podobné referáty

Úrovne manažmentu a typy manažérov
Úrovne manažmentu a typy manažérov Podľa úrovne ... viac...

Rozhodovanie
Rozhodovanie Úspešnosť manažmentu závisí od ... viac...

štýl správania podriadených a ovpl.vedenie ľudí
Štýl správania podriadených a faktory ovplyvňujúce ... viac...

Transformačný proces podniku
VSTUPY A VÝSTUPY TRANSFORMAČNÉHO PROCESU Poslan ... viac...

BUDÚCI PODNIK
BUDÚCI PODNIK Typická veľká inštitúcia nebude ... viac...

ico refreklama

Manažment


Hodnotenie:
Zobrazení: 12402


7. 8. Motivácia a stimulácia 1/2
Základne pojmy – definície
Motivácia – je to významná manažérska aktivita, „ cieľavedomé“ jednanie, je to psychologický proces, motiváciu človeka chápeme ako súbor určitých činiteľov, ktoré predstavujú vnútorné hnacie sily usmerňujúce jeho jednanie, pojem z latinského „movere“ hýbať.
Stimulácia – súbor vonkajších podnetov usmerňujúcich jednanie pracovníkov (podnietiť, utlmiť aktivitu

Incentívny manažment – pohnútkový manažment, jeho hlavné prístupy:
Hlavné prístupy incetívneho manažmentu
Taylor – úkolová mzda (1911)
Mayo – nehmotná teória stimuly (1927)
Maslow – teória motivácie (1954)
McGregor – teória X, Y (1954)
Drucker – motivovanie a komunikácia, „Vek nespokojnosti“, „Riadenie v turbolentnej dobe“, jedinečné udalosti nemožno plánovať, môžeme ich len predvídať. O budúcnosti vieme len, že bude iná, nespojitá doba žiada incentívne riadenie.

Správanie človeka je deternimované podnetmi:
• Vonkajšími
• Vnútornými
Faktormi stimulácie
Výsledné konanie je dané:
• Kvantitou a intenzitou stimulujúcich podnetov
• Štruktúrou a dynamikou osobnosti

Hmotné a morálne podnety ku práci, spol. význ. cieľu
Východiska teórie pracovnej motivácie:
• Emocionálna – vychádza z princípu homeostázy – predpokladu narušenia stavu rovnováhy (pocit nedostatku niečoho podstatného)
• Kognitívna – rozumová podstata motivácie, človek si uvedomuje čo robí a s akým výsledkom
• Dvojfaktorová teória – Herzberg – dva druhy faktorov: motivátory a hygienické faktoy

Motivátory
úspech
uznanie
zaujímavá práca
zodpovednosť
povýšenie profesionálne
osobný rast



Hygienické faktory
vzťahy s vedúcim
životný štýl
pracovné podmienky
zárobok
pracovné postavenie
istota v práci
vzťahy so spolupracovníkmi
vzťahy s podriadenými
réžim firmy

Vzťah k práci je potrebné skúmať z dvoch prístupov:
• zistiť, čo robí pracovníka šťastným
• zistiť, čo ho robí nešťastným (čomu sa chce vynúť)

Najbežnejšie používané teórie motivácie
Zamerané na obsah:
• Maslowova teória potrieb – fyziologické, bezpečie, sociálne, uznanie, sebarealizácia
• Alderferová ERG teória – existenčné potreby, harmonických vzťahov, potreby rastu
• Herzbergová dvojfaktorová teórie – motivátory a hygienické faktory
• McClellandová teória potreby úspechu – potreby moci, spolupatričnosti a úspechu









Motivácia a stimulácia 2/2


Zamerané na priebeh motiv. procesu :
• teória ekvity, podielu na výsledku ( Stancy)- rovnosti, spravodlivej odmeny, zamestnanci hodnotia svoju pracovnú pozíciu, výkony a odmeny porovnávajú s kolegami, s tou istou prac. náplňou. Osobná odmena/vynaložené osobné N = odmena porovnávaného prac./ vynal. osobné N porov. pracovníka
• teória očakávania V. Vroom: „Práca a motivácia“ - úsilie/výkon; výkon/výsledok; výsledok/hodnota, umenie odhadnúť osobné ciele a preferencie zamestnancov, 3. väzby – podmienky:1. zvýšené úsilie sa musí odraziť raste produktivity práce, 2. zvýšené výsledkz sa musia odraziť na konkrétnych výsledkoch, 3. usilie vyjadrené výsledkami musí mať bezpostrednú väzbu na potrebz zamestnanca. Rozšírený model (Porter, Lavrel: motivačný proces ako logická následnosť hodnotiacich krokov zamestnanca, pracovník postupne posudzuje objektívnu hodnotu očakávanej zmeny, zvažuje, do akej miery môže splniť úlohy, zvažuje doterajšie skúsenosti
• teória posilnenia, teória zosilnených vnemov (Skinner) - spätná väzba, skúsenosti predurčujú reakcie človeka na podobné situácie v prítomnosti. Druhy: a)pozitívna motivácia (odmena), b)negatívna motivácia (kritika), c)utlmenie určitej aktivity (ľahostajnosť), d) trest

Motivačné programy: komplexný prístup k motivácii a stimulácii, sú riadiacim nástrojom k syntetizácii metód a foriem odmeňovania, postihovania a stumulovania pracovníkov, cieľom je spojiť hmotné i nehmotné stim. nástroje. Mali by byť východiskom motivačného pôsobenia, ich uvádzanie podľa týchto fáz:
1. osvojenie si základných poznatkov – analýza pod. situácie (poznatky zo psychológie, sociológie, vzťahy v skupine)
2. tvorba podmienok pre účinnú stimulácie (ciele podniku, zisťujeme odozvu realizácie mot. programu, dostatok informácii, úroveň delegovania právomoci, výchova k tímovej práci, rast kvalifikácie
3. uplatňovanie sústavz stimul. vplyvov (hmotné – mzda, podmienky... a nehmotné –morálne, prestíž)
4. premena stumulácie na motivované správanie (neprebieha pramočiaro, vonkajšie vplyvy...a hodnotový systém pracovníka)
5. vyústenie motivácia do výsledkov
6. neustála podpora pracovného úsilia (sústavný kontakt vedenia s pracovníkmi, pružné reakcie na zmeny sutácie, tvorba inovačnej klímy
7. riešenie konfliktov a kritických situácii – aby krit. situacie neprerástli do krízy celého systému
8. hodnotenie výsledkov a závery pre motivačný program.

Motivovanie podriadených – zásady:
a) správne zaradenie podriadených – objektívne hodnotenie
b) vopred oboznámiť pracovníka s uvažovanou odmenou
c) sledovať úspechy podriadených, neevidovať iba negatívne výsledky
d) venovať pozornosť prac. náplni podriad. a doplňovať ich
e) plánovať odborný rast, funkčf) ný postup podr.
g) Ponechávať relatívnu samostatnosť
h) Poznať hodnotovú orientáciu, ich živ. a pracovné potreby
i) Vytvárať pozitívnu, psychosociálnu klímu, tolerancia...
j) Podporovať skupinovú súdržnosť a vytvárať spoluzodpovednosť jednotlivcov a čk) innost skupiny

9. Manažérska komunikácia


Význam manažérskej komunikácie
Komunikácia je prostriedok, pomocou ktorého sa ľudia v organizácii spájajú na dosiahnutie spoločného cieľa. Komunikáciu možno definovať ako proces prenášania informácii.
Na to, aby sa komunikácia uskutočnila sú potrebné tri podmienky:
• musia byť aspoň dvaja, odosielateľ a prijímateľ
• musí existovať informácia – zdroj: znalosti, skúsenosti, pocitz, postoje, vnímania
• musí sa uskutočniť prenos

Proces komunikovania - model komunikovania

Odosielateľ Prijímateľ












Þ interperetácia – odovzdávanie informácie: zvoliť vhodný prostriedok na odovzdávanie informácie: vizuálne vnímanie (graf. vyj. myšlienok, slová, pohyb, písomná komunikácie, prejav pred kolektívom)

Oficiálne a neoficiálne kanály komunikácie (formálna a neformálna komunikácia)
XFormálna komunikácia
Obsahuje správy v organizácii uznané ako oficiálne, tie môžu mať rôzne formy, ústne, písomné, prostredníctvom PC. Môže byť:
• Horizontálna - zhora nadol, a opačne (príkazy, info o výsledkoch, smernice…)
• Vertikálna (diagonálna) - na rovnakej úrovni ( spolupráca, koordinácia, výmena info…)
XNeformálna komunikácia
Nie je v organizácii oficiálne uznaná a zahŕňa rozličné druhy neformálnych medziútvarových správ

V 20 firmách Slovenska analyzované 4 typy komunikácie: 1. Informovanie, 2. prikazovanie, 3. presviedčanie,4. vzhľadávanie informácií
Ø
Vyskytli sa tieto bariery: obmedzené schopnosti adresáta, jazykové barieéry, nezlučitelné názory, podvádzanie, činsky šepot

Formy komunikácie - formy jej zlepšenia
Komunikácia môže byť :
• jednosmerná
• dvojsmerná
• organizačná
• interpersonálna
• verbálna
• neverbálna

Typy komunikácie:
1. informovanie
2. prikazovanie
3. presviedčanie
vyhľadávanie informácii
Komunikačné bariéry:
1. vlastnosti odosielateľa
2. vlastnosti prijímateľa
3. vzťahy medzi vlastnosťami oboch
4. faktory prostredia

Zdokonaľovanie komunikačného procesu
Zdokonaľovanie sa týka predovšetkým odosielateľa a príjemcu


10. Kontrola

Podstata a klasifikácia kontroly
Kontrola je sústavné kritické hodnotenie javov a procesov, je úzko spojená s plánovaním a zároveň s rozhodovaním
Kontrola zahŕňa preverovaciu činnosť, aj proces regulácie
Objekty kontroly:
1 systémy neživé
2 systémy biologické
3 systémy spoločenské ( hlavne človek vo svojich sociálnych rolách)
Subjekty kontroly:ľudia, kt. vykonávajú kontrolu (sú v prípade sebakontroly aj objektom)

Úlohou kontroly je:
• vývoj riadeného objektu a zistenie konečného výsledku
• zisťovanie odchýlky od určeného vývoja a ich príčin
• vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie

Kontrola úzko súvisí s informáciami, pracuje s troma typmi informácii:
• normy a predpisy
• plány
skutočnosť
Základné spôsoby vykonávania kontroly:
• vnútená kontrola
samokontrola
Klasifikácia kontroly:
• podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov - vnútorná, vonkajšia
• podľa úrovne - na vrcholovej úrovni, a na nižších úrovniach
• podľa šírky - všeobecná a špeciálna
• podľa štádia - predbežná, priebežná a výstupná
• podľa pravidelnosti – nepretržitá, občasná pravidelná a občasná nepravidelná
• podľa obsahu: komplexná a čiastková
• podľa podôb vyjadrenia : slovné, hmotné, hodnotové


Fázy kontrolného procesu:
1. vypracovanie a stanovenie štandardov
2. meranie skutočného výkonu
3. hodnotenie výkonu so štandardom
4. uskutočnenie korekcie


Funkcie kontroly:
1. udržiavanie dynamickej rovnováhy systému
2. ekonomická funkcia: odhaľovanie rezerv, porovnávanie plánu so skutočnosťou
3. politická funkcia: rozlišovanie medzi dobrou a zlou prácou
4. psychologická funkcia: výchovné pôsobenie na ľudí
5. sociálna funkcia: spoločenská istota s poctivo vykonanej práce, sceľovanie kolektívu
6. stimulačná funkcia: podnecuje motiváciu ku poctivej práci
7. systémová funkcia: vyplýva z kontrolných informácii











5. 6. Rozhodovanie 1/3

Rozhodovanie – jadro riadenia, proces získavania, spracovania a využívania informácií vzhľadom k cieľom daného rozhodovania. Je to subjektívna a spoločensky podmienená voľná aktivita človeka, voľba jedného z možných riešení. Voľba prebieha v dvoch formách: intuitívne a racionálne
Základné pojmy:
Rozhodovací proces – postupnosť fáz uskutočnených individuálnym, alebo kolektívnym subjektom rozh. (logickz usporiadný formálny a vecný postup)
Rozhodovací problém: obecne, ako určitý rozdiel medzi skutočným a žiaducim (cieľovým) stafom alebo fungovaním systému.
Rozhodnutie – vedomý výber medzi minimálne dvoma možnosťami – metodický postup, je výstupom rozhodovacieho procesu. Je to prejav vôle. Má rôzny charakter: organizátorske rozhodnutia, kontrolné, regulačné, interpretačné a pod.

Cesty a metódy rozhodovania
1. rozhodovanie realizujeme na základe použitia jednoduchých logicko – formálnych prístupov (rutina, intuícia, skúsenosť…)
2. použitia optimalizačných metód

Model 4 – fázového rozhodovacieho procesu





















Fázy:
1. krok – rozhodovací proces:
• vždy konfrontovaný s nejakým problémom, úlohou, alebo konfliktom
• jasnosť predstavy o cieli zásadne ovplyvňuje intenzitu informačnej fázy
• treba urobiť „prečistený“ katalóg informácii, ktoré odpovedajú rozhodovacím kritériám
2. krok – formulácia všetkých možností, možných variantov. „treba nájsť aspoň tri možné riešenia“
3. prijatie rozhodnutia – zhodnocovanie kritéria treba „očistiť“
4. kontrola vnútorných a vonkajších informácii

Základné prvky rozhodovania: 1. problém a cieľ, 2. subjekt a objekt, 3. kritériá, 4. rozhodovacia stratégia, 5. stavy sveta, 6. pravidlá, 7. podmienky rozhod. ...

Podmienky rozhodovania (dané mierou informovanosti): 1. rozh. za stavu istoty, 2. za stavu neistoty (rizika), rozh. za stavu neurčitosti

Brainstorming – búrka mozgov
Zásady:1. počet účastníkov - odporúča sa 10 – 15 – nie viac, ani menej2. účastníci konferencie nemajú tvoriť nejakú homogénnu skupinu, 3. nedávať najavo svoj nesúhlas z navrhovaným riešením iného účastníka 4. nikto nemá autorské práva
Rozhodovanie 2/3

Proces rozhodovania podľa prof. Rosemberga n
Hjk =  Vik . Nijk
i=1
Hjk – hodnotenie j-tého výrobku k-tým zákazníkom,
kde j = j – tý výrobok, k = k- tý zákazník, H = hodnotenie
Vik – význam i - tého kritéria u k – tého zákazníka
kde i = množstvo i – tého kritéria, V = význam
Nijk – Názor k- tého zákazníka na množstvo i – tého kritéria u j – tého výrobku
kde N = názor

Racionálne rozhodnúť znamená mať informácie o 3 zákl. prvkoch: 1. o variantoch, 2. o stavoch okolia, 3. o užitočnosti

Analýza úžitku:
Je to analýza, ktorá sa v praxi při rozhodovaní v podmienkach istoty používa veľmi často. Umožňuje totiž urobiť porovnateľnými výsledky alternatív, ktoré sú vyjadrené v rozličných merných jednotkách a explicitne vyjadriť váhy kritérií rozhodovania.Analýza úžitku stráca význam, ak sa dajú všetky kritéria rozhodovania vyjadriť v peňažných jednotkách.

Pr. 1, kritéria hodnotíme od 1 do 10, pričom 10 je najlepšie hodnotenie

Výrobok 1.kritérium 2. kritérium 3. kritérium 4. kritérium Súčty
Váha 10% 30% 20% 40% 100%
A 9 5 10 3 5,6
B 8 2 8 9 6,6
C 3 7 5 4 5,0
D 5 9 4 10 8,0

.

Rozhodovacia matica:
- predstavuje najbežnejšiu formalizáciu rozhodovacej situácie . Skladá sa z alternatív konania (=jedna z možných volieb, A), ktoré uvádzame na začiatku jednotlivých riadkov a stavov oklia (faktory situácie, S), ktoré uvádzame na začiatkoch jednotlivých stĺpcov a výsledkov konania (vyplývajú z jednotlivých kombinácií), ktoré sa nachádzajú v priesečníkoch. Niekedy sa namiesto stavov okolia uvádzajú aj kritéria rozhodovania.

Koncepcia racionality:
1. objektívna racionalita – maximalizácia úžitku predpokladá: a) plnú informovanosť (o možných A, S, P =pravdepodobnosti) , b) schopnosť stanoviť preferencie volieb, c) konzistenciu volieb (pri opakovanom predložení rovnakých A za tých istých podmienok rozhodovateľ volí rovanaké A
2. subjektívna racionalita - podmienkz pre racionálne rozhodovanie nie sú splnené najmä v týchto smeroch: znalosť a predikcia následkov voľby je nedostatočném, kvantifikácia následkov je neúplná a nepresná, pri voľbe optimálnej voľby mám k dispozícií len malí počet variant, voľby medzi variantmi sú nekonzistentné

Typy rozhodovania:
Z hľadiska subjektu: idividuálne, kolektívne

Z hľadiska úrovne riadenia: strategické, taktické, operatívne

Z hľadiska formalizácia: intuitívne - empirické, exaktné

Z hľadiska informovanosti: za stavu istoty, za stavu neistoty, za stavu neurčitosti

Z hľadiska štrukturovanosti rozhod. programov a vypoč. techniky: programované rozhodnutia, neprogramované rozhodnutia



Rozhodovanie 3/3

Metódy rozhodovania – ich klasifikácia podľa miery ich formalizácie:
3. Integračné metódy: orientačná diskúzia, tématická diskúzia, námetová diskúzia, delfská metóda
4. logicko-štrukturálne metódy: rozhodovacia tabulka, rozhodovací strom, rozhodovacia analýza
5. exaktné metódy: optimalizačné metódy, analytické metódy.

Postupy pri formulácii a analýza rozhodovacích problémov:

Formulácia: najvýznamnejšia fáza (prvá časť rozhod. procesu), je to súbor aktivít, rozhodovateľ už v tejto fáze preniká do problému a zvažuje niektoré varianty)

Fázy zvládania úlohy: rozhodovateľ pre riešenie rozhodovacieho problému používa „svoj model srdca“ (súbor poznatkov a skúseností)
1. pre nájdenie efektívneho riešenia daný problém transformuje podľa svojho vlastného modelu sveta
2. dobre sformulovaný problém je už napolovicu vzriešený
3. celý problém vieme formulovať jasne, presne, zrozumiteľne a v operacionálnej forme len vtedy, keď je známe jeho riešenie









































1. 2. Plánovanie 1/2

Plánovanie: je proces prijímania rozhodnutí, t.j. rozhodovanie o rôznych stránkach budúcej činnosti. Plánovanie je východiskovou a najdôležitejšou funkciou, vplyvňujúcou všetky ostatné manažérske funkcie. Plánovanie znamená stanovovanie cieľov a súčasne regulačný proces.
Plánovanie ako proces:
-7- pochopenie východísk plánovania
-8- vzpracovanie cieľov organizácie
-9- tvorba a implementácia strategických plánov
-10- vzpracovanie a implementacia „akčných plánov“

Plány rozlišujeme:
1. zakladateľské
2. strategické: a) ofenzívne (agresívna stratégia , mierne ofenzívna – follow me), b) defenzívna – (obranná stratégia , zostatková stratégia - „me too“ )
3. finančné

Taktické plány – nadväzujú na strategické plány – je to špecifikácia a konkretizácia cieľov, metód, podmienok a prostriedkov, jednoročné plány rozpisované na podnikové útvary, sú v podobe finančných rozpočt. ukazovateľov a konkrétnych programov
Operatívne plány – vychádzajú z taktických rozhodnutí a plánov, sú rozpisované pre výkonné zložky na krátkodobé časové úseky

Klasifikácia plánov – hlavné hľadiská:
3. časové hľadisko – podľa časového horizontu: strategické (5 rokov), strednodobé (1 – 3 roky) , vykonávacie ( rok a menej)
4. hľadisko objektov riadenia - podnikové plány, čiastkové plány vnútropodnikových subjektov

Bussines plán: a) zakladateľský plán, b) podnikateľský plán (=vykonávací), c) strategický plán.
Marketingový plán: plánovanie marketingových aktivít (napr. plán distribúcie)
Prognózovanie: skúmanie metodických postupov, zákonitostí a tendencií ekon. vývoja (matematika, štatistika).

Každý plán, bez ohľadu na jeho dĺžku má dve hlavné časti, teda rieši dve skupiny otázok: 1. sústavu cieľov, 2. zoznam zdrojov

Procedúra stavby plánu: do úvahy musíme brať: 1. metodiku, 2. situačnú analýzu, kt. má tieto hľadiská:
b) Organizačný stupeň: - v TOP manažmente prevláda strategické plánovanie, kým nižšie, u líniových manažérov operatívne plánovanie.
c) Stupeň neistoty prostredia – prostredie podniku, kt. vnímame v 2. rovinách: stabilné prostredie a dynamické prostredie (SWOT analýza...)
d) Dlhodobé záväzky (ROI)

Model zostavovania plánu podľa Fraya
1. dôkladná analýza predchádzajúceho stavu – existujúceho plánu
2. analýza podnikateľského prostredia – vonkajšieho a vnútorného
3. rešpektovanie ekonomických trendov pre danú oblasť
4. analýza konkurencie schopnosti – kritéria akvalita výrobku

Štruktúra plánu
1. Plán maloobchodného obratu
- prieskum trhu
- vývojové rady – štatistické metódy (vyrovnanie priamkou, indexová metóda, normovanie, bilančné metódy)
2. Plán práce – počet zamestnancov, mzdové fondy
3. Plán investícii
- doprava
- priestory
4. Plán hospodárskeho výsledku (tvorba HV: - výnosová, - nákladová, - rovnovážna)

Plánovanie 2/2

Ukazovateľe plánu:
1. ukazovateľ rentability: a). rantabilita tržieb = Z/tržby x 100, b). rentabilita výnosov = Z/výnosy x 100, c). rentabilita aktív = Z/A x 100
2 ukazovateľ tržieb a výnosov = výnosy/tržby x 100
3. ukazovateľ nákladov = % nákladov k výnosom, tržbám, pomer osobných k vecným a podobne. N: fixné, variabilné, proporcionálne, progresívne, degresívne..
5. ukazovateľ kvality: % jednotlivých tried na celkovej výrobe
6. ukazovateľ likvidity: teória financií, likviditu tu chápeme ako schopnosť podniku plniť svoje záväzky
7. ukazovateľ zásob: normované zásoby, obrátka zásob,doba obratu
8. ukazovateľ zadĺženosti – suma dlhov k celkovým aktivitám
9. ukazovateľ produktivity práce,
10. ukazovateľ návratnosti investícií

Strategické plánovanie – kroky:
1. definovanie poslania a formulovanie hlavných cieľov
2. skúmanie externého a interného prostredia
3. výber dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku a podnikateľských stratégií (bussines strategies)
4. vzpracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií
5. kontrola a hodnotenie plnenia stratégií






























3., 4. Organizácia 1/3

pojem vznikol z gr. slova organom t.z. poriadok, harmónia
Má viacero významov: objekt; vlastnosti; kvalita objektu ; štruktúra objektu; činnosť v objekte
- základným prvkom v objekte sú ľudia resp. inštitúcie do ktorých sú ľudia sústredený
- najčastejšie vo význame inštitúcia (organizovaný celok)a vo význame štruktúra (vnútorné usporiadanie). Ak hovoríme o org. myslime týp spoločenskú org.
Smith: Efekt súčinnosti ľudí organizovaných do kolektívu je väčší ako súče efektov individualnych činností.

Organizovanie – je premena plánov na konkrétnu činnosť. Poslanie organizovania stanoviť úlohy ľudí, ktorú vo vymedzenej činnosti a čase zabezpečia plánované plnenie cieľov organizácie. Z tejto činnosti vzniká org. štruktúra podniku. Organizácia sa skladá z dvoch vzájomne spojených podsystémov
1. riadiaci podsystém (subjekt riadenia)
• Riadiaci systém v statike, tj. štruktúra
• Riadiaci systém v dynamike, tj. proces riadenia (proces manažmentu)
2. riadený podsystém (objekt riadenia), základ systémov, lebo sa v ňom uskutočňuje hlavná činnosť

Obsah organizovania
- určenie sústavy činností za účelom splnenia vytýčených cieľov
- racionálna deľba práce
- zoskupenie ľudí do určitých celkov
- stanovenie právomocí a zodpovednosti jednotlivcov a útvarov
- zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie

Organizácia ako systém:
a)otvorený (vzťahy s okolím) a b) štruktúrová ( sociálno-technicko-ekonomická)

Organizačná štruktúra
- je množina prvkov organizácie (pracoviská, ľudia, ...) a vzťahov medzi nimi (inf. väzba)
- poznáme:
1. org. štruktúru riadeného systému
2. org. štruktúru riadiaceho systému
- predstavuje určitú kostru organizácie
- je to základňa procesu riadenia
- prekonáva kvantitatívne a kvalitatívne zmeny (neustále sa mení)
- rieši 2 súvisiace otázky podniku, ktoré riešia obsah a formu podniku
- 1. otázku organizačnej diferenciácie podniku 2. otázku organizačnej integrácie podniku
1.diferenciácia podniku – ide o rozdelenie úlohy na jednotlivé útvary, pracoviská rozčlenené do systému na podsystémy, vymedzujä sa kapacity a podsystémy (kvalitatívne a kvantitávne). Môže byť vertikálna a horizontálna difer.
2. Integrácia podniku je proces zabezpečujúci jednotu úsilia jednotlivých podsystémov pri plnení jej celkovej úlohy organizácie. Ide o proces zjednocovania koordinácie, zlaďovania podsystémov.

Základ. stránky org. štruktúry
1 konfigurácia a členitosť org. štruktúry ,2 spôsob organiz. členeni, 3 Deľba rozhodovacej právomoci,(centralizácia a decentralizácia) 4 existencia druhov útvarov a usporiadania medzi nimi , 5 formalizácia
Konfigurácia= tvar org. štruktúry: výslednica vertikálneho a horizontálneho členenia. Určuje ich kombináciu.
Základné zložky podniku: pracoviská, dielňa, prevádzka, závod, podnik
Vyskytujú sa varianty vertikálneho členenia (podľa počtu a druhov organizovania)
1 jednostupňová org štruktúra vedúci ––> pracovník
2 dvojstupňová – podnik sa delí na dielne al prevádzky: vedúci –>dielne–>pracovník
3 trojstupňová – podnik sa delí na prevádzky, ktoré sa skladajú z dielní alebo závodov
4 štvorstupňová – podnik–> závod–>prevádzka–>dielne
5 viacstupňové
Čím menší počet stupňov, tým efektívnejší spôsob riadenia a nižšie náklady nariadiaci aparát.

Organizácia 2/3

Faktory ovplyvňujúce vertikálnu členitosť
- veľkosť organizácie. územná koncentrácia, rovnosť vyrábanej produkcie, typ výroby, uplatnenie výpočtovej a informačnej techniky, miera centralizácie , schopnosti a záujmy riadiacich pracovníkovNie je možné zvládnuť ľub. počtu podriadených každý si vyžaduje určitý čas.

Podľa počtu podriadených hovoríme o úzkom al. širokom rozpätí riadenia. Je veľmi obtiažne určiť optimálny počet podriadených. Pri určení optimálneho počtu podriadených sa využíva empíria a analytika.
Faktory ovplyvňujúce počet podriadených
- charaktery práce podriaden. a nadriadených, plánovitosť vykonávania práce, jednoznačnosť a trvácnosť rozdeľovania úloh a povinnosti, deľba rozhodovacej právomoci, priestorové rozmiestnenie podriadených, komunikačné prostriedky, technické vybavenie práce, potreby čas na riadenie , schopnosť a osobnostné vlastnosti vedúceho, veľkosť a rast organizácie

Organizačná pyramída: a) plochá, b) strmá

Departmentizácia - rozdelenie organizácie na útvary, zoskupovanie čiastkových úloh a priraďovanie org. jednotkám, druh činnosti –> hľadisko departmen, výrobok –> hl. hľadisko departmen, miesto, územie ,- odberatelia, dodávatelia

Modely org. členenia
1 funkcionálny model –> ide o rovnorodé činnosti a rôzne subjekty (zoskupujú sa tu rovnaké al. príbuzné subjekty: riaditeľ–> vývoj; nákup; výroba; odbyt
2 výrobkový model – v každom útvare sú rovnaké výrobkové úlohy
3 teritoriálny
4 odberateľský – členený podľa odberateľov.

Najčastejšie typy – funkc.; objektový (divizionálny):
Funkcionálna org. štruktúra – uplatňuje sa v malých podnikoch, vo veľkých iba ak majú vybudovanú stabilnú stratégiu
:Výhody funkcionálnej organizačnej štruktúry - dôsledná deľba práce podľa činnosti, jednotnosť riadenia príslušnej funkcie, možnosti unifikácie prác, obmedzenie duplicity prác, účelné využitie odborníkov, pomerne nízke režijné náklady
-Nevýhody funkcionálnej organizačnej štruktúry - prílišná centralizácia rozhodod, dlhá komunikačná cesta, nedochádza k výchove osobnosti
Objektová organiz. štruktúra -uplatňuje sa vo všetkých podnikoch, kde sa vyrába viac výrobkov al. kde sú jednotky teritoriálne rozdelené. Organizácia sa primárne člení podľa objektov (výrobky, služby). Podľa objektov vznikajú tak relatívne uzavreté organizačné celky.
:Výhody ojekt. org. štrukt.: - nezávislosť objektových útvarov, decentralizácia rozhodovania, pružnejšie reakcie na zmeny, lepšia výchova vedúcich pracovníkov, lepšie možnosti koncepčného riešenia úloh
-Nevýhody ojekt. org. štruk.: - problémy so zvládnutím komplexnosti riadenia, zvyšuje sa rozsah administratívnych prác, zvyšuje sa počet pracovníkov, zvyšujú sa náklady na riadiaci separát, uprednostňovanie lokálnych záujmov pred celkovými.

Organizačná štruktúra – tradičné typy:
1. Liniová org. štruktúra , je najstaršia (vojenská), sú tam len liniové útvary, riadiace funkcie sú sústredené v rolách liniov vedúcich a špecialistov úloh. Základom je podriadenosť nižších útvarov jednému nadriadenému. absolutistický spôsob prac. skupín, stáva sa brzdou rozvoja organizácie
2. Funkčná org. štruktúra - zakladá sa na diferenciácii odborných funkcií riadenia, na riadení objektu riadenia niekoľkými pracovníkmi podľa ich špecifikácií. Pracovník je podriadený viacerým. Uplatňuje sa tu deľba a špecializácia práce. Je tu vyššia kvalifikovanosť riadenia.
3. Kombinovaná org. štruktúra – ( líniovo-štábna) liniovo-funkčný typ org. štruktúry, hl. orgánom je liniovoštátna org. štruktúra. Liniovým vedúcim napomáha štáb, ktorý sa zkladá z útvarov. Sú tam odborníci, ktorí pripravujú kvalifikovaných rozhod. pre vedúceho. Štáby majú iba informačnú úlohu nie prikazovaciu. Je to možné uplatniť špecializáciu a odbornosť v riadení. Je tu vymedzenie rozdelenia právomoci
4. projektová (čistá, integrovaná, koordinátor projektu), 5.iné (divizová, maticová,kombinované)

Organizácia 3/3


Druhy funkčných právomocí a vzťahov
1 Metodicko-kontrólna právomoc a vzťah –2 Rozhodovaco-prikazovacia funkčná právomoc
3 Cieľovo-programové org. štruktúry –


Org. štruktúry sú tvorené formálne a neformálne.
Neformálna org. štruktúra – to čo nebolo vopred formálne vyjadrenie. Po vzniku formálnej org. štruktúry sa začína objavovať aj neformálna. Stupeň formalizácie organizácie je vzťah medzi form. a neform. organiz. štruktúrou. Tento môže byť – birokraticko - mechanický je vysoký stupeň formalizácie.
Adaptabilno organizačný typ stupňa org. (vysoký stupeň prispôsobivosti a dynamickosti)
Podľa počtu úrovní riadenia a podľa počtu útvarov rozlišujeme organizačnú štruktúru na širokú a vysokú.

Organizačné normy: vymedzujú systém riadenia organizácie. Ich predmetom je skúmanie a záujem o: , postavenie org. a vzťah k okoliu , samotná organiz. štruktúra , procesy pri plnení prac. úloh, činnosti a vzťahy medzi org. prvkami , začlenenie rôznych noriem do systému riadenia

Funkcie org. noriem: I. konštitutívna funkcia org. normy sú prostriedkom pre tvorbu systém riadenia, II. racionalizačná (zvyšujú efektívnosť práce), III. arbitrážna (hľadanie zodpovednosti a právomoci), IV. modelovacie (zobraziť syst. riadenia a modelovať rôzne situácie)

Druhy org. noriem - ŠTATÚT (stanovy) – mali by mať dlhú platnosť , ORGANIZ. PORIADOK – upravuje org. štruktúru a jednotlivé funkcie, SMERNICA – hovorí o spôsobe vykonávania funkcií a ich náplní , POKYNY – podrobnejšie rozpracovávajú smernice , POSTUPY – podrobný popis spôsobu a techniky vykonávania činností

Adaptabilita- riešenie vnútorných rozporov, základné pojmy:
b) zmena – prejav účelnosti v jednaní organizácie
c) stabilita – podmienka efektívneho jednania organizácie
d) technické jadro – útvary usmerňované presnými pravidlami (učtáreň,.. – menej reag. na zmeny)
e) reštrukturalizácia činností – vytváranie org. a informačných väzieb)

Po dosiahnutí určitej veľkosti OŠ sa dostaví prvá kríza v jej vývoji:
1. kríza vedenia – rozpor medzi vnútorným pôsobením majiteľa a pôsobením okolia podniku)
2. kríza autonómnosti – rozpor medzi mierou rastu org. a vonkajšími vplyvmi
3. kríza riadenia – rozpor medzi mierou rastu a požiadavkami majiteľov na výšku zisku
4. kríza „č5. ervenej pásky“ – rozpor medzi mierou rastu a pôsobením sociálnych oblastí okolia
6. kríza z neistoty v budúcnosti – pôsobenie vonkajších faktorov, SWOT (Strenghts =silné stránky, Weaknesse – slabé str., Treats – nebezpeč7. ia, riziká)



ako to funguje?