit. Takejto predstave zodpovedá McGregorova teória X. Predmetom záujmu bola produktivita práce robotníkov. Predpokladalo sa, že k jej zvýšeniu dôjde na základe zjednodušenia práce, po zacvičení pracovnej sily na výkon jednoduchých, stále sa opakujúcich úloh a za neustálej kontroly. Od pracovníka bola požadovaná disciplína a jeho odmena bola podmienená plnením normy. Motivácia bola ovplyvňovaná prostredníctvom cukru (odmena) a biča (sankcia), čo je síce jednoduché, no nepostihuje zložitosť ľudského správania.

Pod vplyvom hawthornských experimentov a ako reakcia na príliš technokratickú koncepciu, dochádza v tridsiatych rokoch v personálnej práci k významnej zmene. Formuje sa prístup z hľadiska ľudských vzťahov. Zo záverov experimentov vyplynulo, že v dôsledku racionalizácie stratila práca pre človeka zmysel, a ten preto hľadá uspokojenie v interpersonálnych vzťahoch. Vplyv skupiny sa považoval za silnejší ako vplyv finančného stimulu a tzv. kontrolného manažmentu. Ide o charakteristiky spoločenského človeka, ktorý usiluje o redukciu sociálnych potrieb a potrieb uznania a úcty. Za účinný nástroj ovplyvňovania pracovnej motivácie sa považuje sociálna starostlivosť.
Napriek oprávneným výhradám voči absentovaniu ekonomického rozmeru v manažmente, sú názory predstaviteľov teórie ľudských vzťahov hodnotné, pretože dokazujú, že pracovníka je potrebné vnímať ako ľudskú bytosť, nie stroj, čím v podstate povýšili predmetný podnikový zdroj nad ostatné. Dôležité bolo zistenie, že výkon pracovníkov neovplyvňuje len materiálno-technické zabezpečenie práce, ale významnou mierou sa na ňom podieľajú aj interpersonálne vzťahy a sociálna atmosféra.

Koncom štyridsiatych rokov sa začína formovať behaviorálny prístup k personálnej práci, ktorý sa zameriava na štúdium ľudského správania v organizácii. Do pozornosti sa dostáva jedinec. Psychológovia skúmajú vnútro človeka, jeho potreby a príčiny vedúce ku konaniu a správaniu. O vysvetlenie usilujú teórie pracovnej motivácie. Prístup sa zameriava aj na problematiku pracovných skupín a na problematiku vedenia. Výskumníci zisťujú vplyv správania manažérov na výkon pracovníkov. Sú realizované výskumy na Ohio State University (1945). Za ideálneho vedúceho je považovaný ten, ktorý rešpektuje a dôveruje pracovníkom (dimenzia úcty) a súčasne, ktorý vykazuje vysokú mieru štruktúry, tzn. organizuje prácu so zámerom dosiahnuť maximálny výkon. K podobným záverom dospeli aj výskumy na Michiganskej univerzite. Začiatkom šesťdesiatych rokov Blake a Moutonová skonštruovali tzv. manažérsku mriežku a definovali ideálneho manažéra, orientovaného rovnakou mierou na podriadených a rovnakou mierou na prácu – tímový štýl vedenia.

Prax ukázala nedostatky v ovplyvňovaní jednotlivcov i pracovných skupín, pretože prístupy a teórie nezohľadňovali situáciu. Existovali teda objektívne dôvody na vznik kontingenčných prístupov k manažmentu ľudských zdrojov. Boli rozlíšené situačné premenné na strane jednotlivcov (pracovné schopnosti a miesto kontroly: vonkajšie a vnútorné) a na strane organizácie (náročnosť a požiadavky pracovnej úlohy, systém autority, pracovná skupina), ktoré podmieňujú výber štýlu vedenia.
V naznačenom kontexte dochádza k zmene v predstavách o človeku. Prezentuje sa vzorec sebaaktualizujúceho pracovníka, ktorý má svoje potreby a ktorý hľadá zmysel práce. Formuje sa humanistický model manažmentu. Pracovník dostáva príležitosť realizovať svoj potenciál v prospech organizácie pri výkone práce, ktorá má byť rozmanitá, zmysluplná, ucelená, významná a adekvátne autonómna. Takáto práca má priniesť pracovníkovi uspokojenie, a to znamená prechod od extrinsickej motivácie k intristickej (vnútornej). Témou pracovná spokojnosť sa zaoberal Herzberg, no závery overovacích šetrení kritizovali vzorku respondentov, na ktorej bol výskum realizovaný. Výsledky odhalili problém, že nie je jasné, aký význam a zmysel od práce očakáva človek, ktorého pozícia v organizácii je nízka a človek, ktorého vzdelanie je nízke. Problematike projektovania pracovných miest sa venovali napríklad Hackman a Oldham, ktorí skonštruovali dotazník (diagnostický prehľad pracovného miesta) a vzorec určujúci skóre motivačného potenciálu práce (MPS). Humanistický model manažmentu predpokladá aj zmenu v roly manažéra. Dôraz sa kladie na rolu lídra, nie kontrolóra.

Človek nie je tak jednoduchý, ako sú doteraz prezentované predstavy o ňom a teda nie je ľahká a ani možná generalizácia. Dochádza k zmenám v predstavách o človeku, ktorý je charakterizovaný ako komplexná bytosť. Jeho konanie a správanie podmieňujú rôzne motívy, ktoré majú rozličný význam a menia sa pod vplyvom situácie a nových skúseností. Za špecifické motívy práce je všeobecne považovaná vykonávaná práca, finančná odmena, štýl vedenia a sociálne motívy. Istú zhodu v preferencii uvedených motívov možno očakávať u všetkých pracovníkov, no nemožno popierať variabilitu podľa demografických znakov, profesie, pozície atď. Pracovníkova efektívnosť a uspokojenie je – okrem motivácie – výslednicou mnohých ďalších činiteľov. Úlohou manažéra je diagnostikovať jednotlivca i pracovnú skupinu a rozhodnúť o postupoch manažmentu ľudských zdrojov.
V osemdesiatych rokoch 20. storočia sa pod vplyvom zmien vo vnímaní zamestnancov presadzuje prístup k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov. Pracovníci sú považovaní za kľúčový podnikový zdroj práce, nápadov, prosperity, konkurenčnosti. Manažment – v zmysle McGregorovej teórie Y – ich vníma pozitívne, tzn. ako ľudí, ktorí majú k práci kladný vzťah a jednotlivé úlohy radi riešia samostatne, zodpovedne a tvorivo. Manažment participuje na rozvoji pracovníkov, podporuje sebaaktualizáciu, diskutuje o význame realizovanej práce a podporuje sebakontrolu s cieľom dosiahnuť excelentný výkon. Na základe diagnostiky sa hľadajú spôsoby a možnosti, aby pracovnú motiváciu ovplyvňovali akceptované vnútorné i vonkajšie odmeny. Prístup k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov možno považovať za progresívny. Nepopiera, no profesionálne využíva doterajšie zistenia.

Tak, ako bolo v hrubých rysoch naznačené, na ľudí v pracovnom procese, na ich prínos pre konečný efekt, existovali vývojovo rôzne názory. Odlišné vnímanie pracovníkov formovalo aj etablovanie sa personálnej práce do manažmentu podniku z formálneho (obsah práce) a organizačného hľadiska. Vo vývoji personálnej práce z aspektu roly a hierarchického postavenia v organizácii, možno vymedziť rôzne etapy podľa napr. Armstrong, 1999, Foot – Hook, 2002, Kachaňáková, 2001, Koubek, J., 2001, Werther – Davis, 1992 (pozn.: nižšie uvedené časové limity sú len orientačné):
 personálna administratíva,
 personálny manažment,
 manažment ľudských zdrojov.

Etapu personálnej administratívy historicky ohraničujú 30-te roky 20. storočia. Personalisti sa na manažmente ľudských zdrojov podieľali prácami servisného charakteru pre a podľa požiadaviek manažmentu podniku. Spočiatku išlo o činnosti spojené so starostlivosťou o pracovníkov (napríklad regulácia pracovnej doby žien a detí, zlepšovanie pracovných podmienok v súvislosti s ochranou zdravia), ktoré vynucovalo rozvíjajúce sa odborové hnutie. Neskôr to boli činnosti spojené s evidenciou zamestnancov, poskytovanie pomoci pri získavaní a výbere pracovníkov, ale aj pri zaškoľovaní a výcviku. Personalisti pracovali na úlohách spojených s dodržiavaním pracovno-právnych zákonov a podieľali sa tiež na odmeňovaní. Popisovaný stav sa odrážal aj v organizačnom začlenení personálneho útvaru. Zvyčajne to bola nižšia výkonná riadiaca rovina, spravidla 3 úroveň riadenia, podriadená inému odbornému útvaru.