1/Úvod
Každému manažérovi je dnes známe, že podnik, ktorý sa chce presadiť v
medzinárodnej konkurencii po vstupe do Európy, musí vytvoriť optimálne podmienky na získanie profesionálny rast a podporu špičkových zamestnancov. Je to preto , že dnes už nestačí konkurovať cenou, produktom ale ide o konkurenciu v podobe najkvalitnejších ľudí, talentov, "High Potentials" (špičkové potencionálny). Sú to zamestnanci, ktorí už dnes dosahujú nadštandartné výkony, a ich potenciál je napriek tomu ešte značný.
Vystačíme s doterajším prístupom k náboru a výberu zamestnancov? Áno ak nám budú stačiť ľudia s priemernými či štandartnými ambíciami alebo dokonca "zašívači" . Podnik však nebude konkurencie schopný. Pre strategické ciele v dosahovaní konkurencieschopných výsledkov je potrebné urobiť oveľa viac aj v oblasti získavania nových ľudí, starostlivosti o ich rýchlu a úspešnú adaptáciu v podniku a profesionálny rast.
Imidž podniku sa stáva najdôležitejším. V tejto súvislosti už nejde o vyhľadávanie a nábor , ale o marketing. Presnejšie o Employer Branding - o definovanie, diferencovanie a všestrannú podporu signálov, ktoré podnik vysiela k svojim terajším aj budúcim zamestnancom.
Takto orientovaná práca personalistu však vyžaduje okrem vedomostí z oblasti riadenia ľudských zdrojov, disponovať aj vedomosťami z oblasti biznisu, poznať metódy marketingu a neobávať sa rizík. Samozrejme, vrátane schopnosti získať spojencov v podniku pre takto chápaný prístup k zabezpečeniu konkurencie schopnosti prostredníctvom najkvalitnejšieho ľudského potenciálu nachádzajúceho sa v podniku aj na trhu práce. Vyžaduje to zvýšené nároky na kreativitu, pružnosť , schopnosť nového pohľadu na zaužívané prístupy. Nie je to možné bez dokonalého poznania podnikovej stratégie, bez schopnosti transformovať očakávania vrcholového manažmentu do konkrétnych postupov riadení ľudí.
Malá exkurzia do minulosti nám pomôže lepšie pochopiť, o čo ide.
Marketing vznikol v USA ako ohlas na výzvu priemyselne vyspelej ekonomiky , resp. ekonomiky prebytku a masovej spotreby. V takejto situácii ponuka prevládala nad dopytom, čo bolo potrebné riešiť. V Európe sa tak stalo neskôr - až na konci 50. rokov. Znamenalo to rozvoj trhovej ekonomiky neoddeliteľnej od princípu slobody. Marketing je preto od svojho vzniku spojený s určitou formou ekonomickej demokracie. Je preto v priamom protiklade s ekonomikou založenou na centrálnom plánovaní, ktorá má z tohto dôvodu autoritatívny charakter. Aplikácia personálneho marketingu úzko súvisí s týmito zmenami v ekonomike a širšie i v spoločnosti. Marketing sa chápe ako „spoločensky a riadiaci proces, v ktorom jednotlivci a skupiny získavajú prostredníctvom vytvárania a výmeny produktov a služieb to, čo potrebujú a chcú.“ (Kotler – Armstrong). Snahou marketingu je aj optimalizovať výmenné procesy a tiež ich ovplyvňovať . V širšom zmysle úlohou a konečným cieľom marketingu je práca, peniaze a ovplyvňovanie zhodnocovacích procesov.
2/ Využitie marketingových nástrojov v personálnom manažmente
Podľa Michaela Armstronga platí táto zásada v rovnakej miere aj pre vnútorný trh, na ktorom pôsobia personalisti. Zákazníkmi sú kandidáti, ktorých treba vedieť presvedčiť.
Jednoduchý marketingový nástroj, ako to dosiahnuť, je marketingový mix - osvedčených 5P:
- product / produkt/
- price /cena/
- place /miesto/
- people /ľudia/
- publicity /propagácia/
- 3 -
Pre úplnosť pripomeňme ešte komponenty komunikačného mixu v marketingovom mixe:
Employer Branding potom znamená, že:
- produkt - pracovné miesta budú vďaka atraktívnosti zamestnávateľa veľmi dobre " predávateľné", čo zabezpečí najmä vynikajúci imidž firmy prezentujúci predajnú značku.
- cena - bude najmä o ďalších výhodách predávaného pracovného miesta / kompetenciách, firemnom aute, telefóne, notebooku, atď./
- miesto - vhodných kandidátov treba aktívne vyhľadávať na mieste ich súčasného pôsobenia /napr. na univerzitách aj mimo sídla firmy, u konkurencie/
- propagácia - masívnu a dobre cielenú reklamnú kampaň si môžu dovoliť len veľké podniky a korporácie , menšie sa uberajú cestou sponzoringu, nadväzujú spoluprácu s univerzitami, podporujú lektorov, ale aj dobročinné akcie. V našich podmienkach je vhodné na propagáciu využiť internetové portály s týmto cieleným obsahom. Ak ide o špičkovú manažérsku pozíciu, uplatňuje sa aj metóda známa zo športových kruhov- draftovanie (konkrétneho , vybraného človeka)
- ľudia - ani najlepšie budovaný imidž firmy sa nebude dať použiť v personálnom marketingu, ak ľudia prezentujúci svoj podnik navonok budú o ňom vysielať negatívne signály. Intenzívna starostlivosť o podnikovú kultúru je pre tento cieľ nevyhnutná a veľmi efektívna.
V súčasnej každodennej praxi platí, že o úspechu, alebo neúspechu každého produktu na trhu rozhodne zákazník. Ak vychádzame z tejto skutočnosti, potom výnimkou nie sú ani produkty personálnej činnosti, teda aj personálny manažment ba mal mať znaky marketingu.
Theodor Levit (1983) zhrnul definíciu pojmu marketing nasledovne: " Organizácie sa musia naučiť uvažovať o sebe nie tak, že produkujú tovar alebo služby, ale tak, že získajú zákazníkov, lebo robia veci, ktoré nútia ľudí , aby s nimi chceli obchodovať."
Ide o novú dimenziu práce s ľuďmi, ale "personálny marketing" nie je náhradou za "riadenie ľudských zdrojov" , alebo "personálny manažment": Personálny marketing je "nový" v tom, že ide o nový prístup k jednotlivým systémom riadenia ľudských zdrojov. Ide o realizáciu jednotlivých systémov riadenia ľudských zdrojov na platforme intenzívneho vnímania toho, o čom je biznis podniku, pri uplatnení prvkov marketingu.
- 4 -
Významný autor personálneho manažmentu Michael Armstrong uvádza v jednom zo svojich diel:
"Trvalý problém všetkých personalistov je ich neschopnosť preukázať, že sú prínosom pre svoj podnik. Ich hlavným záujmom sa preto stáva nájdenie triku, ktorým by urobili dojem na svojich kolegov manažérov."
Žiadne triky nefungujú, aspoň nie dlhodobo. Optimálnym prístupom personalistov je pochopiť, že vrcholový manažment a líniový manažéri sú zákazníci, ktorých záujem a potreby musia rozpoznať a vyhovieť im. To vyžaduje schopnosť pochopiť potreby podniku a rozhodujúce faktory jeho úspechu - kam podnik smeruje, ako sa tam hodlá dostať a čo je rozhodujúce pre dosiahnutie úspechu, resp. čo vedie k neúspechu.
Všetkými cestami sa musíme dopátrať k tomu, čo manažéri vyžadujú pre uspokojenie týchto potrieb , ktoré záležitosti týkajúce sa ľudí považujú za významné. V záujme prieskumu tohto "trhu" je potrebné "byť pri tom", to znamená, byť členom najužšieho vedenia podniku, aktívne sa zúčastňovať na diskusiách, správne chápať problémy a zúčastňovať sa na ich riešení. To je cesta k získaniu rešpektu a uznaniu zo strany kolegov.
Údaje získané prieskumom trhu je treba previesť do marketingových plánov pre rozvoj výrobkov a služieb, ktoré majú uspokojiť zistené potreby podniku. Marketingový plán musí obsahovať aj náklady na zavedenie a udržiavanie týchto iniciatív a výhody, ktoré prinesú.
3/ „Zákazník“ v personálnom marketingu
Kto je v personálnom marketingu „zákazník“? Je to vrcholový manažment, líniový manažéri a zamestnanci. Z dôvodu získania konkurenčnej výhody sústreďme našu pozornosť na získanie ľudí, ktorí patria medzi „High Potentials“ (špičkový potenciál).
Sú to ľudia, ktorí sa vyznačujú:
- vyšším odborným vzdelaním
- veľkou motiváciou a radosťou z riešenia náročných úloh
- nadštandardnou sociálnou kompetenciou v zaobchádzaní s kolegami a nadriadenými
- pretrvávajúcou potrebou pracovného a osobného vzdelávania
V našich podmienkach sa pomerne pomaly udomácňuje princíp zamestnanec ako podnikové aktívum. Hoci veľa manažérov hovorí o zamestnancoch ako o kľúčovom faktory ich úspechu, pri posudzovaní strategických priorít zaraďujú investície do ľudí až za faktory ako spokojnosť zákazníka , kvalita produktov atď. Napriek tomu sa dá považovať prechod od filozofie prístupu k zamestnancom ako k nákladom smerom k pohľadu na ľudí ako na aktíva, za jednoznačný pokrok. V súčasnosti ide tento trend ešte ďalej. Na ľudí sa treba pozerať ako na vlastníkov ľudského kapitálu, na zamestnancov potom ako na jeho investorov.
Ak teda z pohľadu podniku zamestnáme konkrétneho človeka, ide nám vlastne o jeho zručnosti vedomosti, schopnosti, inými slovami o využitie jeho ľudského kapitálu.
Na druhej strane je tento človek ochotný svoj kapitál ochotný investovať do nášho podniku a očakáva návratnosť tejto investície. Na zamestnancov teda nie je vhodné pozerať len ako na najdôležitejšie aktíva, ale ako na investorov, ktorí môžu svoj kapitál kedykoľvek stiahnuť, ak nie sú spokojný s návratnosťou ich investícií.
Pracovný vzťah sa takto dostáva do rovnovážneho kontraktu, pričom obe strany musia zabezpečiť vyrovnanú kompenzáciu a ohodnotenie za to, čo si navzájom ponúkajú. Ak v takomto flexibilnom prostredí nastane nerovnováha, jedna strana začne pociťovať menšiu dôležitosť a ponúknu sa lepšie možnosti, zruší kontrakt a pracovný vzťah ukončí. Samotná flexibilita pracovného prostredia spôsobuje pokles priemernej dĺžky zamestnania u jedného zamestnávateľa. Z tohoto hľadiska hovoríme o tej časti zamestnancov, ktorí tvoria tz. "portfolio people"
- 5
Personálny marketing v časti výberu, vyhľadávania a získavania nových ľudí sa bude orientovať práve na týchto "portfóliových zamestnancov". Ide väčšinou o vzdelaných ľudí, či už "vedomostných" alebo technických odborníkov a špecialistov s modernými zručnosťami a skúsenosťami.
V personálnom marketingu treba rátať aj s ďalšou skutočnosťou: Zamestnávatelia sú presvedčení, že si nemôžu dovoliť garantovať zamestnancovi dlhodobé vyhliadky tak, ako si nemôžu dovoliť risk dlhodobých investícií do vzdelávania. Na druhej strane však požadujú od zamestnancov omnoho viac ako kedykoľvek predtým. Organizácie teda ponúkajú menej, ale žiadajú viac. Stratila sa istota, že každé pracovné miesto vedie stále k inému, lepšiemu a vyššiemu a po rebríku hierarchickej organizácie sa dostaneme k niečomu, čo nazývame úspech.
Všetka aktivity priamo smerujú k postoju, ktorý považuje zamestnanca za nezávislého aktéra, ktorý sám nesie zodpovednosť za svoju "zamestnanosť" a karierový postup na pracovnom trhu.
Tento princíp "zaobchádzania " so zamestnancami má aj vážny nedostatok - zamestnancov, ktorí podniku prinášajú zisk, si treba udržať, a na to je dôležitý už spomínaný rovnovážny pracovný kontrakt. Lojalitu zamestnancov si musí spoločnosť zaslúžiť. Nie je to možné len výškou mzdy a ďalších benefitov, ale ako som vyššie uviedol tým, čo si zamestnanec cení najviac: a to je možnosť ďalšieho rozvoja a navyšovania jeho hodnoty na trhu práce.
Dnešný profesionáli pociťujú silnú potrebu učiť sa, spojiť výsledky ich vlastnej práce so svojim menom, mať podiel na zisku, či možnosť spolurozhodovania. Podnik, ktorý chce získať najkvalitnejší ľudský kapitál, musí nastúpiť cestu k tomu, aby sa stal tzv. : employer of choice", teda preferovaným zamestnávateľom.
4/ Výberové konanie
V procese výberu zamestnancov sa hodnotí spôsobilosť uchádzača vykonávať prácu na obsadzovanom mieste. Preto je potrebné špecifikovať kritériá, ktoré budú pri tomto hodnotení použité. Pritom je dôležité nájsť a zvoliť metódy, ktoré by čo najobjektívnejšie ukázali, do akej miery uchádzač zvoleným kritériám vyhovuje.
Výber uchádzačov získaných náborom je proces, pri ktorom sa na základe získaných informácií o
uchádzačoch o zamestnanie rozhodne, ktorým z nich sa zamestnancom ponúkne. Metód, ktoré sa pou-žívajú pri výbere zamestnancov je viacero. Spomeniem dotazník, rozhovor, lekárske posúdenie
zdravotného stavu uchádzača a testovanie kandidátov.
5/ Fázy a metódy výberového procesu
Výberový proces je rad postupných krokov, ktorý sa končí konečným rozhodnutím o prijatí alebo neprijatí uchádzača.
- 6 -
5.1. Vznik a doplňovanie informácií o možnosti uplatnenia v podniku
Uchádzač sa snaží dopĺňať si informácie prostredníctvom osobného kontaktu. Tieto informácie sú však často skreslené emotívnymi, osobnými pohľadmi informátora. K ďalším zdrojom informácií patria výročné správy, propagačné materiály podnikov, inzeráty, reklamy, informácie z úradu práce a pod.
5.2. Podanie žiadosti a životopisu, vyplnenie dotazníka
Hlavnou úlohou tejto fázy je získanie podstatných informácií, aby sme posúdili základné predpoklady
uchádzača na výkon povolania. Uchádzača možno prijať na útvare ľudských zdrojov na informatívny
pohovor.
Firmy obyčajne požadujú od uchádzačov nasledujúce dokumenty:
• odborný životopis (niekedy spolu so sprievodným listom)
• vyplnený firemný dotazník
• doklady o vzdelaní, vrátane rozsiahlejších kurzov a tréningov
Vedľa týchto klasických dokumentov môžu podniky žiadať aj ďalšie :
• referencie z práve absolvovanej školy
• pracovný posudok z minulého zamestnania
• písomnú žiadosť o prijatie, v ktorej uchádzač uvedie dôvody, prečo sa uchádza o dané miesto, a čo by mohol budúcemu zamestnávateľovi ponúknuť.
Dotazník a písomné doklady slúžia na posúdenie odborných schopností, ľudských vlastností
uchádzača a právnych skutočností, významných pre pracovný pomer a pre uzatvorenie pracovnej
zmluvy. Dotazník by mal mať taký obsah, aký má osobná karta pracovníka v osobnej evidencii
pracovníkov podniku. Dotazník by nemal obsahovať indiskrétne otázky, v prípade, že ich obsahuje,
pre uchádzača je lepšie, aby sa k nemu vyjadril až v priebehu výberového rozhovoru. K dotazníku sa obyčajne vyžaduje (nielen vlastnou rukou písaný) životopis so sprievodným listom a ďalšie písomné
doklady (doklad o dosiahnutom vzdelaní, potvrdenie o predchádzajúcej praxi, lekárske vysvedčenie,
prípadne fotografiu). Dotazník vždy slúži ako základný materiál pri vedení rozhovoru. Ďalším dôležitý dokumentom, ktorý hovorí o uchádzačovi je životopis.
Životopis býva prvým a niekedy aj jediným dokumentom, na ktorý sa zamestnávateľ aspoň zbežne
pozrie. Nemal by obsahovať žiadne zbytočnosti, mal by byť vyvážený, bez gramatických chýb, presný, čitateľný a zrozumiteľný. Životopis by mal obsahovať nasledovné údaje:
1. Meno, adresu a telefónne číslo
2. druh práce, ktorú by chcel záujemca vykonávať
3. vzdelanie (vrátane absolvovania kurzov, ktoré majú priamu súvislosť s danou prácou)
4. pracovné skúsenosti (súvisiace s prácou)
5. ďalšie činnosti a spoločenská angažovanosť záujemcu
6. záujmy a záľuby
7. vyjadrenia k odporúčaniam
Je vhodné, aby záujemcovia o prácu posielali organizácii spolu so životopisom aj sprievodný list.
Jeho úlohou je upútať zamestnávateľa, aby mal záujem dozvedieť sa o uchádzačovi viac zo životopisu, prípadne aj z následného rozhovoru.
5.3. Testovanie a posudzovanie pracovnej spôsobilosti uchádzača
Pri niektorých druhoch profesií organizácie vyžadujú ako podmienku na úspešné absolvovanie
výberového procesu úspešné vykonanie testov. Testy na prijatie do zamestnania sú prostriedkami,
ktoré slúžia na porovnanie vlastností uchádzačov o zamestnanie s požiadavkami na dané
zamestnanie. Testy by mali byť nielen účinné a platné, ale aj spoľahlivé.
- 7 -
Poznáme tieto druhy testov :
Psychologické testy – hodnotia osobnosť a charakter človeka.
Testy na vedomosti a schopnosti - hodnotia schopnosť uchádzačov plniť niektoré pracovné
povinnosti, ktoré budú musieť vykonávať vo svojom povolaní.
Testy na pracovný výkon – hodnotia schopnosť uchádzačov plniť niektoré pracovné povinnosti,
ktoré budú musieť vykonávať vo svojom povolaní.
Názorné testy – sú modernou formou, ktorá slúži na získanie informácií o uchádzačoch v takej
podobe, že ich pravdivosť je takmer istá (detektor lži).
Testy na poznanie osobnosti – tieto testy používajú v situáciách, keď je potrebné dozvedieť sa
o postojoch uchádzača k zamestnaniu, ako aj súčasných zamestnancov k rôznym aspektom
vzťahujúcim sa k práci.
Grafologické testy – zmyslom použitia grafológie pri výbere pracovníkov je urobiť závery o osobnosti
na základe uchádzačovho rukopisu (mozgopisu) a na tomto základe predpovedať jeho budúci
pracovný výkon v nejakom zamestnaní.
5.4. Posúdenie hlavných údajov, odporúčaní a posudkov o uchádzačovi
Odporúčania a posudky na pracovníka možno považovať len za okrajový zdroj informácií. Zvyčajne
neposkytujú vieryhodné informácie o pracovníkovi. Najdôležitejšími informáciami pri výberovom
procese sú údaje o predchádzajúcom zamestnaní, dôvodoch jeho opustenia, výške platu,
zastávanej funkcii, ale aj údaje o ostatných miestach, na ktorých uchádzač doposiaľ pracoval.
5.5 Hodnotenie zdravotného stavu
Výberový proces môže často zahŕňať aj hodnotenie uchádzača o zamestnanie zo zdravotného
hľadiska. Vyskytujú sa aj prípady, keď je dotazník doplnený o lekársku prehliadku, ktorú vykoná
podnikový lekár.
Zdravotné testy – sa stali v posledných rokoch veľmi populárnymi.
5.6. Prijímací pohovor
Je to cieľavedomá činnosť, ktorá má poskytnúť organizácii čo najväčšie množstvo informácií o
uchádzačovi, potrebných na výkon povolania. Na druhej strane by mal pohovor poskytnúť uchádzačovi dostatočnú predstavu o mieste, ktoré mu má byť v prípade prijatia do podniku pridelené. Interview alebo výberový rozhovor býva označovaný za najvýznamnejšiu a tiež za jednu z najobtiažnejších častí výbero-vého konania. Na vlastný rozhovor sa musí každý dokonale pripraviť.
Podnikoví manažéri musia preštudovať personálnu anamnézu, uvážiť čo treba doplniť, aké motivačné
vlastnosti alebo ďalšie skutočnosti chcú overiť. Organizačnú časť prípravy na rozhovor má väčšinou
na starosť zamestnanec útvaru riadenia ľudských zdrojov. Jeho úlohou je dohodnúť termín rozhovoru, miestnosť, kde bude rozhovor prebiehať, zaistiť potrebný pokoj, prípadne zaknihovať ubytovanie pre kandidáta a pod.
Jednotlivé fázy prijímacieho rozhovoru
1. Príprava personalistu
Skúsení personalisti si vopred pripravia obsahový a časový priebeh celého rozhovoru. Na začiatku
rozhovoru sa zodpovedný pracovník snaží upokojiť atmosféru a uchádzača uvoľniť. K tomu napomáha privítanie v útulnom prostredí, ponúknuté občerstvenie a predovšetkým priateľský tón.
- 8 -
2. Nadviazanie kontaktu
Na nadviazanie kontaktu je dobré, keď sa pohovor začne nejakou upokojujúcou otázkou položenou včas a vo vhodnom prostredí. Takisto je na mieste použitie neverbálnych prostriedkov (úsmev, podanie ruky, milé správanie, odloženie formulárov).
3. Výmena informácií
Pohovor je proces, ktorý je založený na výmene informácií. Uchádzač aj personalista sa snažia dozve-dieť čo najviac o objekte svojho záujmu.
4. Ukončenie
Postupom času a so zodpovedanými otázkami sa odborník snaží daný rozhovor ukončiť. Uchádzačovi o zamestnanie by nemalo byť naznačené, akú má nádej na získanie zamestnania.
5. Hodnotenie
Ihneď po ukončení pohovoru musí ten, kto ho viedol, zaznačiť odpovede a celkový dojem. Keďže podnik musí väčšinou vyberať z viacerých kandidátov, môže použiť na ich porovnanie porovnávacie tabuľky.
Počet partnerov pri rozhovore sa môže líšiť v závislosti od veľkosti podniku. V malých a stredných
organizáciách prijíma uchádzača riaditeľ alebo personalista.
Výberový rozhovor môže mať dve etapy. V prvej sa na personálnom oddelení dopĺňajú a kontrolujú
osobné doklady, poskytujú sa náhrady za výdaje uchádzača. Pri druhom rozhovore, ktorý vedie vedúci odboru riadenia ľudských zdrojov alebo budúci odborný vedúci, alebo obaja spolu, sa hodnotí odborná spôsobilosť a ľudská stránka uchádzača.
Pre dĺžku výberového rozhovoru neplatia žiadne pravidlá alebo normy.
Scenár interview sa osvedčil ako komunikácia, ktorá je z polovice štruktúrovaná a dopredu pripravená podľa zoznamu otázok a námetov, ktoré chceme prediskutovať.
Pri výberovom rozhovore hrá dôležitú úlohu osobné hodnotenie uchádzača pracovníkom podniku,
ktorý je zodpovedný za priebeh rozhovoru. Prvý dojem je veľmi dôležitý a nebezpečenstvo predsudku
je nepredstaviteľne veľké. I napriek možným problémom, ktoré sa môžu vyskytnúť, dôveruje rozhovoru veľká skupina odborníkov, zaoberajúcich sa výberom pracovníkov.
Podľa počtu zúčastnených existujú :
• individuálne pohovory (1+1) – najbežnejšia metóda výberu pracovníkov. Ide o diskusiu medzi
štyrmi očami. Nebezpečenstvo nepresného rozhodnutia je veľmi veľké.
• Pohovorové panely – ide o skupinu dvoch alebo viacerých ľudí. Výhodou je, že panel umožňuje prijímanie informácií a znižuje možnosť prekrývajúcich sa otázok.
Výberová komisia - je oficiálnejším pohovorovým panelom, zvolaným a povereným orgánom podniku, keďže existuje viacero strán, ktoré majú záujem o rozhodovaní o výbere.
Zástupca podniku pri výberovom pohovore sleduje tieto ciele :
• predstaviť seba a podnik v najlepšom svetle a získať tak uchádzača pre dané miesto
• zistiť, aký má uchádzač charakter a vlastnosti, či je vhodný na dané miesto, či zapadne do
pracovného kolektívu
• dobre rozhodnúť a nájsť najlepšieho nového spolupracovníka uchádzača, nesklamať a nedotknúť sa ho.
Uchádzač pri prijímacom procese sleduje tieto ciele :
• predstaviť sa čo možno najzrozumiteľnejšie a najšikovnejšie
• zistiť, čo sa od neho očakáva a v akom svetle sa má ukázať, aby príslušné miesto získal
- 9 -
• zistiť, o aký podnik ide, aký v ňom vládne duch, aké je ponúkané miesto v skutočnosti
• akú sú možnosti jeho postupu, miesto buď získať, alebo si vytvoriť vhodnú pozíciu na ústup
Zásady prijímacieho pohovoru z hľadiska výberu, ktoré by mal personalista dodržiavať :
• k prijímaciemu pohovoru treba pripraviť údaje o uchádzačovi, získané inými prostriedkami
výberu, otázky, ktoré je potrebné pri rozhovore vysvetliť, údaje o práci a pod.
• pri kladení priamych otázok treba dbať, aby otázky boli uchádzačovi jasné, aby neboli
sugestívne, alebo rafinované
• uchádzačovi je potrebné podrobne, jasne a pravdivo vysvetliť, akú prácu má vykonávať, aké
požiadavky táto práca na naho kladie, aký pracovný výkon sa od neho vyžaduje, za akých
podmienok bude pracovať a aké sú možnosti jeho ďalšieho rozvoja a postupu
• prijímací pohovor má byť vecný
• pred prijímacím pohovorom je treba si ujasniť meradlo pre výber pracovníkov
• ak sa ukáže, že uchádzač sa nehodí pre prácu, o ktorú sa uchádza, a ide o schopného
zamestnanca, treba sa ho pokúsiť získať pre inú prácu, na ktorú má predpoklady
Chyby pri prijímacom pohovore :
Hlavné chyby, ktoré väčšinou robia uchádzači o zamestnanie, sú : hranie divadla, nadmerné hovorenie, chválenie sa, neschopnosť počúvať a nepripravenosť kandidátov na pohovor. Takisto aj personálni
odborníci sa dopúšťajú týchto chýb : sú rozhodnutí ihneď na začiatku rozhovoru – predčasný úsudok, sugestívne otázky, osobné predsudky, dominantný prejav a pod.
2.7. Rozhovor s príslušným vedúcim pracovníkom
Ciele rozhovoru sú podobné cieľom rozhovoru vedeného na útvare ľudských zdrojov. Vzájomná výmena informácií má však konkrétnejší, odborný charakter. Predstavuje už nadviazanie konkrétneho vzťahu medzi budúcim nadriadeným a podriadeným.
2.8. Predvedenie práce v reálnej podobe
Pohovor s nadriadeným je často dopĺňaný predvedením práce v reálnej podobe. Väčšinou ide o
zoznámenie sa kandidáta s charakterom práce.
2.9. Rozhodnutie o prijatí
Konečné rozhodnutie o prijatí či neprijatí predstavuje výsledok procesu prijímania nového pracovníka.
Je založené na komplexnej analýze informácií získaných v priebehu prijímacieho procesu, na zvážení kladov a záporov, ako i porovnaní výsledku s výsledkami iných uchádzačov. Aby nedošlo k naručeniu vzťahu s verejnosťou, organizácia by mala tých kandidátov, ktorí neboli prijatí, o tejto skutočnosti
informovať.
Predpoklady personalistu na zvládnutie výberového konania.
Jednotlivé fázy procesu prijímania pracovníkov sú obsahom a formou veľmi bohaté, a preto sú náročné na prácu personalistu. U personalistu sa predpokladá kvalifikačná pripravenosť, iniciatíva a tvorivosť, aby mohol náročné úlohy splniť.
6. Po výberová fáza v procese získavania ľudských zdrojov
Konečným výsledkom výberového konania sú ľudia, ktorí sú do zamestnania prijatí. Ak sú vstupné
- 10 -
informácie dôkladne posúdené a preverené a zároveň sa dodržali hlavné kroky opísaného prijímacieho procesu, noví zamestnanci sú s najväčšou pravdepodobnosťou produktívnymi zamestnancami, pracujú-cimi v prospech svojho zamestnávateľa.
Adaptácia zamestnancov
Výber zamestnancov pokračuje v podniku aj po rozhodnutí o prijatí a podpísaní zmluvy so zamestnan-com. Aj vo fáze adaptácie možno (v skúšobnej dobe) nového pracovníka preveriť, či spĺňa všetky
predpoklady na dané pracovné miesto. Ide o veľa faktorov, ktoré nebolo možné na uchádzačovi
otestovať počas výberového konania.
Podnik by taktiež nemal zabudnúť na zabezpečenie ďalšieho rozvoja a vzdelávania pracovníka.
Niektoré zamestnania si vyžadujú určitú prípravu zamestnanca pred nastúpením do pracovného
procesu. Absolvovanie tejto prípravy je nevyhnutnosťou a zamestnanec na ňu nastupuje hneď po obdr-žaní úspešného výsledku výberového konania. Môže ísť o rôzne kurzy a školenia.
7/ Záver
Personalisti zaoberajúci sa vyhľadávaním, získavaním a udržiavaním zamestnancov musia za dôležité považovať len to, čo je dôležité pre vrcholový manažment, musia to zistiť a navrhnúť prostriedky, ako to dosiahnuť.
Aby bolo možné zhodnotiť nových zamestnancov a úspešnosť výberového procesu, je
potrebné využiť spätnú väzbu. Hoci sa spätná väzba ťažko dokazuje, existujú náznaky, ktoré ju môžu
zviditeľniť (súdne žaloby, nespokojní nadriadení, rastúca fluktuácia a absencia, zlý pracovný výkon,
malá spokojnosť s prácou a niekedy aj činnosť odborov).
8/ Zoznam použitej literatúry
ARMSTRONG M.: Personální managment, Grada Publishing, Praha, 1999
KOUBEK J.: Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha, 1997
LOUNGAURER D.: Personálny manažment, Dr. Josef Raabe, s.r.o., Bratislava 2001
BORSÍKOVÁ B. : Personálny manažment, Dr. Josef Raabe, s.r.o., Bratislava 2001