podobné referáty

ico refreklama

KOMPARATÍVNY MANAŽMENT


Hodnotenie:
Zobrazení: 9788


Komparatívny manažment sa zaoberá štúdiom a analýzou manažmentu v diverzifikovanom prostredí. Hovorí prečo to v danej krajine funguje a v inej zas nie. Je dôležitým elementom ekonomického rastu a zvyšovania produktivity práce. Tú však v súčasnosti ovplyvňuje aj iný faktor a tým je moderné manažérske know-how. Považuje sa za možnosť transféru skúseností, praktík a poznatkov manažmentu vyspelých krajín do podmienok ostatných krajín.


Americký manažment

Manažment ako taký vznikol v USA. Novodobé prístupy k formovaniu manažmentu sú v prevažnej miere zhodné s jeho historickým vývojom. Vznik profesionálneho manažmentu v USA sa datuje na prelom 19. a 20. storočia. Veľmi dobré podmienky USA mali na rozvoj manažmentu. Napríklad veľké prírodné bohatstvo, dostatok pracovnej sily vďaka prílevu prisťahovalcov a dobé legislatívne podmienky na podnikanie čo spôsobil prudký industriálny rozvoj, ktorý nebol obmedzený svetovými vojnami. Do 60. roku 20. storočia USA vytvárali viac ako 50. % svetovej produkcie. Po ukončení 2. svetovej vojny ostatný svet uprel pozornosť na rozvinutý americký priemysel. Západná Európa Japonsko a novoindustrializované krajiny si začali osvojovať americký manažment a technológie. Aj v súčasnosti je najviac inovatívny americký manažment, má mnoho smerov, prístupov a škôl. Členenie prístupov podľa K. H. Chunga zohľadňuje aj súčasné smerovanie manažérskej teórie a praxe.

· Procesný ( operač· ný ) prístup
Prioritou je komplexné a harmonické chápanie fungovania organizácie z hľadiska reprodukčného procesu ( jednotlivých oblastí činnosti ) ako aj úrovní hierarchie riadenia. Sú všeobecne platné odporučenia na zvládnutie hlavných manažérskych funkcií. Napríklad procesy plánovania, organizovania, personalistiky, vedenia a kontroly. Tento prístup sa snaží o vývoj vedy a teórie a o ich praktickú aplikáciu.
Predstavitelia: H. Weirich, H. Koontz, E. Dale, C. O´Donnel, R.B. Robinson, A. Pearce, R.C. Appeleby a iní.

· Psychologicko- sociálny prístup

Čerpá z poznatkov behavioristickej školy. Prioritou sú manažérske funkcie vedenia ľudí a personalistika. Tento prístup ďalej obsahuje:

· Interpersonálny behaivoristický prístup
- zameraný na interpersonálne správanie, medziľudské vzťahy, vedenie ľudí a motiváciu. Vychádza zo psychológie jednotlivca a ignoruje plánovanie, organizovanie a kontrolu.

· Skupinové správanie
- základom je sociológia a sociálna psychológia. Zdôrazňuje správanie ľudí v skupine a tvorbu pracovných tímov. To vyžaduje blízke spojenie s personalistikou, organizač- nou štruktúrou, plánovaním a kontrolou.

· Spolupracujúce sociálne systémy
- upierajú pozornosť na medziľudské a skupinové aspekty vedenia systému formou spolupráce. Zahrňujú všetky typy spolupracujúcich skupín s jasnými cieľmi. Ale sú príliš rozsiahle a nekorešpondujú s množstvom manažérskych koncepcií.

· Sociálno-technické systémy
- bazíruje na tom, že technický systém najviac ovplyvňuje sociálny systém. Je zameraný na oblasti, kde je úzky vzťah ľudí a technického systému. Zastrešuje len robotníkov a nižších administratívnych pracovníkov.

· Kvantitatívny prístup ( manažérsky vedecký prístup)

Riadenie považuje za logický proces, ktorý možno vyjadriť matematickými modelmi. Spolu s informačnými technológiami umožnil prudkú expanziu priemyselnej výroby v USA a zavedenie rôznych metód ako sú pružná automatika a robotika (CAD/CAM), horizontálna organizácia výroby, totálne riadenie akosti (TQM), totálne riadenie údržby (TIM), logistika ( s tendenciou k synchronizovaným dodávkam - SIT) atď.
Nástroje manažérskej vedy sa uplatňujú v oblastiach produkčného a operačného manažmentu.

· Systémový prístup

Je významný pre jeho komplexné chápanie manažérskych procesov a koordinované spojenie do cieľového správania. Tento systém sa v súčasnosti využíva v oblastiach:
· Projektovanie MIS
· Tvorba a použitie systémov na podporu rozhodovania
· Riadenie výrobných a technických systémov
· Metóda výuč· by v managerskych kurzoch

Tento prístup je vhodné uplatňovať na riadenie produkčných a technických procesov a objektov, avšak nie je vhodný pokiaľ sa jedná o personalistiku, lebo nevieme zaručiť objektivitu ľudského správania

· Empirický prístup

Patrí medzi najrozvinutejšie a najrozšírenejšie prístupy najmä z praxe.
Analyzuje, zhodnocuje a objektivizuje poznatky a tie neskôr uplatňuje. Obsahuje viaceré smery:
· „hľadanie dokonalosti“
· koncepcia „kritických faktorov úspechu“ K. M. Chunga
· manažment a podniková stratégia
· organizač· né štruktúry, podniková kultúra a manažérska etika
· vízie americkej spoloč· nosti
· vplyv japonského manažmentu
· manažment v nadnárodných spoloč· nostiach

Japonský manažment

Japonský manažment sa delí do dvoch hlavných etáp vývoja. 1.etapa sa začína v roku 1868 do ukončenia 2. svetovej vojny, druhá etapa sa datuje od roku 1946 až dodnes.

etapa

Túto etapu odštartovala revolúcia Meidži, ktorá zvrhla feudalizmus a diktátorské režimy v Japonsku. Tu sa datuje zrod kapitalizmu v krajine, s ním sa spúšťa masívna vlna spriemyselňovania a preberania technológií a poznatkov z vyspelých krajín. Orientácia japonského priemyslu na zbrojársky priemysel spôsobovala diskrimináciu a obavy zo strany západných krajín. Vláda bola nútená predávať podniky súkromným firmám. To podnietilo vznik tzv. Zaibatsu:

- nieč- o ako rodinná firma ale väč- šia, skladajúca sa zo štyroch č- astí:
- 1. hlavný podnik
- 2. satelitná firma
- 3. obchodná firma
- 4. banka

Tu sa začali formovaťť základy japonského systému riadenia. V japonsku sa presadzuje kolektivizmus na rozdiel od ostatného světa. Vznikol zlúčením a kompromismi medzi tromi filozofiami:

Konfucionizmus

- zlepšovanie medziľudských vzťahov
- harmonizácia záujmov jednotlivca, spoloč- nosti a štátu
- hlavnú úlohu zohráva rodina
- dominancia hierarchických a harmonických vzťahov
- prenesené hlavne do firiem, ktoré sa chápu ako rodina
Budhizmus

- potlač- uje ústrednú úlohu jednotlivca
- snaha prekonať vedomie svojej vlastnej individuality, svoje ego
- ak chcú ľudia harmonicky žiť, musia potlač- iť vlastné „ja“

Šintoizmus

- orientovaný na spoloč- ný pôvod
- úcta a pozitívny vzťah ku krajine, č- o vysvetľuje postoj a orientáciu Japoncov k svojej vlasti






Tieto filozofické smery, predovšetkým konfucionizmus, boli základmi pri tvorení japonskej školy riadenia. Ich významnou črtou bol paternalizmus.
V tomto období sa formovali tradičné charakteristiky japonského manažmentu, ktoré sa v určitej modifikovanej podobe používajú aj v súčasnosti:
·  statusový systém diferenciácie pracovníkov,
·  celoživotné zamestnanie,
·  systém odmeňovania a služobného postupu,
·  ringi-systém rozhodovania.

Statusový systém diferenciácie pracovníkov v tradičnom systéme riadenia vychádzal z členenia pracovníkov na dve skupiny: riadni pracovníci a dočasní, resp. sezónni pracovníci. V predvojnovom období spravidla 20% všetkých zamestnancov bolo dočasných. Statusový systém nie je totožný s pracovným zariadením. Status podmieňuje funkčné zaradenie. Napríklad majster môže byť menovaný z radov robotníkov prvej kategórie. To znamená, že pracovník získa najprv status a potom pracovné zaradenie.

Celoživotné zamestnanie(celoživotný pracovný pomer) mohol získať v japonskej priemyselnej firme len pracovník, ktorý nastúpil do zamestnania ihneď po ukončení štúdia. Tento princíp bol uplatňovaný hlavne vo veľkých firmách. Z hľadiska zamestnávateľov mal výhodu v stabilizácii pracovnej sily a zamestnancov zaručoval prácu až do dôchodku.

Systém odmeňovania a služobný postup bezprostredne súviseli s vekom pracovníka. Pretože neexistovali detailné opisy práce, neexistovalo ani odmeňovanie podľa výkonov. Odmeňovanie bolo založené na vekovom princípe (princíp seniority), t. j. dĺžke praxe v podnik. Rovnaké kritérium bolo používané aj pri povyšovaní a obsadzovaní vedúcich funkcií.

Ringi-systém rozhodovania je to systém riadenia zdola nahor (bottom-up), založený na konsenze. Spočíva v tom, že každý pracovník má možnosť iniciatívne riešiť problém, prísť s nápadom. V písomnom formulári („ring-šo“) problematiku objasní a predloží riešenie. Doklad odovzdá najbližšiemu vedúcemu so žiadosťou o súhlas. Schválený doklad ďalej prejde rukami každého pracovníka, ktorý bude rozhodovaním ovplyvnený a bude sa podieľať na jeho riešení. Vedúci môže pripojiť svoje výhrady a konkrétne návrhy. Doklad postupuje až k vrcholnému vedeniu, ktoré svoj súhlas potvrdí a schválené rozhodnutie sa vracia k pôvodnému navrhovateľovi na realizáciu.

Výhody:
- iniciatíva pracovníkov
- vznik nových nápadov
- naplňovanie kolektívnych cieľov
- ak s návrhom všetci súhlasia je takmer istá realizácia

Nevýhody:
- málo operatívny, zdĺhavý a byrokratický systém
- chýbajú informácie pre rozhodovanie
- nie definovaná zodpovednosť za prijaté rozhodnutia




2.etapa (1946 až do dnes)

Po druhej svetovej vojne sa v Japonsku začali mimoriadne aktívne zavádzať západné, hlavne americké metódy riadenia. Súviselo to s prijatými programami zvýšenia produktivity práce, priemyselnej racionalizácie, zabezpečenia konkurencieschopnosti atď. Japonský manažment, najviac ovplyvnili americký odborníci: Viliam E. Deming, Joseph M Juran a P. F. Drucker.

W. E. Deming prišiel do Japonska na pozvanie japonských vedúcich predstaviteľov v roku 1950. V japonských firmách vyučoval systémy riadenia kvality. Japonci v tej dobe mali veľký problém s kvalitou ich výrobkov, po zavedení jeho metód sa desaťnásobne znížila nepodarkovosť Základom jeho prístupu bolo štatistické riadenie kvality a krúžky akosti. Od roku 1953 sa v Japonsku udeľuje Demingova cena kvality a mesiac november je mesiac kvality.

J. M Juran sa zaoberal organizáciou výroby v podniku a riadením práce ľudí. V Japonsku aplikoval systém zásobovania „JIT“, ktorý bol vyvinutý pre potreby výrobných programov v USA počas druhej svetovej vojny. Metóda je zameraná na minimalizáciu veľkých zásob, pričom sa znižujú nielen náklady na zásoby, ale zároveň sa zvyšuje produktivita práce a kvalita výrobku.

P. F. Druckera Japonci uznávajú ako protagonistu manažmentu a marketingu. V manažérskom chápaní považoval pracovníkov za zdroj, a nie náklad, preto musia byť usmerňovaní tak, aby prevzali zodpovednosť za svoje vlastné ciele a produktivitu práce riadenej skupinou. Zdôrazňoval, že stratégia je určujúca pre konkrétne organizačné formy. Presadzoval, že v marketingu firmy je orientácia na zákazníka prioritou. Podnik môže existovať len vtedy, keď berie do úvahy trh. Marketingovú koncepciu manažmentu opísal vo  svojej knihe Prax riadenia, ktorú Japonci častokrát využívali.

Vývoj japonského hospodárstva po druhej svetovej vojne bol výrazne poznamenaný štátnymi zásahmi. Od 50. rokov tu bola silná ekonomická regulácia zo strany vlády. To sa prejavilo v obsahu priemyselnej politiky, ktorá sa postupne menila: v 60. rokoch orientácia na postupnú liberalizáciu obchodu a kapitálu a ďalšiu industrializáciu; v 70. rokoch orientácia priemyslu na odvetvia s vyššou pridanou hodnotou a regulácia úrokových sadzieb vládou a ústrednou bankou. Zároveň boli na to utvorené aj inštitucionálne podmienky, z ktorých ústredné boli: ministerstvo zahraničného obchodu a priemyslu (MITI), ministerstvo financií, ekonomická plánovacia agentúra.

V súčasnosti sa mení vzťah vlády a hospodárstva a intenzita priameho zasahovania zoslabuje predovšetkým vo vzťahu k súkromného sektoru. V porovnaní s inými vyspelými krajinami je vplyv vlády ešte stále na vysokej úrovni.

Osobitnou kapitolou japonského hospodárstva je postavenie odborov. Nie sú organizované na horizontálnom princípe, ale na vertikálnom t.j. Na podnikovej báze a zahŕňajú všetkých zamestnancov. Tento prístup súvisí s podstatou japonského kolektivizmu a so systémom celoživotného zamestnávania. Podstatná časť predstaviteľov japonského manažmentu pokladá za potrebné modifikovať tradičný japonský model manažmentu. Pripomienky sa týkajú predovšetkým oblasti strategického a personálneho manažmentu. V oblasti strategického manažmentu sa vedú polemiky o vplyve vládnej politiky a jej rozsahu na podnikateľskú sféru, o princípe slobody trhu a miere vládnej zodpovednosti za dôležité otázky, akými sú spravodlivé rozdelenie prímov, optimálne rozmiestnenie zdrojov, ako aj minimalizácia negatívnych vplyvov ekonomických aktivít na spoločnosť a prírodné prostredie.

V oblasti personálneho manažmentu sa prehodnocujú predovšetkým spôsoby výberu pracovníkov v súvislosti s celoživotným pracovným pomerom, systémy odmeňovania a služobného postupu, ktoré diskriminovali určitú časť zamestnancov a rigi-systém rozhodovania.

Mnohý odborníci považujú za kľúč k japonskému úspechu stratégiu KAIZEN. Ide o nepretržité zlepšovanie kvality v podnikových procesoch a to v malých krokoch. Do tohto zlepšovacieho procesu sú zahrnutí vedúci aj rádoví pracovníci. Kaizen vyžaduje myslenie orientovanie na postup, pretože až po zlepšení postupu možno očakávať lepšie výsledky. Prednosťou kaizenu je, že nepotrebuje špeciálnu techniku ani novú technológiu. Obyčajne na to stačia podnikové skúsenosti. Japonci si však uvedomujú, že popri Kaizene-neprestajnom zlepšovaní sú potrebné aj radikálne zmeny a nové ciele.


Európsky management

Európsky management je v mnohom podobný tomu americkému, preto sa niekedy nazýva aj euro-americký alebo západný management. Tento vplyv amerického priemyslu bol značný hlavne po skončení druhej svetovej vojny, keď si vojnou zničená Európa začala uvedomovať vyspelosť amerického managementu, ktorý nebol priamo zasiahnutý vojnovým konfliktom. Postupne začala aplikovať jeho metódy avšak samozrejme musela prihliadať na odlišnosti prostredia čo sa týka nielen krajiny ale aj kultúrneho a sociálneho zázemia a preto aj v rámci Európy vznikli rozdiely a osobitosti managementu.
Medzi také hlavné skupiny krajín patria :
· Škandinávske
· Anglosaské
· Germánske
· Francúzke
· Juhoeurópske ( Taliansko, Španielsko, Portugalsko )

Škandinávske krajiny

- sociálne istoty a vymoženosti
- podobne ako v USA sa presadil individualizmus
- nedostatky sú hlavne v oblastiach daňovníctva, dĺžky pracovného č- asu a produktivity práce

Anglosaské krajiny

- taktiež je tu dominantný individualizmus
- byrokracia zapríč- inená snahou obmedziť neistotu
- tieto krajiny sú svojim prístupom najviac príbuzné americkému managementu


Germánske krajiny

- Nemecko aplikovalo poznatky získané o americkom managemente
- Avšak zaviedlo odlišný systém výroby, ten sa predovšetkým opieral o ľudí
- Nemecko vyniká aj v rovnocennej produktivite práce USA a Japonsku pri najkratšom povinnom pracovnom č- ase
- Zároveň má najmenej narušovaný pracovný režim štrajkami a inými poruchami
- Veľkým prínosom je vysoká vedecká a technická kvalifikovanosť a vzdelanosť na každej pozícii (inžinier, továrenský majster, robotník)
- Predchádza tomu niekoľkoroč- ná uč- ebná príprava a diplom
- Od 1951 zákon zabezpeč- uje spolurozhodovanie pracovníkov a viedol k „priemyselnej spolupráci kapitálu a práce“.

Francúzsko

- Francúzky management si zakladá na tradíciách
- V krajine bol znač- ný vplyv štátnych zásahov do hospodárstva, samotných podnikov a iných obchodných sfér
- Pre Francúzsko je typické plánovanie a riadenie
- Pre francúzskych mangerov sa oč- akáva sila osobnosti a autoritatívny prístup a štýl vedenia
- Vo Francúzku sa za tvorcu koncepcie managementu považuje Henri Fayol. So svojich dlhoroč- ných skúseností v riadení banského podniku vyvodil cenné teoretické poznatky

Juhoeurópske krajiny

- v týchto krajinách sa podobne ako v Japonsku uplatňuje zväč- ša kolektivizmus
- taliansky manažeri pracujú v prostredí, kde sa málo znáša riziko
- na druhej strane stále majú veľkú konkurencie schopnosť


Porovnanie európskeho, amerického a japonského manažmentu

Hlavné rozdiely:

Americký manažment:

individualizmus
krátkodobé zamestnanie (striedanie zamestnaní)
mzdový systém založený na schopnostiach a výkonoch
postup závislý od schopností
segmentovaný záujem o zamestnanca
systém riadenia „top-down“
tendencia k decentralizácii právomocí
autoritatívne rozhodovanie vedúcich
individuálna zodpovednosť
autorita vedúceho
zásadné inovačné zmeny
horizontálne orientované odbory
rozvoj vnútornej súťaživosti

Japonský manažment:

kolektivizmus
celoživotné zamestnanie
mzdový systém založený na veku
postup závislý od veku
celostný záujem o zamestnanca ako o človeka
systém riadenia „bottom-up“
tendencia k silnej centralizácii právomoci
spolurozhodovanie
kolektívna zodpovednosť
vedúci chce získať ľudí pre plnenie úloh, riadiť a viesť ich silou autority
postupné zmeny ako základ neustáleho zlepšovania
vertikálne organizované odbory
preferovanie harmónie v kolektíve

V súčasnosti sa tieto rozdiely v manažmente redukujú vplyvom globalizácie. Krajiny sa navzájom od seba učia. Ale naďalej treba byť opatrný pri aplikácii poznatkov získaných z iných krajín lebo stále existujú fixné a nemenné obmedzenia zo strany sociálno-ekonomických, akultúrno-historických, legislatívnych a politických podmienok jednotlivých krajín.





Bibliografia: Manažment, Miroslav Majtán a kol., Sprint 2003



ako to funguje?